Планирование: как увеличить шансы на успех

Планирование: как увеличить шансы на успех

В ресторанном бизнесе важность планирования переоценить трудно. Задумывая новый проект, мы уже начинаем строить планы. Например, отвечаем на вопросы: кого пригласить на должности управляющего и шеф-повара, что составит концепцию, когда мы собираемся открыться, где расположится заведение и как мы соберем необходимые ресурсы и осуществим задуманное.

Однако еще до открытия точки общественного питания  мы обязаны также просчитать, станет ли заведение прибыльным, оправдает ли наши надежды в части финансовых результатов. Кроме того, мы планируем, будет ли это авторский ресторан или сетевой проект, поскольку все дальнейшие шаги в каждом случае сильно разнятся. Нам придется также запланировать бюджет, который позволит правильно распределять финансовые ресурсы и развиваться бизнесу дальше. И все это еще до открытия!  
После знаменательного события планирования не убавится, изменятся только формы. Также придется сверяться с планами и анализировать, насколько задуманное выполняется. Надо вовремя вносить коррективы, чтобы не остаться в конце «у разбитого корыта» только оттого, что красивая и стройная программа где-то не сработала, а мы этого вовремя не заметили. План — это не железобетонная конструкция, он, несомненно, подлежит изменениям. И гибкость руководителя помогает своевременно принимать меры, позволяющие вернуться на путь, ведущий к достижению поставленной цели, даже если мы где-то ошиблись в первоначальных замыслах.  
Планирование вообще можно определить как процесс установления цели и определения, кто, что, когда, где и как будет делать для ее достижения. Важно запомнить, что планирование само по себе не гарантирует успех, но увеличивает шансы на него.  
 
Плановые плюсы  
Я знаю многих руководителей, особенно в ресторанном бизнесе, которые говорят, что у них нет времени на планирование. Зачем же нам нужно тратить на него время? Что оно дает?

Ориентиры для работы персонала. Четкие планы позволяют сотрудникам достигать цели, поставленные перед ними. Каждый может понять свою роль и внести посильный вклад в общую цель подразделения.  
 
В заведениях, где план ставился для управляющего, который разбивал его в свою очередь на планы для менеджеров смены и рядового персонала, финансовые результаты значительно улучшились. Каждый четко понимал, что общий итог зависит от него и что при его достижении личные доходы также вырастут. Это дало сотрудникам ощущение причастности и понимания собственного вклада.  
 
Предотвращение проблем. Во время планирования управленец может предвидеть возможные проблемы и предотвратить их. Составление планов позволяет иметь в наличии все необходимые ресурсы, чтобы работать эффективно.  
Например, ошибка, которую совершает большинство управленцев при планировании, — это отсутствие планово-убыточного периода. Конечно, всем хочется, чтобы с первого же месяца работы заведение приносило операционную прибыль. К сожалению, особенно после кризиса, раскрутка новой точки стала проходить гораздо сложнее. Потому рисовать радужные планы вместо того, чтобы реально взглянуть на ситуацию, — это не самый лучший способ получения средств.  
Более эффективное принятие решений. Руководители ежедневно принимают решения, оказывающие влияние на подразделения. Если вы держите в голове определенный план, то повседневные ответы находятся гораздо быстрее.  
К примеру, у вас в заведении на следующий год намечена замена посуды. Естественно, этот немалый платеж вы будете относить на тот месяц, когда запланированная прибыль выше.  
Оптимизация работы. Руководители, которые планируют, как произвести больше и при этом потратить по минимуму, получают лучшее качество, более низкую цену, меньше затраченных усилий и лучшую координацию действий по сравнению с теми, кто планами не утруждается.  
Планирование — одна из основных управленческих функций. С ее помощью можно заранее распределить ограниченные ресурсы таким образом, чтобы использовать их максимально эффективно для достижения целей компании.  
Этот, казалось бы, очевидный принцип зачастую не принимается во внимание. Например, чтобы летнее кафе работало с полной отдачей, нужно набрать персонал заранее и обучить его к началу сезона. Те, кто этого не делает, сталкиваются уже летом с отсутствием персонала на рынке. Соответственно, они вынуждены проводить набор низкоквалифицированных кадров, которых и обучать-то уже некогда, так как начинается высокий сезон. В итоге кадры получаются дорогими, некачественными, обслуживание оставляет желать лучшего, эффективность предприятия низкая.  
 
Контроль. Планирование помогает руководителям измерять свой прогресс и предпринимать корректирующие действия для достижения целей.  
 
В каждом заведении мы устанавливаем план по выручке и по прибыли на квартал. Соответственно, управляющие предприятий общественного питания могут регулировать расходы внутри периода и вносить коррективы в работу подразделений для выполнения плана.  
 
Не уйти в минус  
 
Не всякое планирование приносит результаты. Какие ошибки подстерегают управленца, желающего начать такой процесс? Что может быть сделано не так?  
Плохо поставлены цели. Нечеткие и нереалистичные цели выливаются в разочарование сотрудников, которые не могут их достичь. Главная характеристика хорошего планирования — это понимание того, зачем вы вообще планируете. План «для галочки» не может принести положительных результатов.  
Некорректная информация. Планирование зависит от начальной информации, на которой оно построено. Необходимо сначала собрать весь материал и только потом приступать к процессу, основываясь на достоверных фактах.  
Недостаток коммуникации и последующего контроля результатов. Сотрудники должны знать, каковы планы и удается ли им двигаться к поставленным целям. Это возможно только тогда, когда управленец измеряет, насколько результаты достигаются, и своевременно предпринимает корректирующие действия.  
Если не получается планировать, вы фактически программируете, чтобы это не вышло! Зачастую руководители называют две причины, которые мешают им планировать: недостаток времени и необходимость быстро принимать решения и действовать. Первая основывается на весьма сомнительной логике. Вы не можете потратить один день на составление плана, зато потом готовы неделями, а то и месяцами «разгребать» проблемы, которые возникли из-за непродуманности последствий ваших решений. Вторая причина тоже очень легко оспаривается здравым смыслом. Не зря придумали поговорку «Семь раз отмерь, один — отрежь». Она вполне отражает тезис о необходимости планирования. Действия, которые производятся необдуманно, без предварительного просчета их результатов, могут привести к негативному итогу.  
 
Исключением, пожалуй, может служить только кризисная ситуация, при которой раздумье и долгое планирование действительно непозволительны. Однако даже в таком случае, как только появилось временное окно, управленцу нужно постараться распланировать дальнейшие шаги.

Ресторанная оптимизация

В каждом заведении наступает момент, когда управляющий или собственник задумывается: «А все ли идет нормально? Устраивают ли меня результаты работы? Может быть, пришло время что-нибудь поменять?».

Чтобы ответить на эти вопросы, необходимо представлять, как организация должна выглядеть в перспективе. Прояснить видение будущего ресторана можно с помощью поиска новых возможностей, следуя приведенным ниже принципам:    
• Проанализируйте источники прибыли. Порой мы недооцениваем возможности, предоставляемые нам заведением, в котором мы работаем. Например, у нас есть ресторан. Он посещается, но нас не устраивают результаты, скажем, в субботу и в воскресенье днем. Как заставить его работать в это время? В одном из наших заведений было решено ввести мастер-классы для детей в 12.00 по выходным. С детьми занимался художник, мероприятие длилось около двух часов, после него родители с детьми оставались обедать. Ресторан ожил. Усиливая тему, мы также закупили гипсовые фигурки для росписи, чтобы дети могли заняться чем-то интересным, пока родители спокойно поужинают и отдохнут. Таким образом, мы нашли дополнительный источник прибыли и заполнили заведение в ранее непопулярное время.

• Изучите потребности и запросы ваших гостей. Мы стараемся проводить в заведениях анкетирование и опросы, чтобы быть в курсе желаний наших гостей. Конечно, иногда они невыполнимы, но хотя бы шаг в направлении гостя — уже большое дело. Например, в одной из наших кофеен не слишком эффективно работает вентиляция. Причем перестройка всей системы на практике невозможна. Соответственно, встал вопрос: «Как оградить некурящих гостей от табачного дыма?». Выход был найден в виде профессионального ионизатора воздуха, который помогал справляться с дымом. Не могу сказать, что ситуация стала идеальной, но аппарат существенно очищал воздух. Главное — гости поняли, что к ним прислушиваются и стараются удовлетворить их потребности.  
• Проводите маркетинговые исследования. В индустрии питания может быть проведено множество маркетинговых исследований, но я хочу остановиться на изучении конкурентов. Управляющие, шеф-повара, менеджеры смены и лучшие сотрудники заведений имеют возможность за счет компании посетить рестораны-соперники и на собственном опыте сравнить с ними свое заведение, понять сильные и слабые стороны, взять что-то на вооружение, подметить компетентный персонал. Кроме того, поход в конкурирующий ресторан может рассматриваться как мотивация для лучших сотрудников. Мы, например, вручаем победителям внутренних конкурсов сертификаты в дорогие заведения, куда наши сотрудники никогда бы сами не попали. Естественно, эти походы заканчиваются обстоятельными рассказами, сравнениями и анализом.  
• Изучайте инновации в вашей сфере. Когда в компаниях, предлагающих профессиональное оборудование для ресторанов, появились индукционные печи, мы отнеслись к этому новшеству скептически. Во-первых, принцип их работы сильно отличался от всего, к чему мы привыкли, во-вторых, нужно было покупать специальную посуду, а значит, заменять весь «парк» кастрюль и сковородок, который у нас был, в-третьих, стоимость таких плит впечатляла. Благодаря знакомым, начавшим работать на таком оборудовании, быстро стали ясны его преимущества. Рестораторы ограничены в мощностях, тарифы на электроэнергию растут не по дням, а по часам, но у индукционных плит отсутствует инерция, нагрев происходит очень быстро. В общем, не обладая полнотой информации о новом оборудовании, мы не смогли сразу воспользоваться преимуществами, которые оно давало.  
• Создавайте и поддерживайте конкурентные преимущества своего заведения. В нашем городе довольно много баров. Один из наших собственных был хорошим, крепким заведением, но без какой-то особой «изюминки». После визита приглашенного шеф-повара он приобрел конкурентное преимущество в виде… технологии правильного приготовления стейков. В тот момент хороший стейк можно было найти только в дорогом мясном ресторане, и управляющая решила построить рекламную кампанию своего бара именно на этом. И не прогадала! Продажи мяса выросли значительно, а главное, на «правильный стейк», как это звучало в рекламе, стали специально приезжать любители мясного деликатеса. Конечно, если разрекламированное конкурентное преимущество не подтверждено реальностью, вряд ли стоит рассчитывать на успех. Но в нашем баре оно стало визитной карточкой.  
• Собирайте статистические данные и анализируйте их. В данном случае речь идет о накоплении отчетности. Чем больше статистики собрано в заведении, тем проще спрогнозировать его будущее, а также распознать отклонения и проанализировать, какие цели и задачи выставлять управляющему заведения. Наш холдинг работает с 1997 года. Статистика в электронном виде ведется с 2004-го. Рассматривая кривые за прошедшие годы, совмещенные в одном графике, можно четко понять закономерности, которые прослеживаются в выручке, прибыли, себестоимости сырья. Например, в графиках, соответствующих моментам финансового кризиса, мы видим падение в выручке и прибыли. Однако в сильных заведениях с опытными управляющими оно было непропорционально, так как руководители вовремя смогли сориентироваться и поработать с издержками, минимизируя потери. Для меня статистика — незаменимый источник информации, который помогает принимать правильные управленческие решения.  
 
• Не проводите рабочее время «сидя за столом». Конечно, нам всем приходится много работать за компьютером, однако я считаю абсолютно необходимым тестирование своих заведений в роли гостя, непосредственно общаясь с персоналом. Кроме того, я сторонник политики открытых дверей — без лишней формализации, записей у секретаря за неделю и прочих атрибутов излишне бюрократизированной неповоротливой системы. Время в бизнесе сейчас идет слишком быстро, и порой, если момент упущен, срочное решение становится просто неактуальным. Недавно мы участвовали в организации фуршета на венском балу — мероприятии важном и интересном с точки зрения PR. Так вот, решение о нашем участии нужно было принять в течение часа, иначе мероприятие перехватили бы конкуренты.  
Принимая решение о необходимости перемен, важно представлять себе ресторан или группу заведений, которыми вы руководите, как структуру, где все взаимосвязано. Модель звезды, приведенная ниже, позволяет увидеть организацию как единое целое.  
Но когда же нужно менять «дизайн» организации? Чаще всего в следующих случаях:  
- Вы открываете новую компанию или подразделение. Многие, кто создает новые компании, не задумываются о ее структуре сразу и потом, по мере роста, постоянно сталкиваются с проблемами.    
 
- Вы планируете рост. Изменение размера организации дает толчок к ее переоценке. Рост может означать наем дополнительного персонала, увеличение объемов производства, продаж, расширение на новые рынки, поиск новых каналов сбыта.    
- Вас назначили на руководящую должность либо повысили. Новых управленцев часто обвиняют в том, что они начинают перемены в организации только потому, что им хочется самоутвердиться. Чтобы обосновать изменение управленческого стиля, все старые методы работы упраздняются независимо от того, работали они или нет. Однако новому руководителю стоит оценить то, чего достигла организация, и только после этого решить, а нужны ли на самом деле изменения. Первые несколько месяцев дают возможность руководителю разобраться в состоянии дел и решить, способствует или мешает существующее положение вещей исполнению стратегии.  
- Ваша стратегия изменилась. Если ваш продукт или рынок меняется либо вы добавляете новые рестораны или выходите на новые рынки, скорее всего, всей вашей организации тоже придется меняться.  
- Организация вокруг вас меняется. Процесс перемен может быть запущен внутренними преобразованиями. Если уровень над вами подвергся реорганизации и ключевые клиенты, поставщики и партнеры сменились, значит, вас тоже это может коснуться.  
- Внешние условия существенно поменялись. Новые конкуренты, новые технологии, новые правила — это силы, могущие заставить вас переоценить ваш бизнес. Например, автоматизация труда не только снижает количество необходимого персонала, но и влияет на навыки, которыми должны обладать сотрудники. Приоритет, ранее предполагавший тщательность и продуктивность, теперь передвинулся в область навыков по принятию решений и работе с проблемами.  
- Ваша организация не дает желаемых результатов. Проблемы производительности (жалобы клиентов, потеря доли рынка, недовыполненные финансовые задачи, высокая текучесть кадров и т.д.) редко бывают результатом только одного фактора. При этом быстрые меры (тренинги, маркетинг, снижение издержек, система оплаты), направленные на устранение следствий, не искореняют причину проблемы.  
 
Итак, изменения важно и нужно делать, но есть ряд условий, которые необходимо неукоснительно соблюдать:  
 
1. Перемены ради перемен никому не нужны.  
2. Нужно четко понять проблему и только потом переходить к действиям.  
3. Важно постоянно держать руку на пульсе вашего бизнеса, чтобы успеть помочь «пациенту» раньше, чем придется констатировать летальный исход.  
4. Лучше всего работать так, чтобы осуществлять резких перемен не приходилось.  
5. При необходимости быстрых изменений нужно иметь достаточную компетенцию и решительность, чтобы их совершить.

•br /Но когда  же нужно менять «дизайн» организации? Чаще всего в следующих случаях: