Планирование на предприятии

каждый из работников предприятия (подразделения) получает более глубокое понимание деятельности предприятия (подразделения);

личное участие работников в процессе планирования приводит к  тому, что планы предприятия (подразделения) становятся личными планами работающих, а их реализация приносит личное удовлетворение;

работники предприятия, занимаясь  планированием, развивают себя как  личности.

Принцип непрерывности заключается  в том, что процесс планирования на предприятии должен осуществляться постоянно, а разработанные планы  непрерывно приходить на смену друг другу, перекрывать друг друга. Это  обусловлено неопределенностью  внешней и внутренней среды, сменой условий существования, и как  следствие происходит корректировка  планов. Изменяются не только условия, но и представление об условиях и  возможностях предприятия.

Принцип гибкости связан с  принципом непрерывности. Состоит  в придании планам способности менять свои параметры, поэтому в планах обычно предусматриваются резервы. Эти резервы должны быть оптимальными, иначе затраты могут оказаться  настолько высокими, что гибкость плана и связанные с ней  преимущества не окупятся. В условиях рыночной экономики резервы обычно создаются в мощностях. А вообще принцип гибкости реализуется в  известном афоризме: «План не догма, а руководство к действию».

Принцип эффективности заключается  в том, что затраты на планирование не должны превышать эффект от его  применения, то есть планы должны быть конкретизированы и детализированы настолько, насколько это необходимо для управления при наличии соответствующей  плановой службы, ведь ее содержание также  требует средств.

4. Структура планов  предприятия

 

Структуру планов предприятия  следует рассматривать в трех аспектах: временном, производственно-структурном  и содержательном[5].

Одним из недостатков существующей практики планирования на предприятиях является преобладающее внимание к  текущим задачам. В результате перспективная  деятельность предприятий остается без надлежащего внимания. Чтобы  избежать такого положения, необходимо планирование разделить на стратегическое и тактическое, так как несмотря на взаимодействие, эти виды планирования относительно самостоятельные.

В зависимости от охваченного  временного отрезка тактические  планы делятся на три типа: долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные.

Долгосрочное планирование обычно охватывает длительные периоды  времени - до 10, а иногда и более  лет.

Среднесрочное планирование конкретизирует ориентиры долгосрочных планов. Планы рассчитываются на более  короткий период. До недавнего времени  предел среднесрочного планирования равнялся пяти годам. Однако в связи с увеличением  скорости развития внешней среды  предел среднесрочного планирования сократился, и пятилетнее планирование перешло  в разряд долгосрочных.

Краткосрочное (текущее) планирование - это разработка планов на один год  с разбивкой по кварталам, а отдельных  показателей и по месяцам. Иногда детализация, то есть разбивка по месяцам, происходит в процессе реализации планов1.

В производственно-структурном  аспекте планирование можно рассматривать:

на корпоративном (для  ассоциации, концерна, объединения  и т. д.) уровне;

на уровне самостоятельных  экономических единиц типа предприятие, филиал;

на уровне подразделений  предприятия - цеха, участка.

Наряду с технико - экономическим планированием (ТЭП), о котором до сих пор шла речь, следует учитывать и оперативно - производственное планирование (ОПП). Существуют следующие различия между ТЭП и ОПП.

1. Объекты планирования

В ТЭП - вся деятельность В ОПП - производственный процесс

предприятия и его, структурных  как совокупность операций. Строгая

подразделений их увязка в  пространстве и во

времени.

 

2. Измерители

В ТЭП - объемные, укрупнен- В ОПП - физически детализирован-

ные: штуки, рубли ные: детале-операции

 

3. Периоды планирования

В ТЭП - год, квартал, месяц В ОПП - квартал, месяц, декада

неделя, сутки, смена, час

 

4. Связь с ресурсами

В ТЭП - объемная, путем сопос- В ОПП - объемно-календарная, с

тавления ресурсов с потребнос- учетом запуска-выпуска

тями

 

5.Методы воздействия  на ход производства

В ТЭП - путем доведения заданий В ОПП - путем доведения планов -

по выпуску продукции, норм рас- графиков хода процессов до ли-

хода, затрат. нейных руководителей - путем не-

Путем анализа состояния  объекта посредственного приведения сис-

и разработки рекомендаций ли- темы в равновесие, к заданным

нейному руководству параметрам

 

Таким образом, с помощью  ТЭП разрабатываются проекты  деятельности предприятия, его структурных  подразделений по всем технико - экономическим и социальным показателям. С помощью ОПП осуществляется задание параметров производственного процесса, наблюдение за ним и его регулирование. ТЭП может быть комплексным и функциональным, направленным на отдельные виды деятельности.

