Планирование хозяйственной деятельности предприятия

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Оценка планирования на предприятии в рыбопромышленном холдинге «Рыбхоз-Альфа»

3.1 Краткая характеристика предприятия

 

Рыбопромышленный холдинг «Рыбхоз-Альфа» – крупнейшее рыбодобывающее и перерабатывающее предприятие Башкортостана, успешно освоившее как внутренний, так и международный рынки.

«Рыбхоз-Альфа» динамично развивающаяся компания, быстро реагирующая на изменения рынка. Руководители картеля ориентированы на международные стандарты и это означает, что хорошо знают и учитывают запросы и потребности рынка каждого партнера, с которым сотрудничают.

Центральное производство и офис РА «Рыбхоз-Альфа» расположены непосредственно на промысловой реке, что создает ряд преимуществ для лова, беспроблемной доставки и скорейшей переработки свежей рыбопродукции. То есть, реализуя производственную схему «добыча – приемка – переработка – реализация» за кратчайший временной промежуток, что позволяет контролировать качество продукции на каждом этапе производства.

В РА «Рыбхоз-Альфа» работают более 800 рыбаков, оснащенных орудиями лова, проммеханизмами, жилыми помещениями. Для приема рыбы от рыбаков артель располагает приемотранспортными судами, наливными рыбницами, буксировщиками. Фирма способна принять и переработать 120 т рыбы ежесуточно. Ее сохранность обеспечивается наличием скороморозильных установок и холодильником общей емкостью 3100 т.

Глубокая переработка рыбы производится для выпуска такой продукции как: филе частиковых рыб (в вакуумной упаковке, глазированного), наборов (уха «Башкирская»), икра рыб частиковых и осетровых пород, вяленой, фарша, мороженой разделанной рыбы. Для стабильной работы Предприятия были внедрены энергосберегающие технологии. Наличие производственных мощностей, способных перерабатывать до 50000 т рыбы в год, позволило создать более 1500 рабочих мест.

Руководство предприятия заботится о будущем развитии рыбной отрасли, поэтому проводится работа в части осуществления природоохранных мероприятий: развитие прудового хозяйства, спасение рыбной молоди, мелиорация рыбохозяйственных водоемов, воспроизводство ценных пород рыб. Товары успели весьма положительно зарекомендовать себя на внутреннем рынке и получили наивысшую оценку за качество в странах Европы, США и в Израиле.

 

3.2 Анализ технико-экономических показателей

 

Далее проведем анализ основных технико-экономических показателей РА «Рыбхоз-Альфа» по данным представленным в Таблице 2.

В 2013 году по сравнению с 2012 выручка от реализации снизилась на 487 тыс. руб., что составляет 0,21%.

Затраты на производство продукции за анализируемый период имели такую же динамику, как и выручка, причем темпы снижения затрат выше, чем выручки от реализации продукции (работ, услуг). В целом за анализируемый период затраты на производство реализованной продукции снизились 4,24% или на 8431 тыс. руб.

Затраты на рубль товарной продукции за анализируемый период имели динамику снижения, за год они сократились на 4,65%.

Анализ прибыли (убытка) от продажи продукции (работ, услуг) показал, что предприятие РА «Рыбхоз-Альфа» в 2013 году получило прибыль в размере 41594 тыс. руб. Прибыль была получена за счет превышения выручки от продажи работ услуг над себестоимостью проданных работ. По сравнению с предыдущим годом прибыль повысилась на 7949 тыс. руб., что в процентах составило 23,61%.

Далее указаны основные показатели работы предприятия за 2 года:

 

 

 

Таблица 2

Основные показатели работы РА «Рыбхоз-Альфа»

Показатели	№ стр.	2012 г.	2013 г.	Изменение, +/-	Темп роста, %
Выручка от реализации, тыс. руб.	1	232700	232213	-487	99,79
Затраты на производство реализованной продукции, тыс. руб.	2	199027	190596	-8431	95,76
Прибыль от реализации продукции, тыс. руб.	3	33649	41594	7945	123,61
Балансовая прибыль, тыс. руб.	4	33674	41617	7943	123,59
Затраты на 1 руб. реализованной продукции, коп./руб.	5	0,86	0,82	-0,04	95,35
Среднесписочная численность работников, чел.	6	1592	1595	3	100,19
Среднегодовая стоимость ОФ, тыс. руб.	7	13633	17149	3516	125,79
Фондоотдача на 1 руб. ОФ, коп./руб.	8	17,07	13,54	-3,53	79,32
Фондовооруженность, тыс. руб./чел	9	8,56	10,75	2,19	125,58
Рентабельность производственной деятельности ((п. 3 / п. 2)*100), %	10	16,9	21,8	4,9	128,99

 

За 2012–2013 гг. среднегодовая стоимость основных производственных фондов увеличилась на 3516 тыс. руб. или на 25,79%. Увеличение стоимости основных фондов произошло это в основном за счет превышения поступивших основных средств над выбывшими.

