Необходимость разработки стратегии корпорации

Необходимость разработки стратегии корпорации

 

 

Содержание

 

Введение……………………………………………………………………….3

Глава 1

1.1Этапы разработки стратегии……………………………………………....5

1.2. Анализ внешней и внутренней  среды корпорации…………………….10

1.3. Классификация стратегии………………………………………………..16

Глава 2

2.1. Аналитическая часть. Описание  компании, ее стратегия………………23

Глава 3

3.1 Разработка стратегии……………………………………………………..25

Заключение……………………………………………………………………28

Список используемой литературы…………………………………………..29

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Стратегия корпорации постоянно развивается. Не всегда удается продумать все заранее до мелочей, и затем долгое время жить без изменений. Естественно, что процесс разработки стратегии всегда чувствителен и часто непредсказуемый характер конкуренции, многообещающие взлеты и падения цен, перестановки среди основных промышленных конкурентов, новое регулирование, снижение или расширение торговых барьеров и бесконечное число других событий могут способствовать устареванию стратегии.

Всегда находится, что-то новое, на что надо реагировать, и в результате этого открываются новые стратегические ниши. Поэтому задача усовершенствования стратегии бесконечна. Стратегии компании всегда должна сочетать в себе запланированную и продуманную линию поведения, а также возможность реагирования на все запланированное новое.

Практика показывает, что те корпорации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь освоить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходима целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.

В зависимости от выбора объекта стратеги управления различают: корпоративную стратегию – стратегию корпорации в целом; бизнес-стратегию – стратегию отдельного стратегического подразделения корпорации; функциональную стратегию – стратегия функциональной зоны хозяйствования.

Планирование стратегии корпорации, с одной стороны является подсистемой стратегического управления, с другой – оно представляет сущностную основу процесса стратегического планирования, который отличается от него лишь этапами реализации и последующей оценки стратегии.

Стратегическое планирование это процесс формирования мысли и целей корпорации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых результатов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы корпорации в будущем. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческого решения. Его задача заключается в обеспечении нововведений и корпорации в изменении, в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Планирование стратегии не завершается, каким либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установлением общих направлений, следование которым обеспечивает рост и укрепление позиций организаций.

Процесс стратегического планирования мало, чем отличается от процесса принятия решений, но и постоянно решать задачи, связанные с выбором альтернативных действий. Это относится к выбору миссии и целей корпорации, самой стратегии, распределению ресурсов, выбору стратегических задач. Процесс альтернативных решений во многом обусловлен адаптивным характером стратегического планирования.

Сущность процесса планирования стратегии сводится к поиску ответов на вопросы:

каково настоящее положение корпорации, какова стратегическая ситуация в которой она находится?

в каком положении руководство предприятия хочет видеть ее в будущем?

какие препятствия могут возникнуть на пути к поставленной цели?

что и как нужно сделать, что бы достичь целей руководства?

 

Глава 1

 

1.1 Этапы разработки стратегии

 

Определения миссий и целей фирмы.

Процесс определения миссий и целей фирмы включает три основных процесса. Первый состоит в формировании миссии фирмы, который в концентрированном виде выражает предназначение фирмы, смысл ее существования. Она отражает не только продуктивное назначение фирмы, но и выражает общественную, социальную необходимость ее деятельности. Миссия - это емкое, краткое и четкое определение направлений деятельности корпорации, которая характеризует положение фирмы в обществе и мотивирует ее сотрудников.

Далее осуществляется формирование долгосрочных целей. Цели обычно связывают с конкуренцией в долгосрочной перспективе и с созданием соответствующих конкурентных преимуществ. Завершающим этапом является формирование краткосрочных целей корпорации, которые должны вытекать, корреспондироваться с долгосрочными целями фирмы.

Выбор стратегии

Определение стратегических альтернатив является следующим этапом процесса стратегического управления, который занимает ключевое место. Здесь на основе оценки действия всех факторов внешней и внутренней среды определяется позиция предприятия на рынке, выявляются стратегические задачи, альтернативные способы их решения. Стратегическая задача это проблема, связанная с предстоящим событием вне корпорации или внутри нее, которая может повлиять на способность корпорации достигать поставленные цели. Задачи имеют конкретное измерение и временную привязку.

