Планирование себестоимости продукции на нефтегазодобывающем предприятии

Обобщенными показателями успешности действующей стратегии являются: увеличение или уменьшение доли рынка, изменение рентабельности, динамика чистой прибыли, окупаемость капиталовложений и сравнение темпов роста продаж предприятия и роста рынка в целом.

SWOT-анализ  позволяет выявить сильные и  слабые стороны предприятия, внешние возможности и угрозы на основе анализа потребителей, конкурентов и рынка. Успешная стратегия должна строиться на принципе увязки внутренних  возможностей предприятия и внешней среды.

2. Определение  миссии и целей предприятия.

Под миссией понимается основная цель предприятия или четко выраженная причина его существования. Миссия предприятия характеризуется количественными показателями, выражающими цели развития: темпы роста продаж, размер доли рынка, уровень прибыльности и денежный оборот.

3. Выбор  стратегии развития предприятия на основе анализа стратегических альтернатив.

Выделяют следующие типы базовой конкурентной стратегии:

1. Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек производства товара и услуг, что привлекает большое количество покупателей.
2. Стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большего количества покупателей.
3. Стратегия оптимальных издержек дает возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (самые низкие) издержки и цены относительно производимой продукции с аналогичными чертами и качеством.
4. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства.
5. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.

Выбор определенной стратегии, основанный на результатах предшествующего анализа, должен быть подкреплен ресурсами предприятия в процессе ее осуществления. На этом этапе разрабатываются функциональные стратегии – это стратегии  в области маркетинга, производства, НИОКР, инвестиций, трудовых ресурсов и финансов.

4. Реализация и оценка стратегии.

На этом этапе разрабатываются политика и процедуры, текущие и оперативные планы подразделений, формируются системы распределения ресурсов и составляются бюджеты, обеспечивающие реализацию стратегий, планов и программ. Механизм реализации стратегии включает построение адекватных организационных структур, финансирование функциональных стратегий, подбор руководителей.

Роль стратегического плана для предприятия в условиях рыночной экономики лучше всего может быть показана в сравнении с плановой экономикой. Раньше при разработке своих планов предприятие получало извне информацию о номенклатуре производимой продукции, поставщиках и потребителях, ценах на свою продукцию. Изменить эти показатели было невозможно, они закладывались в планы предприятия. В условиях рынка предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены поставщиков, рынки сбыта, а самое главное – свои долгосрочные цели и стратегию их достижения. Эту часть плановой работы и охватывает разработка стратегического плана.

Те предприятия, которые не используют стратегическое планирование, обречены на проигрыш своим конкурентам и утомительную борьбу за выживание.

Б)  Долгосрочное планирование основано на методе экстраполяции, то есть использовании тенденции в динамике показателей за прошлый период, и, на основе постановки оптимистических целей, распространении этой тенденции с некоторым завышением  показателей   на будущий период. Здесь делается расчет на то, что будущее будет лучше прошлого. Долгосрочные планы нацелены на решение самостоятельных проблем стратегии фирмы. Такие планы разрабатываются как составная часть стратегических планов.

В системе долгосрочного планирования (рис. 1.2.) цели стратегий предприятия реализуются в долгосрочных программах и бюджетах (годовых планах) [14].

Среднесрочное планирование охватывает пятилетний период как наиболее удобный для обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. Среднесрочные планы предусматривают разработку мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Оперативный контроль                                           Стратегический контроль

 

Рис. 1.1. Схема стратегического планирования

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.2. Схема долгосрочного планирования

 

В среднесрочных планах формулируются основные задачи на пятилетний период:

- производственная  стратегия фирмы в целом и  каждого подразделения (реконструкция  и расширение производственных  мощностей, освоение новой продукции  и расширение ассортимента);

- стратегия  сбыта (структура сбытовой сети  и ее развитие; степень контроля  над рынком и внедрение на  новые рынки; проведение мероприятий, содействующих расширению сбыта);

- кадровая  политика (состав и структура  штатов, их подготовка и использование);

- определение  объема и структуры необходимых  ресурсов и форм МТС с учетом  внутрифирменной специализации  и кооперирования производства;

- финансовая  стратегия (объемы и направления  капитальных вложений, источники  финансирования, структура портфеля  ценных бумаг, потоки реальных  денег от инвестиционной и  производственной деятельности).

Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов.

Текущее планирование осуществляется сроком на один год с разбивкой по кварталам. В текущих планах увязываются все направления деятельности фирмы и работа всех функциональных подразделений на текущий финансовый год.

Текущее планирование имеет некоторые особенности в условиях рыночной экономики. Во-первых, текущее планирование должно рассматриваться как этап реализации стратегии предприятия и долгосрочных программ. Во-вторых, если раньше отправной точкой текущих планов был план производства, то теперь это место занимает прогноз продаж на текущий год.

Текущие планы имеют детальный характер и разрабатываются по функциональным подразделениям в виде смет. Совокупность смет находит отражение в едином годовом бюджете или финансовом плане предприятия, где планируются денежные потоки, прибыли, убытки и состояние баланса.

Основу бюджета составляет прогноз продаж и исчисление издержек производства. На основе прогноза продаж составляются текущие планы производства, маркетинга, снабжения, развития персонала, научных исследований и разработок, инвестиций, финансирования, денежных поступлений. Бюджет фирмы охватывает все стороны ее деятельности и служит средством координации работы всех подразделений фирмы.

Краткосрочный и текущий планы экономического и социального развития состоят из следующих разделов:

1. Основные технико-экономические показатели.
2. План маркетинга.
3. Плановые нормы и нормативы.
4. План инновационной и научно-технической деятельности.
5. План повышения эффективности производства
6. План производства и реализации продукции.
7. План капитального строительства и капитальных вложений.
8. План материально-технического обеспечения.
9. План персонала и  оплаты труда.
10. План  себестоимости продукции.
11. План  прибыли и рентабельности.
12. План социального развития трудового коллектива.
13. План мероприятий по охране природы и рациональному использованию природных ресурсов.
14. Финансовый план.

Процесс организации внутрифирменного планирования на предприятии, разработанный Виханским О. С. и Наумовым А. И. [21], представлен в табл. 1.1.  

         Оперативное планирование сроком на одну смену, сутки, декаду, месяц – детальные планы, посвященные решению конкретных вопросов деятельности предприятия. Эти планы имеют узкую направленность, высокую степень детализации и характеризуются большим разнообразием используемых приемов и методов.

Целью оперативного планирования является ежедневное обеспечение согласованных действий всех производственных подразделений предприятия, связанных между собой взаимной кооперацией труда и последовательностью выполнения технологических процессов с целью организации ритмичного выполнения плана производства и реализации продукции.

  Таблица 1.1 – Организация процесса внутрифирменного планирования

 

Месяцы предпланового года	Порядок действий при планировании
Март – июнь	Отдел планирования изучает рынок и конкурентную среду, делает оценки деловой активности, уточняет стратегию в отношении рынков, продукции, финансов и т. п.; в июне предпланового года – плановые цели. Показатели и приоритеты устанавливаются и утверждаются высшим руководством
Июль	Проводится конференция по планированию для актива руководящих работников организации. Высшее руководство организации представляет участникам свои планы и стратегию. Участники решают, что необходимо сделать в подразделениях предприятия
Август	Участники конференции (руководители подразделений, главные специалисты и т. п.) возвращаются на места, интерпретируют предлагаемые плановые задачи применительно к своим участкам работы. Разрабатывается график оперативного планирования
Сентябрь	Предварительные плановые задачи последовательно доводятся до всех уровней организации вплоть до самого нижнего – рабочей группы. На их основе каждое подразделение и участок готовят свои встречные предложения по каждому разделу плана организации. Данные передаются наверх, где проводится их оценка и определяется    возможность достижения поставленных высшим руководством целей
Октябрь	Руководители подразделений проводят еще одну итерацию плановых предложений с руководством организации, вносят в планы необходимые изменения
Ноябрь	Высшее руководство организации утверждает окончательный вариант плана организации
Декабрь	Централизованные  функциональные службы проверяют готовность частей и подразделений организации к выполнению плана следующего года (например: заключены ли договора с поставщиками, достаточен ли уровень квалификации рабочей силы и т. п.).

 

Процесс планирования в крупной производственной организации в условиях рыночной экономики представлен на рис. 1.3.

Система планов предприятия представлена на рис. 1.4.

 

Рис. 1.3. Процесс планирования в крупной производственной организации в условиях рыночной экономики

 

 

Рис. 1.4. Система планов предприятия

 

1.2 Себестоимость

Себестоимость - это финансовые затраты предприятия, направленные на обслуживание текущих расходов по производству и реализации товаров и услуг. Себестоимость включает в себя издержки на материалы, накладные расходы, энергию, заработную плату, амортизацию и т.д.

В экономической науке и для прикладных задач выделяется несколько типов себестоимости:

• Полная себестоимость (средняя) — совокупность полных издержек (с включением коммерческих затрат);
• Предельная себестоимость — это себестоимость каждой последующей произведенной единицы продукции;

Под структурой себестоимости понимаются ее состав по элементам или статьям и их доля в полной себестоимости. Виды себестоимости:

• Себестоимость по статьям калькуляции (распределение затрат для составления себестоимости по статьям учёта);
• Себестоимость по элементам затрат.

Структура себестоимости по статьям калькуляции:

• 1) Материалы, прочее (комплектующие, полуфабрикаты, агрегаты, узлы и т. д.)
• 2) Топливо, энергия идущая на производство
• 3) Амортизация основных производственных фондов (ОПФ, или 2-я группа основных средств: оборудование, станки, техника и т.п.)
• 4) Основная заработная плата основного персонала (оклад, тариф)
• 5) Дополнительная заработная плата основного персонала (надбавки, доплаты к тарифным ставкам и должностным окладам в размерах, предусмотренных действующим законодательством; калькулируются как процент от п.4)
• 6) Отчисления на социальные мероприятия (пенсионный фонд, фонд безработицы, фонд социального страхования, фонд платы за несчастные случаи; начисляется процентом от основной заработной платы)
• 7) Общепроизводственные расходы (ОПР: расходы на сбыт, внутрипроизводственные затраты, ФОТ служащих и прочее (например ремонт: закупка паркета, клея, ламината, штукатурки и т. д.); калькулируется как процент от п.4)
• 8) Командировочные расходы — стоимость билетов, суточные, оплата жилья
• 9) Работы сторонних организаций (контрагентов)
• 10) Административные расходы — расходы на содержание аппарата управления