Организационная структура управления предприятия на примере ОАО «Казанский завод синтетического каучука»

Все перечисленные факторы могут по отдельности или в комбинации влиять на решение по проектированию предприятия через те компоненты, которые заключены в каждом из них.

Современное информационное общество предъявляет новые требования к проектированию предприятия, которые выявили тенденцию к переходу от структур иерархического типа к органическим, обладающим гибкостью, адаптивностью, сокращенной иерархией, высоким уровнем горизонтальной интеграции, самоорганизацией персонала, инновационностью. Среди новых типов предприятий, успешно действующих в информационной среде, выделяются: эдхократические, многомерные, партисипативные, предприятия предпринимательского типа и ориентированные на рынок, а также новый тип структур — сетевые.

Эдхократические предприятия характеризуются высокой степенью свободы в действиях работников, их компетентностью и умением самостоятельно решать возникающие проблемы.

К многомерным предприятиям относятся те, в которых подразделения (рабочие группы) самостоятельно и одновременно выполняют три функции: управление снабжением, управление производством и управление сбытом. Такие автономные подразделения имеют статус центров прибыли.

Партисипативные предприятия ориентированы на участие работников в процессе управления (в постановке целей; в принятии решений; в решении тактических и оперативных задач). При этом обеспечивается более полная мотивированность их труда, формируется чувство собственника.

К предпринимательским предприятиям относятся такие, которые базируются на принципах предпринимательства (саморегулировании деятельности, приоритетности потребителя, конкурентности и др.).

Предприятия, ориентированные на рынок, интегрируют свойства всех рассмотренных предприятий. К ним можно отнести различные предприятия, придерживающиеся органического подхода, в которых все функции группируются вокруг конкретного рынка (или рынков).

Перенесение рыночных отношений  на внутрифирменные связи(внутренние рынки), информатизация бизнес-деятельности вызвали к жизни сетевые структуры. В рамках этих структур в системе управления формируется один из основных компонентов ресурсного потенциала предприятия — управленческий. Сети представляют собой объединение предприятий, основанное на кооперации и взаимном владении акциями участников группы — производителей, поставщиков, торговых и финансовых компаний.

 

2.Характеристика деятельности ОАО "Казанский завод синтетического каучука"

 

ОАО "Казанский завод  синтетического каучука" является старейшим  предприятием нефтехимического комплекса  РФ, основанным в 1936 году, и включает в себя пять независимых производств: полисульфидных каучуков, силиконовых  каучуков и продукции на их основе, бутадиенового каучука (общетехнического и пищевого назначения, маслонаполненный), полиэфиров и уретановых каучуков, хлорсодержащих латексов.

Обладая уникальными технологиями и богатым научно-производственным опытом специалистов, завод производит высококачественную продукцию, находящую  применение в самых различных отраслях промышленности стран СНГ и дальнего зарубежья. На предприятии выпускается свыше 160 наименований продукции.

Обширна география поставок - более пяти тысяч потребителей в России и зарубежье. Продукция  завода экспортируется почти во все  страны Европы, Китай, Индию.

ОАО "Казанский завод  синтетического каучука" относится  к категории стабильно развивающихся  предприятий и имеет высокую  динамику роста по основным технико-экономическим  показателям хозяйственной деятельности.

Усилия коллектива и руководства  ОАО "Казанский завод синтетического каучука" направлены на улучшение  качества продукции и повышение  эффективности производства за счет снижения расходных норм потребления  энергетических и сырьевых ресурсов.

Развитие ОАО "Казанский  завод синтетического каучука", модернизация производств и экономическая  эффективность инвестиционных проектов, в первую очередь, зависит от сырьевого  обеспечения предприятия. Несмотря на имеющиеся трудности, намеченный план производства по основным показателям  в 2011 году был выполнен, и сохранена положительная динамика роста объемов производства в целом.

Обеспечение стабильной работы производства, максимальное использование  производственных мощностей и достижение высоких финансовых результатов  требует непрерывного и сбалансированного  развития всего комплекса производств. В планах развития особое внимание уделено технологиям, которые обеспечивают энерго- и ресурсосбережение, расширение ассортимента используемого сырья  и товарной продукции, обновление основных фондов, техническому перевооружению производства.

Система менеджмента качества на ОАО "Казанский завод синтетического каучука" разработана, документально  оформлена и функционирует с 2004 года.

В настоящий момент Система  менеджмента качества предприятия  действует совместно с системой экологического менеджмента (ISO 14001:2004 (ГОСТ Р ИСО 14001-98) "Системы управления окружающей средой. Требования и руководство к применению" и системой менеджмента охраной труда (OHSAS 18001:1999 "Система менеджмента в области профессиональной безопасности").

В ближайших планах ОАО "Казанский  завод синтетического каучука" —  дальнейшее развитие и совершенствование  Интегрированной системы менеджмента. Внедрение Интегрированной системы  менеджмента обусловлено возрастающими  требованиями зарубежных потребителей продукции, которые намерены допускать  на рынок стран — членов ЕС только компании, сертифицированные по международным  стандартам.

ОАО "Казанский завод  синтетического каучука" входит в  состав ОАО "Татнефтехиминвест-холдинга" (является его акционером), комплексно использующего продукты нефтедобычи  в Республике Татарстан, что в  значительной степени позволяет  увеличивать производственный потенциал  завода, дает новый стимул для развития предприятия-ветерана.

