Основные понятия организационно-управленческого потенциала

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

«Забайкальский государственный университет»

(ФГБОУ ВПО «ЗабГУ»)

Факультет дополнительного профессионального  образования

Кафедра экономики и бухгалтерского учета

 

 

 

 

 

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

По дисциплине «Оценка и управление стоимости предприятия (организации)»

Вариант №7

 

 

 

 

 

 

 

 

.                                                     Выполнил ст.гр.ЭДО-12-11

                                              Потемкина О.А.

                                                                Проверил доцент кафедры

                                                                                 кафедры ЭиБУ к.э.н. Бочкарева И.В.

 

 

 

 

 

Чита 2015

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Каждое предприятие, осуществляющее свою деятельность на рынке, имеет цель. Она может быть как осознанной, так и неосознанной, в зависимости от существующей системы ценностей на предприятии. В свою очередь организационная цель выражена в достижении показателей1 в определенный период жизненного цикла организации. Для достижения поставленной цели организация имеет ресурсы: человеческие, производственные, информационные, финансовые, систему ценностей, процессов, инструменты. Совокупность данных элементов, их синергия, приращение образуют организационный потенциал предприятия. В зависимости от рыночной ситуации меняется стратегия предприятия, следовательно, меняется и требования к организационному потенциалу.

Объектом исследования данной контрольной работы является технология оценки эффективности организационного потенциала организации действующей на рынке консалтинговых услуг.

Предметом исследования является изучение особенности технологии оценки организационного потенциала организации, действующей на рынке консалтинговых услуг.

Цель контрольной работы – на основе комплексного анализа теоретических подходов и практики оценки потенциала организации проанализировать особенности и разработать практические рекомендации по совершенствованию методик оценки организационного потенциала в области консалтинговой деятельности.

 

 

 

 

 

1. Основные понятия организационно-управленческого  потенциала

 

В настоящее время термин «организационно-управленческий  потенциал»  широко применяется во многих службах предприятия (персонал, инвестиции, производство, менеджмент).

От латинского «potentia», организационный потенциал обозначает сила, возможность, совокупность средств, условий, необходимых для ведения, поддержания, сохранения чего-нибудь2.

Изначально, организационный потенциал предприятия рассматривали как сложную совокупность, следующих  взаимосвязанный элементов: руководители, структура, информация системы и процедуры, технологические процессы, системы ценностной ориентации. К такому выводу пришел американский ученый Игорь Ансофф после рассмотрения эволюции организационных структур и выделения тенденций в их развитии.

Основу организационного потенциала составляет культура организации - совокупность управленческого персонала, системы ценностей, систем и процедур.

Но понятие потенциала есть нечто большее, нежели совокупность всех элементов,- он обладает системными свойствами.

Основными системными свойствами являются:

1. Способы подразделения  задач. При глубоком подразделении  и узкой специализации задач  потенциал достигает высокой  эффективности, но лишается гибкости. Агрегированные и не жестко  определенные задачи повышают  возможности творчества в ущерб  эффективности.

2. Способы взаимосвязи  задач. Разграничение задач способствует  функциональной стабильности, их  объединение повышает гибкость.

3. Культура организации, общие нормы, ценности, модели действительности, вознаграждения, материальные стимулы. Культура, которая не стремится к переменам, способствует повышению эффективности но не оставляет простора для гибкости

4. Структура полномочий  внутри функций и между ними, а также способы реализации  этих полномочий Авторитарная  структура способствует повышению  стабильности и эффективности, разделенные  полномочия повышают возможность  перемен, но при этом эффективность  снижается.

 

2. Состав и структура организационного-управленческого потенциала

Для определения этапов технологии оценки эффективности организационного потенциала представим данное понятие к общему знаменателю, разделив потенциал организации на потенциал ресурсов и организационный потенциал .

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3. Структура потенциала организации

 

Придерживаясь общей теории внедрения положительных изменений организации, в которой указано, что вся работа в организации начинается с развития первого лица организации, выведем общие этапы, не привязанные к конкретной отрасли экономики.

1. – Подготовительный.

1. Диагностика организации.

2. Анализ полученной информации.

3. Признание необходимости проведения работ по оценке эффективности организационного потенциала.

4. Планирование работ.

2. Проведение работ по оценке потенциала организации.

1.  Оценка управленческого потенциала (система управления, личностный потенциал руководства, информационная система).

2.  Оценка организационного климата (Организационная культура).

3. Оценка потенциала ресурсов (кадровый, рыночный, производственный).

3. Подведение итогов проведения оценки  эффективности потенциала организации.

4. Выработка и принятие решений по развитию организации на основе данных полученных после оценки потенциала организации.

 

3.Взаимосвязь  с другими видами потенциала

 

Организации развиваются посредством своего совокупного потенциала, потенциалов входящих в них подразделений и других элементов.

Совокупный потенциал организации включает:

• производственный;

• трудовой;

• инновационный;

• организационный потенциал.

Управление организацией требует разнообразных подходов и способов использования совокупного потенциала организации.

Потенциал предприятия складывается и зависит от уровня потенциалов всех направлений его деятельности: производственной, организационной, трудовой, маркетинговой, информационной, управленческой, финансовой, экономической, инвестиционной, научно-технической (инновационной) и т. д.

Всю деятельность предприятия можно рассматривать как сложную систему, состоящую из отдельных подсистем, определяющих одно из направлений деятельности предприятия. Каждая подсистема, в свою очередь, включает составляющие ее виды деятельности.

Например, подсистема «Производственная деятельность предприятия». Она включает такие виды деятельности:

• технические средства труда (оборудование, здания, инструменты, и т. д.);

• технологию производства, в т. ч. технологическую подготовку производства;

• производственный процесс;

• энергетическое обеспечение;

• техническое обеспечение;

• материальное обеспечение и т. д.

Подсистема «Управление» включает:

• планирование;

• контроль;

• регулирование и т. д.

Таким образом, деятельность предприятия представляет собой довольно сложную систему, в которой каждая из подсистем имеет многочисленные связи, как внутри, так и с другими подсистемами.

При определении потенциала предприятия необходимо рассматривать не только систему в целом, но и действие каждой из подсистем:

• производственной;

• организационной;

• трудовой;

• экономической;

• информационной; и т. д.

Потенциал предприятия в целом складывается из совокупности потенциалов подсистем предприятия. Одним из показателей, наиболее полно отражающим состояние всей системы, т. е. предприятия, или его подсистем, является показатель – «уровень потенциала». Основной задачей при определении уровня потенциала является:

• изучение количественных и качественных состояний всей системы и её подсистем;

• определение соответствующих действий, которые должны быть направлены на достижение повышения уровня потенциала.

 

4.Методы оценки  организационно-управленческого потенциала

Количественные и качественные показатели оценки потенциала (описание показателей и методики их расчета).

 

Раскроем более подробно каждый из этапов оценки потенциала организации, а так же опишем возможные методы.

Оценка управленческого потенциала состоит из нескольких разделов. Первый из которых – диагностика управления. Цель - определение управляемости организацией и выявление потенциала развития3. Посредством самодиагностики руководителями управленческих ошибок в своей организации, анализа управленческих решений (приказов, распоряжений), наблюдения совещаний и оперативок формируется отчет.  В отчете фиксируются взаимосвязи различных управленческих проблем, выявление тех из них, с решения которых следует начинать повышение управляемости. Второй -  определение служебных функций подразделений и работников. В результате работы формулируется(переформулируются) должностные функции с учетом идеологии и целей организации. Третий – оценка мотивации персонала. Результатом этой работы будет внедрение динамической системы оценки мотивации, используемой и корректируемой "на ходу", без массированных и дорогостоящих аттестаций. Четвертый – оценка стратегического управления. Результатом этой работы будет текст стратегии организации и действующая система стратегического управления в ней.

Пятый – оценка управленческой команды. Результатом будет повышение эффективности стратегических решений и согласованности действий.

В результате этой работы организация получит реальное видение о сегодняшнем состояние управленческого потенциала, способов его реализации в отдельных случаях готовые решения для существующих проблем в управлении.

Оценка организационного климата (организационной культуры). Существует несколько способов оценки организационного климата на предприятия. Для примера рассмотрим два.

Первый способ – инструмент OCAI предназначен для оценки шести ключевых измерений организационной  культуры: важнейшие характеристики, общий стиль лидерства в организации, управление наемными работниками, связующая сущность организации, стратегические цели, критерии успеха. В свою очередь, каждое ключевое измерение представлено в виде 4-х альтернатив (вариантов) ответов: A, B, C, D. Выполнив оценку с помощью этого инструмента, проявляется картина того, каким образом работает организация и какими ценностями она характеризуется.

Второй способ оценки организационной культуры можно с помощью следующего опросного листа, предложенным А.И. Пригожиным.

Таблица 1.2.1

Оценка организационной культуры

Преобладание негативных стимулов	1 2 3 4 5 6 7	Преобладание позитивных стимулов
Взаимная необязательность отношений	1 2 3 4 5 6 7	Высокая обязательность в отношениях
Конфликтность	1 2 3 4 5 6 7	Сотрудничество
Начальственность	1 2 3 4 5 6 7	Дух командности
Работник равен функции	1 2 3 4 5 6 7	Учет и согласование интересов
Установка на исполнительство	1 2 3 4 5 6 7	Уважается инициативность
Спонтанное, бессистемное управление	1 2 3 4 5 6 7	Регулярный менеджмент
Дезинтеграция	1 2 3 4 5 6 7	Целостность
Организация как машина	1 2 3 4 5 6 7	Организация как община
Консервативность	1 2 3 4 5 6 7	Инновационность
Невнимание к конкурентам	1 2 3 4 5 6 7	Регулярное сравнения себя с конкурентами
Исполнение заказов клиентов	1 2 3 4 5 6 7	Формирование спроса клиентов
	Итог