5. Организация  внутрипроизводственного планирования

 

Организация как функция  управления - понятие многозначное. Включает в себя: разработку организационной  структуры управления, его информационное обеспечение, технологию обработки  информации и принятия решения. Рассмотрим оргструктуру и организацию планирования на предприятиях[3].

В вышеизложенном разделе  было выделено два самостоятельных  вида планирования: ТЭП и ОПП. Технико-экономическое  планирование предприятия осуществляется планово-экономическим отделом (ПЭО), а в целях - планово- экономическим  бюро (ПЭБ) или отдельными исполнителями, на которых возложено выполнение этих функций. Оперативно - производственным планированием на предприятии занимается планово-диспетчерский отдел (ПДО)1, а в цехах - планово-диспетчерское  бюро (ПДБ). В административном плане  работа этих подразделений курируется заместителем директора по экономике  и заместителем директора по производству соответственно.

Крупные предприятия, как  правило, осуществляют разработку всех видов планов: стратегических и тактических, а также осуществляют оперативное  планирование. Предприятия меньших  размеров упрощают процесс планирования, сводя его к разработке пятилетнего  плана и текущего годового плана.

Очень важным элементом планирования является установление содержания работ  по планированию. В общем, виде безотносительно  к конкретным подразделениям плановых служб можно перечислить следующие  виды плановой работы:

систематический и целевой  анализ выполнения показателей планов в текущем периоде;

оценка факторов, влияющих на выполнение планов и при необходимости  соответствующее информирование линейных руководителей (периодически или по необходимости, устно или письменно, в регламентированной или письменно, в регламентированной или свободной  форме) для принятия соответствующих  мер;

подготовка отчетов о  работе за прошедший период;

ведение статистического  учета;

ведение нормативного хозяйства  для обеспечения качественной разработки плановых решений;

разработка стратегических и тактических планов;

доведение разработанных  планов до соответствующих подразделений;

К перечисленным видам  работы планово-экономических служб  следует добавить:

составление нормативных  и плановых калькуляций, утверждение  цен;

определение экономической  эффективности мероприятий новой  техники, технологии, рационализаторских и изобретательских предложений;

разработка бизнес-планов инвестиционных проектов;

совместно с бухгалтерией, отделом труда и заработной плату (ОтиЗом) организация внутрипроизводственного хозрасчета.

Полнота перечисления видов  деятельности в данном случае не имеет  значения. Для организации планирования важно другое - уяснить весь процесс планирования, распределить работы в пространстве (кто?) и во времени (когда?). Это можно сделать в виде схем, графиков и т. д. Очень важно также разделить во времени процессы стратегического и тактического планирования, ибо в противном случае неотложность оперативных решений начинает доминировать над стратегическими проблемами и предприятие потеряет ориентиры своей деятельности.

В процессе планирования принимают  участие, во-первых, высшее руководство  предприятия, во-вторых, команда плановиков, в-третьих, руководители и специалисты  подразделений. Высшее руководство  является архитектором процесса планирования, определяет фазы и последовательность работ, принимает решения по стратегическому  планированию. И, наконец, контролирует выполнение каждого этапа процесса планирования. Руководители и специалисты  подразделений принимают решения  по планам своего функционального направления  деятельности, проводят анализ внутренней и внешней среды организации, осуществляет контроль. Плановая служба выступает «катализатором» процессов  планирования, выполняет методологические и основные исполнительные функции  по всем этапам процесса планирования.

Полезным для предприятий  и организаций было бы привлечение  консультантов по планированию так, как это имеет место в верхних  эшелонах власти (правительство, парламент, министерства), где практикуется наличие  этих категорий работников в лице советников.

Состав и величина служб  планирования на предприятии зависят  от размеров предприятия, степени централизации, представлений о стиле управления. На каждом предприятии этот вопрос решается индивидуально.

 

6. Общие понятия  стратегического планирования

 

Для осуществления эффективного стратегического планирования необходимо иметь представление о сущности стратегического планирования в  целом, его этапах и методах разработки стратегии.

В литературе даются различные  определения стратегического планирования, что объясняется различными объектами  анализа и аспектами рассмотрения, хотя сопоставление понятий свидетельствует, что принципиальных различий между  ними нет.

Исходным для определения  понятия стратегического планирования является понятие стратегии. Оно  имеет древнегреческое происхождение  и означает искусство полководца находить правильные пути к достижению победы. Применительно к планированию развития социально-экономических  систем стратегия - это совокупность генеральных целей и средств  их достижения. Стратегия представляет собой процесс выработки целей, определение необходимых средств  и направлений действий. Результатом  стратегического планирования является совокупность планов развития предприятия, рассчитанных на длительную перспективу[4].

Однако наряду с понятием стратегического планирования широкое  хождение имеет и понятие долгосрочного  планирования.

Одни специалисты, отождествляя эти понятия, считают, что стратегическое планирование - это долгосрочное планирование, ориентированное на конечные результаты. Другие специалисты (мы разделяем эту  точку зрения) различают эти понятия  и считают, что долгосрочное планирование основывается преимущественно на экстраполяции1 сложившихся тенденцией и соответствующей оценке состояния объекта в будущем. Недостатком такого подхода является именно перенос прошлых тенденций и структурных характеристик на будущее. Стратегическое планирование же - это планирование от будущего к настоящему исходя из глобальных идей и поставленных целей развития. Стратегия не функция времени, а функция поставленной цели развития, специфическое, ориентированное на будущее направление развития.

Нет необходимости и целесообразности стратегического планирования всех показателей работы предприятия, его  структурных подразделений. Объектами  стратегических решений и, соответственно, разработки стратегических планов могут  быть рыночная стратегия, новая продукция  и услуги, темпы развития предприятия, совершенствование производственной структуры, повышение финансовой устойчивости, кадровое развитие и т. д.

Из рассмотренных стратегий  в условиях рыночной экономики наиболее важной является рыночная стратегия, которая  характеризуется такими показателями, как доля рынка, занимаемая продукцией предприятия, и динамика изменения  доли рынка. Не менее важное значение имеет и финансовая устойчивость предприятия.

Стратегическое планирование - еще молодое направление экономической  науки, пик его популярности пришелся на конец 70-х - начало 80-х годов 20-го столетия, тогда оно как панацея от многих бед.

Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма разработки планов. Но в целом оно укладывается в общую технологию принятия управленческих решений и состоит из следующих взаимосвязанных этапов: определение основных ориентиров развития; исследование внешней и внутренней среды организации; определение возможных вариантов стратегии; выбор одного из вариантов и определение собственной стратегии; разработка окончательного стратегического плана исходя из проведенных разработок и предложений нижестоящих уровней управления.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Написав курсовую работу на тему «Содержание планирования на предприятии», можно сделать следующие выводы:

основное управляющее  воздействие субъекта на объект происходит через функцию планирование, поскольку  с помощью планирования устанавливаются  параметры функционирования системы (подсистемы);

следует отметить, что внутрипроизводственное планирование предприятия - это многоуровневая система, в которой объект управления вышестоящей системы превращается в субъект управления нижестоящей  системы;

таким образом, планирование, - это задание целей системе, подсистеме, и процесс проектирования желаемого  будущего. Конечным результатом такого процесса являются плановые решения - основа последующей целенаправленной деятельности. Взаимосвязь плановых решений с последующими заданиями  представляет основную трудность процесса планирования;

планирование является одним  из способов прояснения будущего, в  которые включены: вертикальная интеграция, контроль над спросом, использование  контрактных отношений, создание предпринимательских  сетей;

к числу основных принципов  планирования на предприятии относятся  системность, участие, непрерывность, гибкость, эффективность;

следует подчеркнуть, что  одним из недостатков существующей практики планирования на предприятиях является преобладающее внимание к  текущим задачам. В результате перспективная  деятельность предприятий остается без надлежащего внимания;

в зависимости от охваченного  временного отрезка тактические  планы делятся на три типа: долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные;