Найм и отбор персонала

Анкетирование. Является первым этапом процедуры оценки и отбора претендентов. На этом этапе происходит “отсев” менее подходящих кандидатов, определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любое время, когда это выяснится (в тексте анкеты включается соответствующее указание).

Анализ анкетных данных в  сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию: соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям, соответствие практического опыта характеру должности; наличие ограничения другого рода на выполнение должностных обязанностей, готовность к принятию дополнительных нагрузок, круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок и получении дополнительной информации.

Одна из задач анкетирования  заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае приема на работу.

Тестирование  как способ отбора претендента. Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом месте.

С помощью тестов можно  оценить скорость и точность выполнения работы, устойчивость внимания, аккуратность, умение быстро ориентироваться, усидчивость, исполнительность, личные склонности, общие способности, пригодность претендента для решения конкретных проблем, выполнения работы на предлагаемом месте, профессионализм, наличие интереса к предстоящей работе, уровень умственных способностей, склонность к обучению, интересы, тип личности, память, коммуникабельность, лидерские задатки и другие характеристики.  
 
Тесты могут иметь форму письменных и устных вопросов и заданий.

Различают следующие виды тестов: 

•         тесты на физическую способность;
•         тесты на умственную способность (общие и специальные);      имитационные тесты.

Тесты на физические способности используются как правило для отбора кандидатов на должности, не требующие квалификации, но предполагающие затраты ручного труда.

Тесты на умственную способность позволяют проверить уровень умственного развития, грамотности, умение оперировать числами, общение, квалификацию, опыт, ожидания и т. д.

Наиболее популярны комплексные  тесты, которые содержат сотни, а  порой тысячи вопросов.

Все тесты должны быть надежные и обеспечивать сходные результаты при повторном тестировании. Тестирование целесообразно проводить несколько раз и в разные дни, что позволит сравнить результаты, т. к. они могут быть неодинаковы.

Преимущество данного  метода отбора заключается в оценке состояния кандидата в настоящий период, а основной недостаток связан с высокими издержками и тем, что тесты слабо выявляют позитивные качества людей по сравнению с негативными. 

Самооценка кандидата. Часто принимающая форму письменного ответа на заранее поставленные вопросы или мотивационного письма, сопутствующего резюме, упрощает первичный отбор кандидатов и позволяет “отсев” тех из них, чьи навыки компетенции заранее завышены или, наоборот слишком низки для данной позиции. Естественно, что этот метод несет риск необъективности со стороны кандидата и должен использоваться в первую очередь для чернового отбора. Все большую популярность приобретает самооценка в виде своеобразного “кредо”, выносимого в заголовок мотивационного письма.

 Собеседование. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Иногда предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. Специалист отдела кадров или линейный руководитель проводит с ними беседу на общих правилах беседы, принятых в организации.

Собеседование могут происходить  один на один или с группой претендентов, претендента или группу претендентов могут интервьюировать одновременно несколько человек. Результаты беседы с глазу на глаз могут оказаться субъективными, а оценка ошибочной.

В ходе подготовки предварительного собеседования необходимо выяснить следующее; какие личностные качества кандидата (знания, опыт, установки) требуются для выполнения работы; с помощью, каких вопросов можно извлечь необходимую информацию; кто должен быть привлечен в качестве интервьюеров - один или несколько человек, в какой форме проводится собеседование.

Лица, проводящие собеседование, должны уметь формулировать вопросы  в соответствии с целями беседы, правильно их ставить, приспосабливать свой стиль к личности претендента и конкретным обстоятельствам, доброжелательно слушать, предоставляя возможность демонстрировать себя собеседником, резюмировать, принимать правильные решения, сохранять в тайне полученные сведения, бытьпредставительным, аккуратно и со вкусом одетым.

При проведении кадрового  собеседования необходимо создать  комфортные условия для беседы.

Интервьюер должен знать  организацию, условия и характер предлагаемой работы, должен уметь дать исчерпывающие ответы на вопросы претендента. Необходимо предварительно определить общий характер беседы (формальный, неформальный). Интервьюер должен создать непринужденную обстановку с целью, чтобы претендент больше говорил сам.

Беседа может быть построена  по схеме (на основе специального бланка или полуформальных вопросов), а также без схемы. Результат схематической беседы - это получение не полной информации. Для неформальной беседы готовятся только основные вопросы, но она требует серьезной подготовки. При проведении такой беседы имеется опасность отклонения от темы и непоследовательности. 

По признаку объекта выделяют следующие виды беседы:

По биографии  кандидата - такой вид беседы позволяет оценить прошлые успехи, но не характеризует сегодняшней ситуации и мотивации к будущей работе.

По ситуации - претенденту предлагается одна или несколько проблем. В результате можно оценить его общие и аналитические способности, методы работы, умение выходить из сложных положений.

По профессиональным и личным качествам - в ходе собеседования задаются вопросы о поведении в тех или иных условиях, связанных с профессиональной деятельностью. Оценка производится по заранее выбранным критериям. Этому виду беседы рекомендуется отводить 30 % времени. Недостатком является - ограниченность оцениваемых качеств, необходимость предварительной подготовки, опыта, высокой объективности лиц, проводящих интервью.

На данном этапе выясняется образование претендента, производится оценка его внешнего вида и определяющих личностных качеств. 

Оценка кандидата. Оценка должна быть, произведена непосредственно после собеседования, в противном случае острота восприятия сотрется и проводивший собеседование сотрудник может упустить важные детали. Многие интервьюеры принимают позитивное или негативное решение по поводу кандидата в течение первой минуты с ним и все оставшееся время пытаются убедиться в своем мнении. Трудно сказать, насколько научным является подобный вывод, учитывая всю субъективность подобного анализа, но он еще раз подчеркивает необходимость максимального внесения объективных элементов в процесс собеседования.

Выбор кандидата  и предложение. На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения (с участием сотрудника отдела кадров) выбирает кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. В зависимости от традиций организации, а также важности вакантной должности может потребоваться собеседование с руководителем руководителя или генеральным директором, прежде чем будет принято решение о приеме на работу.  Отдел кадров готовит письмо – предложение кандидату, содержащее описание условий работы – дату начала, название должности, подчиненности, величину заработной платы, режим работы, продолжительность отпуска, предоставляемые организацией льготы и т. п. Письмо – предложение, подписанное руководителем организации или подразделения, направляется кандидату.

Еще один очень важный момент – организация должна бороться за того кандидата, которого она выбрала (того, кого хотите видеть у себя в  организации, хотят видеть у себя и другие). В этот процесс должны быть вовлечены все имеющиеся  в ее распоряжении силы, включая  высшее руководство. Настойчивость  ни в коей мере не является предосудительной, а прямые контакты с первыми лицами организации, как правило, очень  эффективны в процессе “продажи”  предложения кандидату. 
 

 

 

 

 

 

 

IП. Программа исследования найма и отбора персонала в организацию.

 

Цель исследования – изучение процесса найма и отбора персонала  в организации.

Объект – персонал организации.

Предмет – Технологии найма  и отбора персонала.

Набор персонала заключается в комплектовании необходимого резерва кандидатов на все должности и рабочие места, с которых организация (предприятие) отбирает подходящих для нее работников.

Отбор персонала - это процесс, в котором организация (предприятие) выбирает из претендентов на должность одного или нескольких лиц, наилучшим образом отвечают требованиям в конкретных условиях.

 

Показатели оценки процесса найма и отбора в организации

Наименование показателя	Ед. изм.	Формула	Источник	Назначение/ описание
Скорость заполнения вакансий	дни	Промежуток вреени между датой открытия вакансии и датой закрытия вакансии	Внутренняя отчетность	Оценка эффективности подбора  персонала
Выполнение плана подбора кандидатоа	%	Где – количество открытых вакансий на конец периода, шт.; - количество открытых вакансий  на начало периода, шт.	- форма № П-4 «Сведения о численности,  заработной  плате и движении  работников».  – внутренняя отчетность (штатное  расписание).
Доля закрытых вакансий	%	Где - количество выполненных в срок заявок на подбор персонала за период, шт. общее количество заявок на подбор персонала  за период, шт.	Модель «Создание и размещение заявки о приеме на работу»	Оценка выполнения обязательств по обеспечению организации руководителями, специалистами и рабочими требуемых  профессий, специальностей и квалификации.
Коэффициент внешнего набора персонала	-	где – количество принятых на работу «новичков», человек; - количество приглашенных на  собеседование, человек.	– форма № П-4 «Сведения  о численности, заработной  плате  и движении работников». - модель «Отбор соискателей».	Оценка эффективности внешнего подбора персонала.

 

Методы сбора  информации:

 

1. Предварительная отборочная беседа. Беседа может проводиться различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер, в других случаях это не важно и ее проводит специалист отдела кадров.

Основная цель беседы —  оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной  работы менеджерам и специалистам целесообразно  использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.

2. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету.

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего  выясняющую производительность будущей  работы претендента. Информация может  касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось  сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную  оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая  возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.

3. Беседа по найму (интервью).  Существует несколько основных типов беседы по найму:

• по схеме — беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации;

• слабоформализованные — заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания;
• не по схеме — заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа — огромный источник информации.

4. Тестирование, профессиональное испытание. Источник информации, который может дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата. Результаты дадут возможность описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.