Организация и управление (система управления предприятием)

Невозможно разделить сбытовую организацию в соответствии с видом продукции, поскольку очень важно, чтобы работники сбытовой организации хорошо знали региональные особенности производства и самой продукции. Очевидно, что подразделение может иметь свой штат, занимающийся сбытом, в местных сбытовых организациях, хотя для компании это было бы слишком дорого (потому что придется иметь большое число продавцов).

Если изменения рыночных условий более динамичны, чем обновление продукции, то предпочтительно было бы создать центральные сбытовые организации. Такая ситуация может быть связана с эффектами концентрации, изменениями в распределении, появлением новых конкурентов.

Если все продукты предлагаются одной крупной производственной организацией, то введе ние управления подразделениями создаст большие проблемы для этой организации. Результатом может быть снижение эффективности и даже возникновение опасной ситуации. В таких случаях производство следует передать в специализированные центральные отделы, которые, конечно же, могут учитывать потребности сбыта. Однако могут возникнуть такие обстоятельства, когда необходимо тщательно продумать все преимущества эффективности, в частности, если целевая ориентация сулит большие преимущества. Менеджеры функциональных отделов всегда пользуются аргументами функциональной эффективности, направленными против управления подразделениями. Разнообразие этих аргументов связано с потребностями проведения централизованной политики в области охраны окружающей среды, стандартизации производства, экономии энергии и т. д. Эти аргументы верны, но часто не столь важны. Поэтому многие предприятия нередко терпят неудачу.

  Если продукты производятся в  разных регионах, а не по подразделениям, то предпочтительно создать центральный  производственный отдел, поскольку  он может выполнять необходимую  продуктовую координацию. Этот аргумент  приобретает еще большую силу, если для производства различных продуктов используется общее оборудование. Если у отдела разработок слишком большой объем работы и серьезные исследования, касающиеся всех продуктов, то желательно создать центральный отдел исследований и разработок. Люди должны работать вместе, если они пользуются общей технологией или дорогостоящим оборудованием.

  Если производство продукта основано  на общей технологии с небольшой  продуктовой специализацией, то  желательно также иметь центральный  отдел разработок. Если дело касается запатентованных ноу-хау, то аргументы в пользу данного варианта станут более вескими.

Таким образом, все эти аргументы говорят о том, что функциональная структура предпочтительна, если наблюдается эффект масштаба в функциональных отделах и когда есть общие ноу-хау или проводятся совместные эксперименты, не связанные с каким-либо особым продуктом. То же самое относится и к другим функциям: если они тоже не ограничены каким-либо специфическим продуктом, то их следует осуществлять централизованно. Это касается административной работы, обеспечения условий занятости, распределения, логистики, контроля качества, закупок и других видов деятельности.

 

Заключение

 

  В зависимости от задач исследования  управление может быть подразделено  на функции по следующим признакам: содержание процесса управления; принадлежность к сферам (видам) производственно-хозяйственной деятельности; принадлежность к различным видам управленческого труда (производственный, экономический, технологический, организационный и т.д.); содержание выполняемых работ и операций внутри функции управления (общее руководство, специализированное, техническое обслуживание).

Основополагающее значение имеет классификация функций, отражающая содержание процесса управления, его стадии: планирование (перспективное, текущее, оперативное), организация, регулирование (координирование, распорядительство), контроль, учет и анализ. Процесс управления начинается с постановки целей (планирования) и заканчивается учетом и анализом их выполнения. Только всей совокупностью этих функций реализуется цель, для достижения которой и создается управляющая система.

Существуют два основных критерия, по которым классифицируются организации. Эти критерии - отношения с внешней средой (бюрократическая или индивидуалистская и взаимодействие организации с человеком (формальная или неформальная). Организация может быть организована по матричному или функциональному признаку.

Организация как система или, другими словами, организационная система имеет состав элементов и структуру. Состав элементов определяет функции системы и их количественные параметры: производительные или продуктивные. Структура системы определяет качество ее деятельности. Качество - это всегда влияние структуры. Изменение структуры всегда влечет за собой изменение качества результата деятельности продукта, информации, действия (услуги) и т.д.

Вопрос или разговор о структуре возникает только тогда, когда появляется необходимость (проблема, цель) изменения качества: цели, стратегии, тактики, продукта, услуги, политики, информации и вообще какого-либо результата. структура предполагает изменение состава элементов (как разнотипных по своим функциям): введение нового элемента или, наоборот, упразднение какого-либо из существующих как неудовлетворительного, нежелательного, бесполезного, лишнего и т.д. Для изменения качества и улучшения структуры системы, повышения эффективности управления ей, необходимо знать характеристики ее типа и вида.

 

Глоссарий

№ п/п	Понятие	Определение
1	Управление	применяется к формальным организациям, однако существуют и неформальные организации. В каждом коллективе наряду с формальной организационной структурой существуют неформальные (неофициальные) взаимоотношения между членами коллектива.
2	Формальная организация	созданная по воле руководства для достижения целей организации. Это командные группы, комитеты, рабочие группы. Их функции - выполнение конкретных задач и достижение целей.
3	Неформальна организация	это стихийно образовавшаяся группа людей, вступивших в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей (цели). Отличия формальной и неформальной организации:
4	Социальный контроль	установление и укрепление норм: групповые эталоны приемлемого и неприемлемого поведения. Нарушителей ждет отчуждение. Это может оказать положительное влияние на достижение целей формальной организации.
5	Сопротивление переменам	Перемены могут нести угрозу существованию неформальной организации.
6	Неформальные лидеры	У них нет поддержки в форме делегированных полномочий, но есть власть‚ основанная на признании его группой. Сфера влияния неформального лидера может выходить за административные рамки формальной организации.
7	Общение	доступ к неформальному получению информации
8	Корпоративные организации	Корпорация как социальный тип организации. Это замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией, авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе узкокорпоративных интересов
9	Выход на потребителя мирового уровня	озможная и желаемая стратегическая политика. Это подход, который почти не имеет географической «подоплеки» и исходная позиция для внедрения управления подразделениями
10	Мотивация	стимулирование сотрудников на доброкачественную работу

 

Список использованных источников

1	Брянский Г.А., Разу М.Л., Овсянников О.А. Хозяйственные ситуации (Практическое пособие). - М.: Экономика, 1993.
2	Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент: Курс лекций. Выпуск 3. М.: Эльф К, 1999.
3	. Герчикова Р.Н. Менеджмент. М.: 1995.
4	Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Высшая школа,1994.
5	Друкер Питер Ф. Практика менеджмента. : Пер. с англ.: Учеб. пособие. М.: 2000.
6	Голлинз Г., Блэй Дж. Структурные методы разработки систем: от стратегического планирования до тестирования. М., Финансы и статистика, 1994.
7	Коноков Д.Г., Рожков К.Л. Организационная структура предприятий.// Менеджмент в России и за рубежом. 2003. №9.
8	Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992.
9	Ременников В.Б. Разработка управленческого решения. М.: Экономика, 2000.
10	Эддоус М., Стэнсфилд Р. Методы принятия решения. М.: Юнити, 1997.
11	Юкаева В.С. Управленческие решения. М.: Юнити, 2003.

 

Приложения

А