Фотография рабочего времени

ФОТОГРАФИЯ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ — ИНСТРУМЕНТ АНАЛИЗА  И ОПТИМИЗАЦИИ ТРУДОВЫХ ПРОЦЕССОВ

Е.А. Скриптунова генеральный директор компании «Аксима: Консультирование, Исследования, Тренинги»

Эффективность работы на предприятии  во многом зависит от того, насколько  рационально организован труд. В  нашей стране до сих пор значимые ресурсы повышения производительности и результативности труда лежат  именно в плоскости рационального  использования рабочего времени.   

 Наш опыт консультирования  по вопросам управления показывает, что далеко не все организации  понимают, каковы их резервы именно  в области рационального использования  одного из основных ресурсов  человека — времени. Однако понять это можно только на основании объективных данных. Существуют различные инструменты, позволяющие оценить текущую ситуацию по этому вопросу. В этой статье мы рассмотрим один из таких инструментов — фотографию рабочего времени. 

Фотография рабочего времени (ФРВ) — это вид наблюдения, при котором измеряют все без исключения затраты времени исполнителя за определенный период работы. В результате получают точный срез: чем именно и в течение какого времени занимался конкретный сотрудник. 

ЦЕЛИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ  ФРВ

ФРВ представляет собой инструмент, который можно использовать для  самых различных целей. Основное предназначение ФРВ — это выяснение точного бюджета времени сотрудника, его анализ и оптимизация использования рабочего времени. Однако кроме этого, ФРВ можно использовать для следующих целей:

1.      Определение структуры рабочего времени. Выявление наиболее затратных операций и видов работ, определение тех приоритетов, которые сотрудник ставит в работе (иначе говоря, чем больше времени сотрудник тратит на тот или иной вид деятельности, тем более значимым он его считает).

2.      Изучение опыта лучших сотрудников. Бюджет рабочего времени сотрудников, демонстрирующих лучшие результаты, можно брать за основу и для постановки задач, и для оценки эффективности сотрудника, и для поиска более оптимальных способов организации труда.

3.      Установление норм. Анализ данных по нескольким сотрудникам позволяет получить исходную информацию для разработки норм труда на предприятии. Причем метод ФРВ применяется у нескольких сотрудников с разной эффективностью труда, чтобы повысить обоснованность норм.

4.      Выявление причин невыполнения норм. Если нормы уже существуют, но ряд сотрудников их регулярно не выполняет, то с помощью ФРВ можно выявить причины такой ситуации.

5.      Выявление потерь рабочего времени. С помощью ФРВ можно определить, на каких этапах производственного процесса происходят потери рабочего времени и чем они вызваны: неэффективностью организации производства, нерационально выстроенной технологией или же недобросовестностью сотрудников.

6.      Совершенствование процесса организации труда. ФРВ позволяет описать существующие в компании бизнес-процессы и оценить, насколько они оптимальны.

7.      Оценка эффективности труда сотрудника. Наблюдения за работой сотрудника и оценка его временных затрат на различные рабочие операции позволяет оценить уровень его профессионализма и мотивации. 

Пример 1

Зачастую ФРВ используется для решения нескольких целей. Так, на промышленном предприятии была проведена  фотография рабочей недели всех сотрудников  отдела продаж. В результате было выявлено, что начальник отдела продаж 80% рабочего времени занимается обслуживанием  клиентов, по сути выполняя функции менеджера по обслуживанию VIP-клиентов, в то время как менеджеры отдела предоставлены сами себе и работают так, как считают нужным.

Кроме того, было выявлено, что  часть рабочего времени менеджеров, работающих с розницей, тратилась  неэффективно: в офис они приезжали  к началу рабочего дня, отмечались и  уезжали к клиентам. Поездки осуществлялись 3–4 раза в неделю, в итоге каждый менеджер терял около 15 часов рабочего времени в месяц.

Также было установлено, что  лучший менеджер использовал четкое планирование рабочего дня и структурировал свою работу: в начале, обеденное  время и в конце рабочего дня  он занимался бумагами и рутинной работой, с 10.30 до 12.30 и с 15.30 до 17.00 делал  звонки клиентам. Это позволяло ему  экономить время на непродуктивных звонках в тот период, когда  собеседника не было на месте. Также  было выявлено, что процесс оформления бумаг очень сложен, менеджеры  составляют много лишних документов, которые у них требует бухгалтерия, и на работу с документами у  менеджеров уходит от 20 до 50% рабочего времени.

