Матричная структура организации

4.1 Основные проблемы использования  матричных структур

Как мы можем видеть, наряду с очевидными достоинствами, матричная  структура имеет и ряд не менее  очевидных недостатков. Как правило, большая часть этих недостатков  связана с созданием отношений  двойственного характера, отсутствием  четкой ответственности и сложной  структурой соподчинения.

Здесь мы рассмотрим наиболее значимые проблемы при использовании  матричных структур, а затем и  возможные пути их решения.

Итак, к основным проблемам  можно отнести:

1) Ограниченность сферы  использования данной структуры.  Далеко не всегда матричная  структура эффективна и оправдана.

2) При использовании подобных  схем основная проблема управления  будет состоять в том, чтобы  достичь бесконфликтности управления: обеспечить необходимый доступ  к одним и тем же ресурсам, не создавая при этом взаимных  трудностей.

3) Говоря об одновременном  подчинении одних и тех же  элементов структуры нескольким  руководителям, нужно отнестись  очень осторожно к пониманию  сути этого феномена. На первый  взгляд речь идет о нарушении  принципа единоначалия. Однако, хорошо  известно, что примитивное нарушение  этого принципа с большой долей  вероятности приводит к потере  управляемости: то звено, на  котором одновременно сходятся  команды из нескольких независимых  источников, теряет способность  эффективного функционирования. Независимо  от того, каким образом разные  начальники разделяют во времени  процессы управления одним и  тем же менеджером, но у последнего  всегда должен быть один постоянный  руководитель/2,стр. 6/.

 

 

 

 

 

 

5. Методы решения проблем

Вышеуказанные проблемы вполне решаемы, необходимо только серьезное  отношение к указанным вопросам и грамотные управленческие решения. Некоторые методы решения уже  указанных проблем приводятся ниже:

1) Анализ предпринимательства  в зарубежных странах показал,  что использование проектных  и матричных структур целесообразно  при следующих условиях:

А) Когда разрабатываемый  проект должен быть уникальным; работа над ним не должна носить рутинный характер.

Б) Когда имеет место  частая смена ассортимента или технологии.

В) Работа группы над проектом должна вестись ограниченное время. Как только начинается серийное производство изделия, дальнейшая работа по его совершенствованию  ведется в обычных функциональных отделах.

Г) Когда проблема решается общими усилиями членов группы.

2) Суть матричного управления  и важнейшее требование к организации  управления в этом случае как  раз и опирается на строгое  согласование интересов нескольких  начальников, претендующих на  доступ к одним и тем ресурсам. Такое требование разрешается  на основе гибкой диспетчеризации  доступа. Она осуществляется либо  старшим менеджером (возможно, главным  менеджером) либо на основе установленных регламентов, а чаще всего - комбинированно.

3) Обратим внимание на  следующее обстоятельство: На практике  это решается очень просто: структурная  единица (например, отдел), возглавляемый  таким менеджером, постоянно включен  в другой, более общий элемент  организационной структуры (например, в управление). Иначе с неизбежной  периодичностью будет возникать  ситуация, когда такой менеджер  окажется вне потоков команд, то есть, станет фактически неуправляемым.  В крайнем случае, как это иногда  и бывает на практике, он подчинен  непосредственно самому главному  менеджеру. На структурных схемах  организаций с матричным принципом  построения хорошо видно, что  один и тот же элемент схемы  может получать приказы от  разных руководителей. Схема сама  по себе не исключает возможность  одновременного (одномоментного) получения  таких приказов.

В то же время, нормальная организация  управления требует, чтобы такие  приказы не отдавались в одно и  то же время и, тем более, не могли  противоречить друг другу. Основной сложностью в реализации матричного принципа, как раз, и является необходимость  гармоничного совмещения нескольких потоков  команд, которые, в принципе, конечно, могут пересечься в одной точке  структуры в один и тот же момент времени

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Матричные структуры управления получили наиболее широкое применение и развитие прежде всего в аэрокосмической  промышленности, где возникла объективная  необходимость в координации  деятельности большого числа отдельных  промышленных фирм для осуществления  уникальных крупномасштабных проектов и программ в пределах ограниченных временных рамок и выделенных финансовых средств.

Матричные структуры управления способствуют проведению частых перестроек, связанных с внедрением новейших технологических процессов и  более производительного технологического оборудования, что ведёт к изменениям в организационной структуре  управления фирмой в целом.

При переходе к матричным  структурам управления наибольший экономический  эффект достигается на крупных предприятиях и многозаводских промышленных комплексах, выпускающих сложную продукцию.

Матричная структура управления включает: проектную структуру управления и проблемно-целевую структуру  управления.

Типы матричных структур весьма разнообразны, что позволяет  выбирать наиболее подходящую структуру  с учетом масштабов и особенностей производства. Это простейшие формы  координации работ, получившие развитие в научно-исследовательских организациях; внутрифирменные и заводские  проблемно-целевые формы управления, применяемые для решения локальных  задач; сложные проектные и программные (по продукту) матричные структуры. 
Все они ориентированы на ускорение и эффективное решение поставленной конкретной цели (задачи).

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1. «Менеджмент малого и среднего бизнеса» - Немкович Е.Г., Курило А Г., Москва, 2003г.

2. www.onby.ru

3. www.gicc.ru/biznes/uhcebnye posobiya/menedjemnt

4. www.ussr.to/All/lek

5. www.e-xecutive.ru/wiki/index.php