Пирамида качества

Премия Болдриджа и  Японская премия качества - 120 баллов (12%),

Европейская и Российская премии - 100 баллов (10%).

 

Больший или меньший вес в общей оценке свидетельствует о важности критерия для системы управления, по мнению разработчиков модели.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2Самооценка и бенчмаркинг на базе премий

 

Одна из основных целей  не только победителей, но и всех участников конкурса - освоение метода самооценки организации на соответствие критериям премии. И даже не участвуя в конкурсе, любая организация - на каком бы уровне развития она ни находилась - может применять модель премии для самооценки.

 Это позволит систематизировать и структурировать систему управления, проанализировать бизнес-процесс и выявить области для первоочередных улучшений.

 

Постоянная самооценка позволяет проследить динамику улучшений  и привить идеологию постоянного  совершенствования в организации.

 Руководители компании Calsonic Harrison, лауреата Японской премии качества 2002 г., связывают свои успехи в деле улучшения качества именно с самооценкой: «Работа компании по повышению качества менеджмента началась с семинаров экспертов по самооценке.

С 2000 г. работники проводят внутреннюю самооценку каждого этапа бизнес-процесса и готовят доклады по качеству. В результате мы стали победителями региональных конкурсов качества в 2000 и 2002 гг. и в 2002 г. были удостоены Японской премии качества»

 

Российские компании также берут на вооружение метод самооценки по критериям премии. Приведем некоторые мысли участников национального конкурса. «Мы на собственном опыте убедились в том, что главная цель участия в конкурсе - не звание лауреата или дипломанта, а самооценка, необходимая для саморазвития путем целенаправленного совершенствования практически всех направлений его деятельности Самооценка по критериям премии - это прежде всего возможность взглянуть на самих себя со стороны, проанализировать свою деятельность и сравнить ее оценку с той, которую получили победители конкурсов. Благодаря этому становится очевидным, что именно нужно развивать и совершенствовать, чтобы ликвидировать или же сократить свое отставание от лидеров. Поэтому правы те, кто считает, что самооценка - инструмент самосовершенствования» (А. О. Журавлев, ОАО <Севкабель>).

 

В самооценке заложено одно из главных свойств премий качества, которое делает их не просто знаком признания заслуг, а процедурой, помогающей организации определить свои достижения и недостатки, свои шансы на успех или задачи на будущее.

 

Еще одна возможность  совершенствования, которую предоставляют  премии качества, - бенчмаркинг, или  эталонное сопоставление. (Бенчмаркинг (англ. Benchmarking) — это процесс определения, понимания и адаптации имеющихся примеров эффективного функционирования компании с целью улучшения собственной работы.)

 

Компании-лауреаты конкурсов  на соискание премий качества получают национальное признание, а их бизнес-процессы становятся эталонными и рассматриваются другими компаниями в качестве объектов для проведения бенчмаркинга. Многие компании обращают внимание на бенчмаркинг именно благодаря премиям качества. Эталонное сопоставление с ведущими организациями в рамках, определенных концепцией и критериями той или иной модели, может стать отличной стратегией непрерывного совершенствования, поэтому бенчмаркинг становится неотъемлемой частью премий качества.

Термин <эталонные значения> был введен в <Руководство> премии Болдриджа в 1991 г. Европейская премия качества проповедует бенчмаркинг с 1992 г.

Одна из целей учреждения Японской премии качества - сделать  японские компании более открытыми  для сотрудничества как внутри страны, так и в международном масштабе, в первую очередь посредством  бенчмаркинга.

 Б. Алешин в обращении к потенциальным участникам российского конкурса 2004 г. говорит о главной цели премии как о «:необходимости распространить опыт российских организаций, которые работают и развиваются с учетом принципов, используемых в своей деятельности лидерами мировой экономики, среди большинства отечественных предприятий».

 

Показательным примером развития бенчмаркинга под эгидой премии в области качества является опыт Европейского фонда управления качеством. Эта организация ставит перед  собой задачи помогать организациям Европы в изучении и применении метода бенчмаркинга, а именно:

 

-систематизировать собственный подход к бенчмаркингу;

 

-обмениваться знаниями и опытом;

 

-узнавать лучшие подходы к решению проблем управления внутри своей отрасли и за ее пределами;

 

-развивать обмен информацией и общение через глобальную сеть.

 

В России функционирует  Совет по присуждению премий Правительства  в области качества продукции. В  декабре 1996 г. был объявлен конкурс, имевший целью привлечь внимание субъектов российской экономики к качеству продукции. В конкурсе участвовало 68 предприятий, руководители которых первыми оценили значение конкурса. Характерно, что 7% общего числа соискателей премий представляли малый бизнес, который дает России 14% валового внутреннего продукта.

 

Учрежден приз за качество. Приз за качество состоит из диплома, словесного поощрения правительства  и права изобразить символ качества на продукции. Иными словами символ победы позволяет повысить эффективность  рекламы.

 

Основная цель премий – помочь российским предприятиям и организациям повысить конкурентоспособность отечественной промышленности на мировом рынке.

 

Следует отметить, что  конкурсы, имеющие целью повышение  качества, имеют в России уже некоторую историю:

 

 В 1992 г. Санкт-Петербургским Клубом менеджеров по качеству (Клуб-9000), малым научно-производственным и сервисным предприятием “Конфлакс” и журналом “Стандарты и качество” учрежден конкурс на звание “Лучший менеджер по качеству года”.

 

 В 1995 г. его соучредителями  стали также Союз потребителей России и Администрация Санкт-Петербурга,

 

 В 1997 г. – Центр испытаний и сертификации “Тест-С.-Петербург” и АО "ТКБ Итерсифика".

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

В завершение сформулируем преимущества, которые получают компании, участвуя в конкурсе или используя модели премий как инструмент управления.

 

Участие в конкурсе на соискание премии качества:

 

1) Победа в конкурсе - это признание лидерства организации  со стороны бизнес-сообщества  и потребителей.

 

2) Бизнес-партнеры и  все заинтересованные стороны получают подтверждение высокого качества работы инадежности организации.

 

3) Производится независимая  экспертная оценка эффективности  системы управления, и определяются  области, где необходимы первоочередные  улучшения. 

 

4) Участие в конкурсе формирует имидж компании, стремящейся к улучшению качества бизнеса.

 

Использование премии качества как инструмента управления:

 

1) Модель и критерии  премий предлагают готовую стратегию  развития компании.

 

2) Создается эффективная  система управления на принципах постоянного совершенствования.

 

3) Систематизируются  все действия по улучшению  качества.

 

4) В основе изменений лежит  самосовершенствование; динамика  улучшений в компании измеряется  путем самооценки.

 

5) Результаты оценки организации  по критериям премий сравниваются с эталонными и результатами конкурентов.

 

6) Постоянно ведется поиск лучших  бизнес-решений - он является катализатором  вовлечения компании в процесс  бенчмаркинга.

 

7) Повышаются производительность  и конкурентоспособность компаний на внутреннем и мировом рынках, и, как следствие, развивается национальная экономика.

 

Как видите, больше преимуществ дает использование премий качества в  роли инструмента управления. И во многих странах модели премий действительно  заняли достойное место в арсенале менеджеров. Однако в России модель и критерии национальной премии стали инструментом совершенствования пока для небольшого числа компаний. Российская премия качества остается для организаций лишь наградой в одном из многочисленных конкурсов, со всеми плюсами и минусами, присущими подобным мероприятиям. Потенциал самооценки на базе критериев модели практически не реализуется, практика эталонного сопоставления с лучшими в своей области компаниями, компаниями-лауреатами премии, конкурентами прививается плохо в силу <комплекса засекреченности> отечественного бизнеса. Тем не менее возможности совершенствования, которые открывают модели премий качества, можно с успехом использовать для построения конкурентоспособной организации в России уже сегодня - важно лишь знать о существовании этих возможностей и взять их на вооружение раньше конкурентов.

 

Качество является важным инструментом в борьбе за рынки сбыта. Именно качество обеспечивает конкурентоспособность  товара. Оно складывается из технического уровня продукции и полезности товара для потребителя через функциональные, социальные, эстетические, эргономические, экологические свойства. При этом конкурентоспособность определяется совокупностью качественных и стоимостных особенностей товара, которые могут удовлетворять потребности потребителя, а также расходами на приобретение и потребление соответствующего товара. Следует учитывать, что среди продукции аналогичного назначения большей конкурентоспособностью обладает та, которая обеспечивает наивысший полезный эффект по отношению к суммарным затратам потребителя. Безусловно, повышение качества сопряжено с затратами. Однако они окупятся благодаря полученной прибыли. Занятие лидирующего положения на рынке невозможно без разработки и освоения новых товаров (модифицированных, улучшенных).

 

К сожалению, компания обычно последней  узнает о неудовлетворенности потребителя. Люди редко жалуются непосредственно  производителю некачественных товаров  или услуг. В действительности, как  показывают исследования, люди обычно жалуются, если вообще жалуются, тем, с кем они непосредственно контактируют (например, продавцу или менеджеру по сервису), и эти жалобы редко передаются дальше. Таким образом, производитель видит только маленькую вершину того «айсберга», при столкновении с которым корабль его компании пойдет ко дну. Самая распространенная реакция в таких случаях — просто переключение на товар или услугу конкурента. Обычно официальные жалобы поступают менее чем от 5% неудовлетворенных потребителей.

 

Организация должна уделять особое внимание своей потенциальной ответственности за поломки и повреждения, вызванные либо недостатками проекта, либо некачественным исполнением. Это относится и к товарам, и к услугам. Так, неудачно спроектированный рычаг управления в автомобиле может привести к тому, что водитель потеряет контроль управления машиной, но к этому же может привести неправильная (с дефектом) сборка рычага управления. Однако конечный результат тот же самый. Расходы по обязательствам перед клиентом могут быть весьма значительными, особенно если объем ущерба велик, как, например, в автомобильной промышленности или на атомной электростанции. Напечатанные в инструкциях меры предосторожности и встроенные предохранительные устройства обычно гарантируют безопасность эксплуатации товара, если он используется, как положено. Судебная практика старается расширить это понятие до предполагаемых способов использования, даже если эти способы не предполагались производителем.

 

Производительность и качество тесно связаны. Плохое качество может неблагоприятно повлиять на производительность производственного процесса, если детали являются дефектными и их нужно переделывать или если сборщик вынужден испробовать большое количество деталей, прежде чем найдет те, которые подходят друг к другу. Подобным же образом плохое качество инструментов и оборудования может привести к производственным травмам или дефектам конечного продукта, который придется переработать или забраковать, снижая тем самым объем полезного выпуска из общего объема выпуска. И наоборот, улучшение и поддержание хорошего качества могут иметь позитивное влияние на производительность.