Исходя из полученной информации были приняты следующие решения:

·         отменить обязательное посещение офиса утром перед поездками к клиентам; эти поездки должны согласовываться накануне с начальником отдела;

·         поручить начальнику отдела провести работу с подчиненными по разъяснению им того, как правильно планировать рабочий день;

·         рекомендовать руководителю отдела уделять больше внимания в целом работе с подчиненными (ставить задачи, контролировать исполнение, разъяснять стратегию компании, проводить регулярные совещания);

·         начальнику отдела передать большинство своих клиентов другим менеджерам, возможно, рассмотреть вопрос о назначении одного из менеджеров на позицию «Обслуживание VIP-клиентов»;

·         создать рабочую группу, состоящую из начальника отдела продаж, лучшего менеджера, представителя бухгалтерии и менеджера по персоналу, для решения задачи сокращения документооборота и сокращения временных затрат менеджеров на оформление и согласование бумаг;

·         изменить систему мотивации персонала, ввести надбавку за компетентность, установить данную надбавку лучшему менеджеру.

Как видим, что в данном примере ФРВ была использована для  нескольких целей: оптимизации бизнес-процессов, определения структуры рабочего времени, выявления потерь рабочего времени, оценки эффективности сотрудников, использование опыта лучших сотрудников. 

ТЕХНОЛОГИЯ ПРОВЕДЕНИЯ ФРВ

Технология проведения ФРВ  состоит из нескольких этапов:

1.      Определение целей проведения ФРВ. Определение вида ФРВ, адекватного поставленным целям.

2.      Определение параметров анализа. Выбор оснований классификации затрат времени. Проведение предварительной аналитической работы по группировке временных затрат.

3.      Подготовка бланков наблюдения.

4.      Подготовка (инструктаж и обучение) наблюдателей.

5.      Планирование времени проведения ФРВ, согласование его с заинтересованными лицами (руководителем подразделения, службой персонала и др.)

6.      Информирование персонала о предполагаемой ФРВ, разъяснение целей и последствий ФРВ.

7.      Собственно проведение ФРВ.

8.      Обработка результатов.

9.      Анализ результатов и выработка решений (или рекомендаций).

При проведении ФРВ большое  внимание должно уделяться подготовительным работам. От тщательности подготовки во многом зависят полученные результаты.

Рассмотрим подробнее  каждый этап. 

Этап 1. Определение целей проведения ФРВ. Определение вида ФРВ, адекватного  поставленным целям

Как уже отмечалось, цели использования фотографии рабочего времени могут быть самыми разнообразными. Однако существует довольно много видов ФРВ, и их выбор определяется поставленными целями.

Жестких требований относительно того, какой вид ФВР использовать в зависимости от поставленной цели или целей, не существует. Поэтому  в каждом конкретном случае этот вопрос решается с учетом всех существующих возможностей и ограничений.

Факторы, ограничивающие использование  того или иного метода:

• недостаток ресурсов для проведения полномасштабной серии ФРВ;
• ограничения производственного процесса, из-за чего сложно организовать стороннее наблюдение (например, недостаток места);
• невозможно использовать самонаблюдение, т.к. затраты времени на фиксацию результатов могут нарушить технологический процесс (при жестко регламентированной деятельности, например на конвейере);
• невозможно использовать самофотографию по причине низкого образовательного уровня сотрудников (затраты времени на обучение не окупятся);
• использование самофотографии непригодно, так как требуется стороннее экспертное заключение и т.д.

Пример 2

1. Предположим, нужно оценить  управленческую компетентность  руководителей отделов отдельного  подразделения (4 человека) для решения  вопроса о закреплении их в  должности, ротации, снижении  в должности, зачислении в резерв  или увольнении, а также для  разработки программы обучения. Кроме того, необходимо выработать  определенные нормы времени на  некоторые виды работ (например, на планирование), определить загруженность  работников для постановки им  целей на ближайший период. Для  этого наиболее целесообразно  будет провести самофотографию и фотографию рабочей недели всех четырех руководителей сторонними наблюдателями в течение двух недель. Причем график наблюдения должен строиться таким образом, что период самонаблюдения (одна смена) чередовался бы с периодом стороннего наблюдения. При этом один день в неделю (например, в понедельник) нужно проводить как фотографию, так и самофотографию. Такая схема позволит сравнить данные и не только выявить объективность самооценки, но и оценить лояльность сотрудника, а также его способность к анализу, четкому выполнению инструкций и т.д. В данной ситуации лучше использовать сторонних специалистов, так как для оценки управленческой компетентности требуются специальные знания и опыт.

2. В другом случае необходимо  было установить нормы менеджерам  по продажам (количество звонков  в день, время на заполнение  отчетности и т.д.). Для этих  целей использовалось наблюдение  стороннего наблюдателя (сотрудника  службы персонала) в течение  одной смены в начале рабочей  недели (понедельник) за двумя сотрудниками разного уровня эффективности и аналогичное наблюдение в середине рабочей недели (четверг). Наблюдение в течение всей недели в данном случае не было необходимо, так как работа менеджеров сильно не отличалась в зависимости от дня недели.  

Этап 2. Определение параметров анализа. Выбор  оснований классификации затрат времени. Проведение предварительной  аналитической работы по группировке  временных затрат 

Для того чтобы качественно  провести фотографию рабочего времени, важно заранее классифицировать затраты рабочего времени. Существуют как типичные затраты рабочего времени, так и довольно специфичные. Кроме того, нужно помнить о целях наблюдения и придерживаться той степени детализации затрат рабочего времени, которая достаточна в каждом конкретном случае. Излишняя детализация может значительно увеличить время на обработку результатов и потребовать дополнительной работы по укрупнению полученных данных для получения нужных выводов. И наоборот, слишком сильное укрупнение может привести к тому, что важные моменты будут упущены и не будут достигнуты те цели, ради которых проводилась ФРВ.

Общепринятая классификация  затрат рабочего времени следующая.

Все рабочее время подразделяется на время работы и время перерывов.

Время работы = время выполнения производственного задания + время выполнения работы, не предусмотренной заданием.

Время выполнения производственного задания =

подготовительно-заключительное время (подготовка себя и рабочего места  к работе; приведение в порядок  себя и рабочего места после работы) + оперативное время (собственно время  выполнения работы) + время обслуживания рабочего места (в течение работы).

Оперативное время = основное время + вспомогательное время.

Например, при выполнении печатных работ на компьютере основное время — это набор текста, а  вспомогательное — проверка ошибок.

Время обслуживания рабочего места = время технического обслуживания и время организационного обслуживания

Например, при осуществлении  ввода данных в компьютер время  технического обслуживания будет состоять в настройке программы под  конкретное задание, а время организационного обслуживания — в классификации  бумажных носителей и учете их ввода.

Время выполнения работы, не предусмотренной заданием = случайная работа + непроизводительная работа.

Время перерывов = время регламентированных перерывов + время нерегламентированных перерывов.

Наиболее приемлема такая  классификация для целей нормирования. При нормировании все перечисленные затраты рабочего времени делятся на нормируемые и ненормируемые.

Нормируемые затраты  рабочего времени включаются в норму времени:

·         подготовительно-заключительное время;

·         оперативное время;

·         время обслуживания рабочего места;

·         время перерывов, предусмотренных технологией;

·         время на отдых и личные надобности.

Ненормируемые затраты  рабочего времени:

·         потери времени по организационно-техническим причинам (аварии, устранимые недостатки организации труда);

·         нарушения трудовой дисциплины.

Чем больше выявлено ненормируемых  затрат рабочего времени, тем больше резервы повышения производительности труда.

Если ФРВ проводится не в целях нормирования, то более  адекватной может быть какая-либо другая классификация затрат рабочего времени. Помочь в разработке классификации  может предварительная аналитическая  работа (изучение отчетов и планов сотрудников, беседы с их руководителем, изучение технической документации).

Например, для проведения ФРВ среди руководителей одной  компании для целей оптимизации  бизнес-процессов и повышения  эффективности системы управления была разработана следующая классификация затрат рабочего времени руководителей:

1.      По направлению работы.

1.1.   Работа с внешней средой.

1.2.   Работа внутри организации.

2.      По месту приложения работы.

2.1.   На чужой территории.

2.2.   На своей территории.

3.      По функции работы.

3.1.   Анализ данных.

3.1.1. Планирование.

3.1.2. Работа с подчиненными (постановка задач, разъяснения,  обсуждения).

3.1.3. Организация работ  и их координация.

3.1.4. Контроль.

3.1.5. Оценка выполнения  работ, корректировка.

3.1.6. Работа по регламентации  деятельности.

3.1.7. Прочее.

4.      По форме работы.

4.1.   Телефонные разговоры.

4.1.1. Внешние.

4.1.2. Внутренние.

4.2.   Переговоры (внешние).

4.3.   Консультации, обсуждения (внутренние).

4.4.   Работа с  базами данных.

4.5.   Работа с e-mail, Интернетом.

4.6.   Работа с документами.

4.7.   Прочая работа.

5.      По объекту воздействия.

5.1. Клиенты.

5.2. Потенциальные клиенты. 

5.3. Подчиненные. 

5.4. Руководство.

5.5. Руководители других  подразделений: бухгалтерия, склад,  отдел маркетинга, отдел продаж, другие отделы.

5.6. Сотрудники других  отделов: бухгалтерия, склад, отдел  маркетинга, отдел продаж, другие  отделы.

5.7. Компании-партнеры.

5.8. Конкуренты.

5.9. Прочее.

6. Эффективность использования  рабочего времени.

6.1. Время, затраченное  неэффективно (помехи, нелогично или  непропорционально использованное  время, нарушения трудовой дисциплины).

6.2. Время, потраченное  эффективно. 

Этап 3. Подготовка бланков наблюдения

В качестве бланков обычно используются пустографки, в которые наблюдатель записывает действие и время его выполнения. Формы фиксации наблюдений могут быть различными. Обычно принято фиксировать время окончания операции и уже потом проводить расчеты путем вычитания предыдущего текущего времени из последующего.

Также для наблюдателя  готовится памятка по классификации  затрат рабочего времени, где каждой группе присваивается условное обозначение.  

Пример бланка

Предприятие, подразделение, работник _________________________________

Дата ____________ 

ПЗ — подготовительно-заключительное время, О — основное время, Об — время обслуживания рабочего места 

Этап 4. Подготовка (инструктаж и обучение) наблюдателей

Инструктаж и обучение наблюдателей необходимы независимо от того, есть ли у них соответствующие  знания и опыт или нет. Но в случае когда компания проводит ФРВ собственными силами, данному этапу нужно уделить особое внимание — результат всей процедуры напрямую зависит от качества подготовки наблюдателей. Если у сотрудника совсем нет опыта наблюдения, то важно, чтобы часть наблюдений была проведена вместе с наставником, который указал бы на все нюансы наблюдения и сразу исправил вероятные ошибки. Наблюдатели должны очень хорошо знать классификацию рабочего времени и понимать уровень детализации наблюдения. Они также должны понимать, что ни  в коем случае не могут вмешиваться в работу наблюдаемого сотрудника, мешать ему разговорами и комментариями. Однако данная тема столь обширна, что имеет смысл оставить ее за рамками данной статьи. 

Этап 5. Планирование времени проведения ФРВ, согласование его с заинтересованными  лицами (руководителем подразделения, службой персонала и др.)

Время проведения ФРВ зависит  от следующих моментов:

1.      Существует ли периодичность в деятельности наблюдаемого сотрудника и какова она. Так, у руководителей, как правило, существует недельный цикл рабочего времени. Например, по понедельникам они посещают совещания у руководства по общим вопросам, по вторникам проводят собственные совещания отдела, по четвергам посещают обособленные подразделения, по пятницам участвуют в рабочих группах по маркетинговой стратегии и т.п. А, например, у сотрудника отдела кадров существует ежедневная периодичность. Так, с 10 до 12 часов он осуществляет собеседования с новыми сотрудниками при приеме, а с 15 до 17 — оформляет документы  увольняемым сотрудникам.

2.      Намечены ли какие-либо мероприятия, которым может повредить проведение ФРВ. Любые исследования не должны наносить вред основной работе, поэтому если такое возможно, лучше перенести время исследования. Так, если в период наблюдения планируется проведение аттестации сотрудника, то присутствие наблюдателя на этом мероприятии нежелательно, особенно если вероятны негативные последствия аттестации. Или если в период наблюдения будет отрабатываться новая технология работы, требующая предельной концентрации внимания, и присутствие наблюдателя может исказить результаты. В таких случаях ФРВ лучше перенести на время, когда рабочая обстановка будет более штатной.

3.      Насколько типичной будет работа в запланированное время. Не стоит выбирать для наблюдения дни, когда планируется какое-либо разовое крупное событие, например прием важных гостей или переезд компании.

4.      Если ФРВ планируется проводить для нескольких сотрудников, то важно предусмотреть, чтобы все они в это время работали (не находились в командировках, отпусках, на обучен