Инвестиционная политика ОАО "Казанский завод синтетического каучука" в производстве и реализации продукции направлена на:

- максимальное обеспечение потребностей внутреннего рынка за счет гибкой ценовой политики и высокого уровня сервиса;

- планомерное увеличение объемов экспорта за счет повышения качества продукции до уровня зарубежных аналогов;

- снижение издержек производства за счет дальнейшего освоения новых методов синтеза и внедрения энергосберегающих технологий.

Основными конкурентами завода являются химические корпорации промышленно  развитых и новых индустриальных государств. Это такие предприятия, как Akzo Nobel (Германия), Toray Int (Япония), Dow Corning (США) и т.д. Основными направлениями  конкуренции на рынке выступают  ценовая конкуренция, конкуренция  по ассортименту предлагаемых форм полимеров, конкуренция по качеству торгового  сервиса (поставки удобными для потребителя  партиями, точно в срок и т.д.).

Дальнейшее расширение ассортимента и повышение качества продукции  являются приоритетными направлениями предприятия.

 

3.Характеристика организационной структуры управления ОАО «Казанский завод синтетического каучука».

 

Высшим органом управления акционерным обществом является общее собрание его акционеров.

К исключительной компетенции  общего собрания акционеров согласно статье 103 части второй Гражданского Кодекса РФ относятся:

1) изменение устава общества, в том числе изменение размера  его уставного капитала;

2) избрание членов совета  директоров (наблюдательного совета) и ревизионной комиссии (ревизора) общества и досрочное прекращение  их полномочий;

3) образование исполнительных  органов общества и досрочное  прекращение их полномочий, если  уставом общества решение этих  вопросов не отнесено к компетенции  совета директоров (наблюдательного  совета);

4) утверждение годовых  отчетов, бухгалтерских балансов, счетов прибылей и убытков  общества и распределение его  прибылей и убытков;

5) решение о реорганизации  или ликвидации общества.

Законом об акционерных обществах  к исключительной компетенции общего собрания акционеров может быть также  отнесено решение иных вопросов. Вопросы, отнесенные законом к исключительной компетенции общего собрания акционеров, не могут быть переданы им на решение  исполнительных органов общества. В обществе с числом акционеров более пятидесяти, как в ОАО «КЗСК» создается совет директоров (наблюдательный совет). В случае создания совета директоров (наблюдательного совета) уставом общества в соответствии с законом об акционерных обществах должна быть определена его исключительная компетенция. Вопросы, отнесенные уставом к исключительной компетенции совета директоров (наблюдательного совета), не могут быть переданы им на решение исполнительных органов общества.

Исполнительный орган  общества может быть единоличным, в  нашем случае - это генеральный  директор. Он осуществляет текущее  руководство деятельностью общества и подотчетен совету директоров (наблюдательному  совету) и общему собранию акционеров.

В нашем случае структура имеет характеристики и линейной, и дивизиональной структуры, предприятие разделено на несколько независимых линейных структурных подразделений, каждое из которых выполняет свои определенные функции, например, маркетинг, производство различных видов продукции, и т.д.

Линейно-функциональная структура  управления ОАО «КЗСК» состоит из: линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу; специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

Линейные звенья принимают  решения, а функциональные подразделения  информируют и помогают линейному  руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих  решений, программ, планов для принятия конкретных решений.

Функциональные службы доводят  свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо.

Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям, например н ОАО КЗСК заместитель генерального директора по развитию по вопросам отнесенным к его компетенции не может дать напрямую указание начальникам цехов, решение принимает только генеральный директор.

Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом  производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения  производства и т. д.

ОАО «КЗСК» довольно большое  предприятие, а чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем разветвленней ее функциональный аппарат.

Оформленные по линейно-функцональному принципу организации, сохранив жесткость  и простоту линейных структур, приобрели  высокопроизводительный, специализированный управленческий потенциал. Освобождение линейных подразделений от решения  общеорганизационных управленческих задач позволило резко увеличить  масштабы их деятельности и реализовать  тем самым полученный от этого  положительный эффект . Выполнение управленческих функций на базе их разграничения и специализации  менеджмента обеспечило рост качества управления всей организацией, повышение  эффективности контроля за линейными  подразделениями и достижение общеорганизационных ориентиров.

Передача текущего управления руководителям линейных подразделений  и функциональное разделение управленческой деятельности организации в целом  позволяют высшему руководству  сосредоточиться на решении стратегических проблем развития предприятия, обеспечить его наиболее рациональное взаимодействие с внешней средой. Впервые организационная  структура приобретает некоторый  стратегический потенциал, а менеджмент - условия его реализации .

Линейно-функциональная структура  управления обладает целым рядом  преимуществ:

-быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,

-рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;

-стабильность полномочий и ответственности за персоналом.

-единство и четкость распорядительства;

-более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений;

-личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;

-профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

Отмечаемые недостатки:

-Дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности

-Разделение функций линейных и функциональных специалистов никогда не может быть проведено на 100%

-Недостаточная для больших предприятий, и предприятий, работающем на динамичном рынке, оперативность принятия решений

-Недостаточное разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями

-Четкое разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями.