Формирование стратегий предприятий на базе совершенствования оценки проектов

Необходимо  отметить, что  менеджеры в этом процессе постоянно сталкиваются с парадоксом управления. С одной стороны, их деятельность почти всегда направлена на эффективное функционирование предприятия и получение ожидаемой прибыли, с другой стороны, они должны быть способны осуществить быстрый маневр под воздействием внешних угроз и возможностей. Во многом успех фирм, взявших за основу стратегический менеджмент зависит от того, как они сформировали внутри компании свои самостоятельные подразделения, называющиеся в стратегическом менеджменте стратегическими единицами бизнеса (СЕБ). Этот выбор во многом зависит от выбранного уровня стратегий (табл.2).

 

Таблица 2

Иерархическая структура стратегий предприятий

 

Уровень Стратегий	Мероприятия, характерные  для каждого уровня	Ответственные лица
1. Корпоративная стратегия	создание и управление эффективной организационной системой; достижение синергизма среди структурных подразделений; установление инвестиционных приоритетов корпоративных усилий в наиболее привлекательные сферы бизнеса; усилия по достижению глобальной цели.	Управляющие высшего  ранга (как правило, совет директоров)
2. Деловая стратегия	формирование механизма реагирования на внешние изменения; разработка мер по повышению конкурентоспособности или сохранение конкурентных преимуществ; объединение усилий основных функциональных подразделений; усилия по решению специфичных вопросов и проблем.	Генеральные директора, руководители подразделений
3. Функциональная стратегия	действия, направленные на лучшее использование ресурсов и достижение целей подразделений; создание и управление решениями узкоспециальных вопросов и проблем	Руководители  среднего звена по решению главы  подразделения

*Систематизировано  автором по обзору зарубежной  литературы

 

Однако практика управления почти всех стран мира показывает, что корпоративная стратегия  чаще всего «строится» на «своих»  кадрах и оказывается значительно слабее, чем деловая стратегия или функциональная, требующие серьезных оценок и наиболее умелых кадров с качественной подготовкой.  Предприниматели сами должны выбирать более подходящую под них стратегию. Помочь им в этом должна система оценок существующих в их сфере бизнеса и системный анализ. В этом анализе нельзя отдать предпочтение какому-то из его направлений: оценке внешней или внутренней среды. Они должны быть уравновешены и обе эти стороны оценок должны получать необходимое внимание. От качества оценок, уровня их объективности, достоверности и информативности зависит правильность выводов и рекомендаций и, в конечном счете, выработка верной стратегии. Следовательно,  встает вопрос о методике формирования оценки значений показателей, влияющих на конечный выбор и принятие решений менеджерами и придание ей роли самостоятельной аналитической процедуры, способной не только определить конкретные числовые характеристики, но и указать степень их соответствия оптимальному уровню принятых решений.

Для этого надо четко определить, что понимается под значением таких экономических  категорий, как «оценка» значений показателей  и «анализ» показателей.

На  взгляд автора  под оценкой нужно понимать их конкретное числовое или ранжированное значение, а под анализом - систему действий, позволяющих определить тенденцию движения полученных значений во времени, их свойства в информационной базе, определяемых как их индивидуальная характеристика, вытекающая из их экономического содержания.

Обследование 23-х предприятий   г. Самары обнаружило отсутствие у них норм и нормативов, исключая финансовые сметы, или же очень устаревшую нормативную базу. Отсутствие системы норм и нормативов, естественно не может не отразится на определении качества выбранных оценок и не позволяет организовать эффективный контроль за уровнем функционирования предприятий и организаций. Одна оценка финансовой деятельности не способна создать информационную базу стратегического менеджмента. Без анализа бухгалтерской и финансовой информации сложно понять уровень результативности всей деятельности. Без анализа внешней среды нельзя провести анализ стратегических позиций, оценить уровень достижения, удержания, развития и капитализации конкурентных преимуществ.

Без анализа  внутренней среды нельзя выявить качество используемых внутренних ресурсов и выявить главные факторы, изменение которых может повысить конкурентоспособность фирм. Проведение оценок - процесс творческий, требующий наличия соответствующих групп аналитиков и консультантов. Однако многие оценки лежат в области использования тех или иных методов, применение которых не только доступно, но и должно стать обязательным в стратегическом менеджменте. Четкое определение их системы позволяют очень быстро и качественно получать основную для анализа информацию. Наибольшее их количество строится на учете, но учет не должен быть самоцелью, а должен служить средством одной из оценок деятельности фирм и наряду с другими оценками должен обеспечить взаимосвязь принципов оценки качества функционирования фирм в рыночной среде (рис.1).

При этом приходится учитывать, что потребность в  выборе оценочных показателей формируется в зависимости от специфики сферы бизнеса, коммерческих целей фирмы, что определяет их перечень не тем, насколько велик капитал, а тем, какое положение этот капитал (явный и не явный, фактический и моральный и т.д.) обеспечивает фирме на рынке продвижения ее товаров и услуг. Однако, чем более комплексно оценивается деятельность фирмы, тем более обоснованной и реальной будет выбранная стратегия и тем скорее она приведет указанную фирму к желаемым целям и результатам, обеспечит ее будущее существование и ожидаемый финансовый или организационный успех.

 

Рис.1 Взаимосвязь и системность принципов оценки деятельности фирм как основы стратегического менеджмента

 

Анализ, проведенный автором  на предприятиях г. Самары  показал, что ни на одном из них нет не только сформированной стратегии, но и нет системы сложившихся оценок их деятельности. Все стратегические разработки, существующие на данных предприятиях предполагают лишь желаемые цели, но нет описания способов их достижения. Это закономерно, если не отработана оценочная база. Опыт передовых рыночных стран показывает, что если крупным предприятиям, доминирующим на рынке, можно и не отрабатывать стратегию скрупулезно, то малым предприятиям в условиях рынка без такой стратегии выжить невозможно.

     Сложности предприятий с разработкой стратегии связаны с:

• низкой степенью достоверности имеющейся информации;
• низкой степенью надежности прогнозов по коммерческим, экономическим, политическим и социальным аспектам;
• неразвитой системой страхования сделок;
• слаборазвитой рыночной инфраструктурой;
• неумением выбрать наиболее важные оценки для своего конкретного бизнеса из числа многих действующих.

Наиболее сложным в системе оценок  предприятий является прогноз доходов и денежных потоков, оценки покупательских пристрастий, будущей конкуренции. Слабым местом является не умение проводить маркетинговые исследования и факторный анализ. Повсеместно распространенный опыт анкетирования и опросов очень часто дает неверную оценку, так как не подкреплен необходимым социальным, психологическим математическим аппаратом.

        На исследуемых  фирмах стратегические разработки и оценочная база ограничены небольшим количеством показателей. Те концептуальные разработки, которые у фирм имеются, чаше всего терпят неудачи .

Многообразие  проблем объясняет, насколько сложен процесс получения однозначных оценок на рынке и насколько важно для нее создание адекватной существующему моменту более конкретизированной к рынку методологии оценок рыночной среды, которая в настоящее время даже важнее, чем оценка многих внутренних факторов действий фирм.

Проведенный анализ позволил автору  рекомендовать определенные ключевые факторы успеха (КФУ), как общие для всех предприятий определенных отраслей управляемых переменных, позволяющих улучшить конкурентные позиции предприятий этих отраслей (табл.3).

Главным в такой  оценке становится умение позицировать свое предприятие на рынке, т.е. определять его место объективно, без излишнего патриотизма и самолюбования, которое, естественно, присуще всем менеджерам, но очень опасно для свершения реальных оценок.

 

Таблица 3

Рекомендуемые ключевые факторы успеха

различных отраслей

 

Отрасль	Возможные КФУ
Пищевая	Имидж фирмы, качество продукции, уровень цен на конкретном рынке, простота технологий, эффект масштаба, сбытовая сеть
Нефтегазовая	Источники сырья (местоположение), уровень мировых цен, коммуникации, качество переработки
Авиаперевозки	Производственные  фонды, квалифицированность персонала, имидж фирмы
Фармацевтическая	Финансовые  ресурсы, инновации, исследовательская  база, сбытовая сеть

* Предложение  автора

 

Одним из важнейших  принципов оценки и анализа при  разработке стратегий и проектов является принцип упрощения. Однако у самарских предпринимателей он принял искаженную форму и стал излишне преувеличен. Ни на одной из исследуемых фирм не пришлось увидеть результатов SWOT-анализа, т.е. изложенных на бумаге и тщательно описанных слабых и сильных сторон фирмы по всем ресурсам и по отношению к конкурентам. Практически нет грамотной оценки конкуренции хотя бы по основным показателям (цены, качество, сервис, имидж) и оценки угроз, как отрицательных тенденций и явлений, способных при отсутствии соответствующей реакции привести к значительному уменьшению объема продаж и прибыли.

В качестве минимума оценок внешней среды предпринимателям автор  рекомендует следующий их набор (табл. 4), расширяемый затем оценкой конкурентов, потребителей, поставщиков и другими показателями. Наилучшим методом получения данных оценок является экспертный и оценка существующей статистической информации, скорректированная на тенденции развития собственной рыночной ниши и результаты обследования рынка.

Таблица 4

Рекомендуемые аспекты оценки влияния внешней  среды 

на  развитие фирм

Факторы	Критерии оценок
Политико-правовые	- правительственная  стабильность - налоговая  политика и стабильность законодательства в этой сфере - антимонопольное  законодательство - законы по  охране окружающей среды - законы, регулирующие  занятость населения - внешнеэкономическое  законодательство - позиция государства  по отношению к иностранному капиталу - профсоюзы  и другие группы давления, их сила
Экономические	- тенденции  развития валового национального  продукта - оценка динамики  развития выбранной отрасли - процентная  ставка и курс национальной валюты - уровень инфляции - уровень контроля  за ценами и заработанной платой - цены на  энергоресурсы - инвестиционная  политика
Социокультурные	- демографическая  структура населения - стиль жизни,  традиции, обычаи, привычки, восприятие нового - социальная  мобильность населения - отношение  государства к решению социальных проблем - активность  потребителей
Технологические	- затраты на  НИОКР из разных источников - защита интеллектуальной  собственности - государственная  политика в области НТП - новые продукты  и продукты-заменители (источники  идей, скорость обновления)

* Разработано  автором

 

Наиболее важным разделом такой оценки должно стать  описание прогноза спроса, в котором менеджеры фирм должны доказать, почему их товар (работы, услуги) должны приобретаться определенной группой потребителей. Данные документ, кроме того, становится контрольным при разработке стратегии фирмы.

Вторым таким  важным показателем для подготовки этого раздела становится жизненный цикл товара, оцениваемый в динамике по фактическому объему продаж.

Методической основой проведения подобных оценок должен стать выбор конкретных методов из большого числа существующих для проведения оценок маркетинговой среды и которые можно классифицировать следующим образом (рис.2).

Рис. 2 Система методов исследований в маркетинге

 

Большинство оценок в результате выбранных методов  должны быть получены в компьютерном режиме, затем подвергнуты дополнительной экспертизе высоко подготовленной группой экспертов. Для качества маркетинговых оценок необходимо использовать экспертов не со своего предприятия, а приглашены со стороны, что позволит им быть более объективными.

Наиболее важной оценкой проведения подобных исследований должен стать ответ, как может  измениться уровень спроса на товар  фирмы и сколько подобного  товара сможет фирма реализовать (произвести), учитывая уровень конкуренции и необходимость изменения точки безубыточности. Для одной из таких оценок можно рекомендовать проведение следующего расчета:

1. Объем для  безубыточности:

V =Р_пост./ (Ц_ед. - Р_пер.),            (1)                                  

где     Ц   - цена единицы товара, ден. ед.;

Р_пост. - постоянные издержки, ден. ед.;

Р_пер. - переменные издержки, ден. ед.

Тогда минимальная  цена для объема V, соответствующего рыночному спросу может определяться таким образом:

Ц_min = (Р_пост + V* Р_пер. )/V.           (2)                            

Если ценовая  стратегия фирмы строится на снижении цен на 1 0% для завоевания выбранного рыночного сегмента или для конкурентной борьбы, то определение нужного объема продукции при сохранении того же уровня прибыли можно определить по следующей формуле:

Ц_100/10 = Р_пост / [(Ц_ед. - 0,1 Ц _ед.) - Р_пер.].   (3)

Таким же образом  можно рассчитывать результаты любого прогнозируемого изменения цен.

Для качества оценки маркетинговой информации автором рекомендован критерий - коэффициент потерь информации.