Экономика фирмы

            Текущее, или оперативное, планирование - это то, чем ежедневно занимается менеджер на предприятии. К нему относится планирование работы предприятия на небольшой промежуток времени. Это может быть как день, так и месяц, квартал, полугодие и даже год. Это зависит от стратегических и тактических целей предприятия.

Текущее планирование, как  правило, вызывается необходимостью реагировать  на многие факторы. Например, должна быть мгновенной реакция менеджера на факт наступления форс-мажорных обстоятельств, которые могут вызвать гибель людей. К ним относятся стихийные бедствия (наводнение, пожар, землетрясение и т.д.). К форс-мажорным обстоятельствам относят и забастовки. Менеджер должен быстро реагировать на возникшие нештатные ситуации, на изменения во внешней или внутренней среде предприятия с целью предотвращения нежелательных последствий или извлечения максимальной пользы для предприятия. Сюда можно отнести и разрешение текущих проблем и задач, например таких, как конфликты.

2.1. Сравнения и различия стратегического и оперативного управления и планирования

 

На сегодняшний день нет однозначного определения ни стратегического, ни оперативного управления производством. Определяя данные процессы, исследователи пытаются выделить те или иные аспекты и особенности, отличающие один вид управления от другого и, как правило, большинство известных определений тем или иным образом противопоставляют один вид управления другому. Для уточнения понятий и сути оперативного и стратегического управления производством рассмотрены многокритериальные модели сравнения данных процессов (табл. 3.1, 3.2), в которых подчеркнуты лишь их отличительные особенности.

 

Таблица 3.1. Сравнение оперативного и стратегического управления

Характеристика	Оперативное управление	Стратегическое управление
Миссия, предназначение	Производство товаров и услуг  с целью получения дохода от их реализации	Выживание предприятия в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса со средой функционирования, позволяющего решать проблемы, заинтересованных в деятельности предприятия, лиц
Объект концентрации внимания менеджмента	Взгляд внутрь предприятия, поиск  путей более эффективного использования  ресурсов	Взгляд вовне предприятия, поиск  новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в среде функционирования предприятия
Учет фактора времени	Ориентация на краткосрочную перспективу	Ориентация на долгосрочную перспективу
Основы построения системы управления	Функции и организационные структуры, процедуры, техника, технология управления производством	Персонал предприятия, системы  информационного обеспечения, рынок, методы и подходы стратегического  управления производством
Подходы к управлению персоналом	Взгляд на работников как на ресурс предприятия, как на исполнителей отдельных работ и функций	Взгляд на работников как на стратегический ресурс предприятия, его главную  ценность и источник его благополучия
Критерий эффективности управления	Ритмичность, равномерность, и рациональность использования производственного потенциала	Своевременность и точность реакции  предприятия на новые запросы  рынка и адекватность на изменения  в среде функционирования с ориентацией  на прибыль

 

 

Таблица 3.2. Различия стратегического и оперативного управления

Параметры системы	Стратегическое управление	Оперативное управление
Конечный результат	- Достижение генеральной цели  развития предприятия - Потенциал  предприятия, система стратегий  - Рациональная структура и гибкость  предприятия - Эффективность системы управления	- Выпуск продукции в установленные  сроки - Качество продукции - Удовлетворение  потребностей - Прибыль
Факторы успеха	Стратегия и гибкость: успех = изобретательность + предвиденье потребностей	Производство и маркетинг: успех = эффективное производство + активная конкуренция
Тип управляющего	Предприниматель - лидер	Менеджер по производству
Тип планирования	Стратегическое планирование, сценарное, комплексное, целевое планирование	Оперативно-производственное планирование
Структура системы управления	Динамичная (матричная)	Статичная(линейно-функциональная, штабная)
Власть в управлении	Сосредоточена в общем руководстве, НИОКР, развитии производства, стратегическом планировании	Сосредоточена в производстве и  маркетинге

 

Из таблиц видно, что  оперативное и стратегическое управление не противостоят друг другу, а являются взаимодополняющими элементами процесса управления. И более того, оперативное управление выступает как закономерный этап воплощения стратегического.

Планирование относится  к числу наиболее интенсивно исследуемых проблемных областей в теории экономики производства. Оно занимает важнейшее место и в практической деятельности предприятия.

Стратегическое планирование требует знания потенциала успеха, его структурных составляющих и  возможностей реализации, тогда как оперативное планирование ориентируется непосредственно на успех. Тем самым стратегическое планирование означает осознанную попытку конструирования будущего. Поэтому оно не только влияет на условия деятельности предприятия, но и создает их. Оперативное же планирование в основном базируется на заданных условиях. Следовательно, стратегическое и оперативное планирование существенно различаются по уровню дефицита знания [6].

Оперативное планирование, наоборот, характеризуется наличием высокой степени фактического и в основном явного знания. В рамках выбора из заданных альтернатив предприятию в основном известны предстоящие действия. Явное позитивное знание охватывает не только эти действия, но и намеченные к выполнению конкретные цели и их связи с формальными целями. Поэтому возможна организация планового процесса исходя преимущественно из ориентации на намеченные формальные цели (например, на достижение запланированных показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия).

В отличие от стратегического  планирования, нацеленного на открытие нового, в сфере оперативного планирования доминирует принцип конкретизации  уже известного. Дефицит знания здесь  значительно ниже, чем в стратегическом планировании. Это объясняется, в  частности, следующим:

• результаты стратегического  планирования в виде рамочных или  целевых показателей снижают  дефицит знания в сфере оперативного планирования. Для оперативных плановиков нет проблемы, связанной со слабым знанием общефирменных взаимосвязей;

• для оперативного планирования характерна более точная степень прогнозирования из-за более короткого временного горизонта.

В целом предприятия  располагают здесь достаточным  объемом знания, чтобы осмыслить  будущее состояние предприятия  и комплекс действий. Соответственно и рациональный элемент занимает более важное место в формировании намерений.

При оперативном планировании процесс принятия плановых решений, протекающий на разных иерархических уровнях, можно организовать таким образом, чтобы использовать оптимальный уровень знания. В этом отношении оперативное планирование представляет собой не спонтанный процесс, а скорее заранее структурированную процедуру, которая служит для конкретизации стратегической обстановки.

 

 

 

 

2.2 Система показателей взаимосвязи стратегического и оперативного управления

 

Для эффективного управления и развития как производственного  процесса, так и предприятия в целом, необходимы эффективные схемы организации рассматриваемой взаимосвязи, а также постоянное и непрерывное ее совершенствование и адаптирование к динамичной, постоянно изменяющейся рыночной среде.

 

Таблица 4.4. Показатели взаимосвязи стратегического и оперативного управления производством

Производственная стратегия	Основные показатели
Повышение качества выпускаемой продукции	Коэффициент внутризаводского качества выпускаемой продукции
	Экономический эффект при сокращении потерь от внутрипроизводственного брака
Обеспечение конкурентоспособности  продукции	Коэффициент обновления ассортимента продукции
	Коэффициент охвата производства системой бездефектного труда
Диверсификация производства	Коэффициент выполнения плана производства по номенклатуре
	Коэффициент стабильности номенклатуры
Обеспечение ритмичности  производства	Коэффициент ритмичности сменного производства
	Коэффициент общей ритмичности  производства
Продолжение таблицы 4.4.
1	2
Обеспечение пропорциональности, непрерывности  и параллельности производства	Коэффициент непрерывности производственного  процесса
	Коэффициент параллельности производственного  процесса
	Коэффициент пропорциональности использования  средств производства
Обеспечение гибкости производства	Коэффициент конструктивной преемственности

 

Взаимосвязь стратегического  и оперативного управления производством  на предприятии должна базироваться на обеспечении и соблюдении ключевых принципов и закономерностей  рациональной организации данных процессов, способствовать их развитию и повышению эффективности. Для этого при организации взаимосвязи стратегического и оперативного управления производством необходимо соблюдать ряд требований: научной обоснованности, гибкости, адаптивности, комплексности и системности. Данные требования реализуются через соблюдение определенных принципов, позволяющих наиболее эффективно и оптимально организовать систему взаимосвязи процессов стратегического и оперативного управления производством. Основные принципы:

1. Принцип приоритетности стратегического управления. Данный принцип предусматривает разработку стратегического плана развития производства как общего или сводного, раскрывающего содержание целей и взаимодействий различных подразделений на предприятии, и задающий показатели оперативных планов.

2. Принцип взаимообусловленности и опосредованности стратегических и оперативных показателей. Сущность данного принципа состоит в необходимости обеспечения взаимосвязи стратегических и оперативных показателей путем их увязки в единый комплекс.

3. Принцип устойчивости связи между показателями. Реализация данного принципа необходима для обеспечения более тесной взаимозависимости стратегических и оперативных показателей производственной деятельности друг от друга в рамках единого комплекса с целью повышения текущей эффективности управления производством, а также его долгосрочной конкурентоспособности .
4. Принцип рациональной организации взаимосвязи стратегического и оперативного управления производством. Данный принцип выступает в качестве обобщающего, так как необходимым условием его реализации является соблюдение всех вышеперечисленных [7].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Назначение бизнес-плана и  его функции

Опыт многих преуспевающих компаний промышленных стран показывает, что  в условиях рынка с его жесткой  конкуренцией планирование хозяйственно-производственной деятельности является важнейшим, если не главным условием их выживаемости, экономического роста и процветания. На практике применяется стратегическое, долгосрочное, краткосрочное, а также текущее планирование. Особое значение придается бизнес-плану, который представляет собой документ, содержащий обоснование действий, которые намечается осуществить для реализации какого-либо коммерческого проекта или создания нового предприятия.

Бизнес-план выполняет, по крайней мере, девять основных функций, как внешних (познакомить с нашим предприятием представителей делового мира), так и внутренних, жизненно важных для деятельности самого предприятия, а именно:

хорошо оформленный бизнес-план стандартизирует процесс ознакомления с нашим предприятием;

наличие бизнес-плана - обязательное требование со стороны цивилизованного  рынка;

привлечение денег для развития нашего дела (партнерство, инвестирование, кредитование, лизинг) невозможно без  материала, содержащегося в бизнес-плане;

бизнес-план чисто психологически вызывает ощущение, основательности, солидности предпринимательского начинания, его  владельца;

процесс планирования заставляет нас  адекватно оценивать затеваемые или продолжаемые действия;

возможность в самом начале обнаружить те проблемы развития предприятия, которые могут перерасти в серьезные препятствия и существенно осложнят нашу работу;

мы придаем своему бизнесу целенаправленность, т.е. четко определяем конечные и  промежуточные цели;

составляя бизнес-план, мы приобретаем инструмент контроля и управления, позволяющий планомерно продвигать наше предприятие к поставленным целям;

бизнес-план - прекрасный инструмент самообучения и основа для сопоставления  с фактическими достижениями.

2. Содержание и структура бизнес-плана

2.1 Общие рекомендации по составлению  бизнес-плана

Целесообразность создания нового предприятия или расширения существующего  может быть обусловлена:

новым продуктом, услугой, технологией;

возможностью появления того, что  делает услугу лучше, цену ниже, продукт надежнее или улучшает другие потребительские свойства;

незаполненная рыночная ниша;

новое для потребителя сочетание  товаров и услуг (например, изготовление эффективного препарата для борьбы с гололедом и специальный  транспорт для нанесения препарата на ледяную корку поверхности дорог, аэродромов и т.п.)

Существует общепринятый круг сведений, которые обычно излагаются в бизнес-плане  независимо от сферы деятельности. Однако узаконенной структуры бизнес-плана  нет. Каждая организация имеет собственные  требования, на которые должен ориентироваться предприниматель, желающий привлечь внешнюю финансовую поддержку для выполнения своего проекта.

Таким образом, разрабатываемый Вами бизнес-план должен удовлетворить требования конкретных организаций и людей, к которым Вы обращаетесь за финансовой поддержкой.

Приступая к разработке, следует  иметь в виду, что написание  даже самого маленького бизнес-плана, включая сбор необходимых сведений и оформление, занимают обычно не менее  двух недель довольно напряжённой работы, а более крупные проекты требуют значительно большего времени.