Стратегический выбор должен быть основан на четкой концепции развития корпорации, а сама формулировка – однозначной и ясной, так как выбранная стратегия на длительное время ограничивает свободу действий руководства и оказывает глубокое влияние на все принимаемые им решения. Поэтому выбранная альтернатива тщательно исследуется и оценивается. При этом должны приниматься во внимание многочисленные факторы: риск, опыт прошлых стратегий, влияние владельцев акций, фактор времени и т.д.

На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы:

         1. Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация. В первую очередь, здесь принимается во внимание уровень конкуренции со стороны организаций, производящих одинаковую или заменяющую продукцию и поставляющих ее на одни и те же рынки.

        2. Состояние внешнего окружения. Стабильно оно или подвержено частым изменениям? На сколько предсказуемы эти изменения?

        3. Характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы корпорации.

        4. Уровень риска. Риск является реальным фактором жизнедеятельности корпорации. Слишком высокая степень риска может привести организацию к краху. Поэтому перед руководством всегда стоит вопрос, – какой уровень риска для корпорации является допустимым?

        5. Внутренняя структура корпорации, ее сильные и слабые стороны. Сильные функциональные зоны корпорации способствуют успешному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, ее реализации, что бы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями.

        6. Опыт реализации прошлых стратегий. Этот фактор связан с «человеческим фактором», с психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негативный характер. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой – ограничивает выбор.

           7. Фактор времени. Этот фактор при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче корпорации. Даже самая прекрасная стратегия, новая технология или новый товар не приведет к успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя. А это может привести организацию к большим потерям или даже к банкротству.

Многофакторность выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор. Стратегические альтернативы - набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегические цели корпорации, во всем их многообразии, в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет корпорации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами.

Определение миссии, постановка целей развития, формулировка стратеги на основе анализа стратегических позиций, исследование внутренних и внешних факторов и действий, которые могут привести к достижению и развитию конкурентных преимуществ, составляет содержание стратегического планирования.

Реализация стратегии

На данном этапе осуществляется реализация ранее принятых решений, всей стратегии. Стратегическое управление смещается в сторону практических мероприятий – распределения работ, ответственности за составление планов, графиков, способов выполнения работ. Организация меняет свой облик: вносятся изменения в сложившуюся систему ценностей, организационную структуру и др.

Существует несколько составляющих успешного выполнения стратегии:

-своевременное и качественное доведение цели, стратегии и планов до работников фирмы для достижения понимания и вовлечения в процесс выполнения стратегий;

-разработка системы стимулов реализации стратегии;

-деятельность руководства по корпорации выполнения стратегии, выделение необходимых ресурсов;

-проведение необходимых стратегических изменений в фирме, позволяющих ей адаптироваться к внешней среде. Проведение изменений в корпорации создает условия, необходимые для реализации выбранной стратегии. Без стратегических изменений даже самая обоснованная стратегия может оказаться неэффективной.

Контроль и оценка выполнения стратегии

Процедура контроля обеспечивает обратную связь с процессом реализации стратегии. Основными задачами контроля является:

обеспечение стратегического контроля необходимой информацией;

установление системы показателей, по которым осуществляется контроль;

формирование механизма сравнения и оценки результатов, анализ причин отклонений;

проведение соответствующей корректировки при отклонениях в процессе реализации стратегии;

Стратегическое управление осуществляется посредствам разработки и принятия стратегических решений. К их числу следует отнести все решения, затрагивающие основные стороны деятельности предприятия, ориентированные на перспективу и принимаемые в условиях неопределенности. Стратегические решения имеют ряд отличительных особенностей:

инновационный характер;

направленность на перспективные цели и возможности;

сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив не определено;

субъективность оценки;

необратимость и высокая степень риска.

Стратегические решения – это решения о реконструкции предприятия, внедрения новой продукции и технологии, выходе на новые рынки сбыта, приобретение и слияние предприятий, а так же приобретение организационных изменений (переход к новым формам взаимодействия с поставщиками и потребителями, преобразование организационной структуры и т.д.).

Решения, касающиеся использования имеющегося потенциала производственной базы, можно отнести к тактическим.

Главная цель стратегического управления – развитие потенциала и поддержание стратегической способности предприятия к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития корпорации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

 

1.2. Анализ внешней и  внутренней среды корпорации

Анализ внешней среды корпорации

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения корпорации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к корпорации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и открывающиеся новые возможности. Анализ внешней среды позволяет корпорации своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные паны на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разработать стратегию, которая позволит корпорации достигнуть поставленных целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.