Показатель фондоотдачи за анализируемый период снизился на 20,68%, что свидетельствует о том, что предприятие стало производить меньше на единицу эксплуатируемого оборудования. Подобная тенденция является отрицательной для предприятия.

В течение 2012–2013 гг. в РА «Рыбхоз-Альфа» проводился набор численности персонала. В начале анализируемого периода списочная численность работников составляла 1592 человека, в 2013–1595 человек. В целом за анализируемый период численность персонала увеличилась на 0,19% или на 3 человека. Рентабельность за анализируемый период увеличилась с 16,9% до 21,8%. Увеличение рентабельности продаж является положительной тенденцией для предприятия. Таким образом, по результатам анализа технико-экономических показателей можно сделать вывод, что за 2013–2014 г. произошло улучшении основных показателей характеризующих деятельность предприятия.

 

3.3 Планирование деятельности предприятия

 

Используя приведенные выше данные можно произвести планирование на будущий период. Запланируем снижение затрат на производство товарной продукции на 5%. Это возможно при снижении себестоимости продукции:

1. За счет увеличения объема  производства, при неизменных постоянных  расходах.

2. За счет роста производительности  труда, превышающего рост заработной платы.

3. За счет снижения цен на  материалы.

Так же это возможно при увеличении объема и цен на товарную продукцию.

Себестоимость товара в 2013 году составила 190596 тыс. руб. А объем товарной продукции – 232213 тыс. руб. Затраты 0,82 руб. на 1 рубль товарной продукции. При снижении на 5%, затраты составят 0,78 руб.

Затраты пл. = Затраты баз. * 1,05 = 0,82 * 1,05 = 0,78 (руб.)

Для этого при неизменном значении цен реализации и объема выпускаемой продукции, необходимо снизить себестоимость товарной продукции на 9297 тыс. руб. или на 4,88%.

Себестоимость = Тов. Прод. × Затраты

Себестоимость пл. = (Себестоимость баз. / Затраты баз.) * Затраты пл.

 

Себестоимость пл. = 190596 / 0,82 * 0,78 = 181298 (тыс. руб.)

Снижение себестоим. = Себестоим. Баз. – Себестоим. Пл. = 190596 – 181298 = 9297 (тыс. руб.)

Если оставить прежнее значение себестоимости продукции, то необходимо увеличить цену товарной продукции на 11908 тыс. руб. или на 5,1%. Из формулы (1):

Тов. Прод. = Себестоимость / Затраты

Тов. Прод. Пл. = Тов. Прод. Баз. / Затраты баз. * Затраты пл.

Тов. Прод. Пл. = 232213 / 0,82 * 0,78 = 244121 (тыс. руб.)

Увелич. ТП = ТП пл. – ТП баз. = 244121 – 232213 = 11908 (тыс. руб.)

Такого типа планирование не может полностью удовлетворить потребность предприятия в бюджетном управлении, т. к. не является комплексным и полноценным. Бюджет как, инструмент стоимостного описания производственной деятельности позволяет сделать прозрачным и наглядным весь финансовый контур предприятия, а также позволяет сопоставить все виды доходов, затрат и полученные результаты за бюджетный период.

Особенно важна миссия бюджетирования в части финансового описания длительного производственного цикла, в рамках которого временной отрезок между реализацией продукции и услуг и фактическим осуществлением расходов, может составлять до года. Кроме того, реальные потоки денежных средств не могут быть сопоставлены в пределах одного периода с соответствующими доходами и расходами, в силу того, что длительное выполнение заказа предполагает либо предварительную оплату выполнения заказа, либо авансовое финансирование крупными долями. Поэтому традиционный расчет финансовых показателей, не может быть использован для оценки эффективности функционирования предприятия.

Кроме того, внедрение данной управленческой технологии призвано решить ряд локальных задач, в частности: 1. Обеспечить прозрачность использования материальных и финансовых ресурсов для руководителей, в целях более эффективного управления производством. 2. Оценить эффективность как отдельных видов производственной деятельности, так и предприятия в целом за бюджетный период, используя более совершенную технологию планирования затрат, прибыли и формирования итоговой стоимости выполнения работ, на основе которой будет подписано соглашение с заказчиком. 3. Полноценно оценить работу производственных подразделений через устанавливаемые лимиты использования ресурсов. 4. Оперативно контролировать все виды затрат в рамках отдельного (крупного) заказа, что позволит получить объективную финансовую информацию о ходе его выполнения и возможность своевременно вносить необходимые коррективы. 5. Систематизировать движение денежных потоков, то есть оптимально распределить выбытие денежных средств с учетом планового их поступления, минимизировав, таким образом, платежные разрывы. Классическим началом составления бюджета чаще всего выступает бюджет продаж. В РА «Дельта-плюс» его функции выполняет бюджет реализации.

Бюджет реализации формируется в разрезе видов производственной деятельности, и в нем отражается стоимость (цена), продукции (работ, услуг), определенная договором, по заказам, которые будут реализованы партнерам в пределах заданного бюджетного периода. Иначе говоря, рассчитывается выручка от реализации заказов, методом – по отгрузке, т.е. отражаются только начисленные доходы данного периода. Бюджет реализации, по сути, является определяющим для всей системы финансового планирования, так как от состава выполняемых заказов зависит величина подавляющего большинства показателей.

Далее на основании бюджета реализации, а также расширенной калькуляции себестоимости каждого заказа, составляется бюджет затрат, информационная ценность которого состоит в определении стоимости сырья, материалов, полуфабрикатов, и т.д., которые будут использованы в основном производстве в течение бюджетного периода. Данный бюджет формируется в разрезе цехов основного производства, то есть центров нормативных затрат. При этом структура бюджетной модели такова, что бюджет прямых материальных затрат является бюджетом первого уровня, и следовательно для его составления необходимо использовать сводную информацию о стоимости материальных ресурсов, потребляемых в пределах каждого из центров нормативных затрат. То есть необходимо суммировать прямые материальные затраты по каждому заказу, выполняемому в этот период, в каждом из производственных подразделений. Одновременно происходит формирование другого бюджета – бюджета административных издержек. На практике основные трудности могут возникнуть при планировании распределения затрат сырья и материалов по цехам основного производства.

Дело в том, что общая нормативная величина материальных затрат по конкретному заказу определяется в строгом соответствии с технической документацией, однако далеко не всегда можно достоверно определить в каком из подразделений эти затраты будут понесены в процессе выполнения заказа.

Здесь важно отметить, что заработная плата рабочих предприятия рассчитывается на основе утвержденных часовых тарифных ставок и трудоемкости работ, на каждый бюджетный период, т.е. на месяц. Этот бюджет важен, как определяющий уровень общих и административных расходов предприятия за бюджетный период, то есть затраты на оплату труда управленческого персонала, содержание зданий, сооружений и оборудования, услуги сторонних организаций, связанные с юридическим, информационным, техническим обслуживанием и прочие расходы. Большинство управленческих затрат носит постоянный характер.

В период, когда объем выполняемых работ невелик, эта величина оказывает существенное влияние на себестоимость готовой продукции, выполненных работ и услуг, поэтому очень важно грамотно планировать уровень управленческих затрат в рамках соответствующего бюджета, с тем чтобы максимально точно сформировать себестоимость реализуемой продукции и определить эффективность производственной деятельности.

Таким образом, полностью сформирована бюджетная модель предприятия. В ее состав входят те бюджетные формы, которые необходимы для реализации целей и задач, обозначенных в качестве основных при организации процесса бюджетирования. Кроме того, предложенная модель удовлетворяет информационные потребности руководителей и собственников предприятия. Разработанные форматы финансового планирования в полной мере отражают специфику производственной деятельности, подтверждая мысль о том, что бюджет каждого предприятия должен быть индивидуальным, так как абсолютное сходство в бизнесе невозможно. В основу формирования каждого из бюджетов положен принцип представления информации в разрезе основных направлений производственной, цехов основного производства (центров нормативных затрат) и статей расходов, занимающих наибольший удельный вес в структуре затрат как отдельных объектов бюджетирования, так и предприятия в целом.