Формирование модели контроллинга персонала в организации

Министерство образования и науки РФ

«ПЕНЗЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Факультет «Экономики и управления»

Кафедра «Социология и управление персоналом»

 

 

Курсовая работа

по дисциплине «Экономика управления персоналом»

на тему:

«Формирование модели контроллинга персонала в организации»

 

 

 

Выполнила: студентка группы 11эп1 С.В. Мосейкина 
Проверил:                                                        к.соц.н., доцент Щанина Е.В. 

 

 

 

 

Пенза  2014 

Содержание

 

 

Введение

Актуальность развития кадрового контроллинга в системе управления персоналом обусловлена следующими теоретическими и практическими причинами:

Во-первых, в условиях инновационного развития современных организаций кардинальным образом трансформируется роль системы управления персоналом – на смену жестким методикам в сфере управления персоналом «тейлоризм-фордизм» приходят более мягкая форма доктрины «человеческих отношений», административная система контроля сменяется саморегулирующейся системой контроллинга.

Во вторых, мировая экономическая система предъявляет обязательные требования к сертификации систем менеджемента в соответствии с международными стандартами ISO 9001:2000, отличительной особенностью которых является применение контроллинга для успешного развития функций управления (планирования, организации, мотивации и контроля), в том числе и развития функций управления персоналом.

В третьих, успешная реализация стратегии управления персоналом определяется не только качеством планирования, но и эффективной организацией процесса контроля, направленного на регулирование основных параметров предметной деятельности с целью своевременного реагирования на изменения внешней и внутренней среды организации.

В четвертых, принимать обоснованные управленческие решения в современной бизнес среде становится все труднее в силу постоянно растущих информационных потоков и многовариантности возможных решений. В этой связи возникает потребности в инструментах информационной и методической поддержки систем управления, включая систему управления персоналом.

В пятых, в последнее время многие российские организации стали широко использовать систему контроллинга в качестве инструмента повышения эффективности и конкурентоспособности, что позволяет своевременно отслеживать отклонения фактического от планового состояния.

Инновационное развитие современных организаций предусматривает радикальные перемены в системе управления персоналом, в том числе внедрение контроллинга (controlling – англ, нем.) – системы комплексного и целостного управления процессами в современной организации (Д. Хан, Ю. Вебер,Т. Райхманн, Р. Манн, Э. Майер, Х. Фольмут, П. Хорват и др.).

Определяющий вклад в развитие системы контроллинга и его инструментов внесли иностранные и отечественные специалисты: Ю. Вебер, Р. Вундерер, А. Дайле, В. Кнауп, С. Кох, Х.-Ю. Кюппер, Э. Майер, Р. Манн, Р. Найдермайер, Г. Пич, Т. Райхманн, С. Стайманн, Х. Фольмут, Д. Хан, П. Хорват, Э. Шерм, А. Шмидт, Д. Шнайдер, Е.А. Ананькина, Г.Л. Багиев, А.А. Бирюлин, И.В. Ванюхина, С.Л. Виноградов, С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина, В.Б. Ивашкевич, А.А. Карапетян, A.M. Карминский, Л. Малышева, И.В. Мырынюк, Т.В. Никонова, Ю.Г. Одегов, Н.И. Оленев, В.Ф. Палий, А.Г. Примак, С.В. Рубцов, А. Сафаров, Э.А. Уткин, С.Г. Фалько, А.Д. Шеремет и др.

Цель работы – обосновать пути повышения эффективности управления персоналом на основе разработки организационно-экономической модели кадрового контроллинга для современной организации.

Достижение поставленной цели потребовало решения следующих задач:

• уточнение понятийного аппарата кадрового контроллинга (определение,принципы, задачи и функции);

• обоснование особенностей построения модели кадрового контроллинга;

• рассмотрение практики построения модели кадрового контроллинга.

 

Объект исследования является персонал

Предметом исследования является модель кадрового контроллинга.

 

1. Теоретические подходы к кадровому контроллингу.

1.1 Сущность, понятие кадрового контроллинга.

Для современной организации XXI столетия важнейшим «сырьем» являются компетентность и профессиональная подготовка персонала» [2] требующие инновационных методов управления. Среди инновационных методов управления персоналом возрастающее научное и практическое значение приобретает в течение последнего десятилетия кадровый контроллинг, находящийся на стыке теорий управления персоналом, управленческих решений, теории систем, оргпроектирования, математического, информационного и организационного моделирования. В России интерес к кадровому контроллингу сформировался лишь в конце 90-х гг. в период «масштабного использования принципов стратегического управления» [1] и управленческого учета.

Кадровый контроллинг в качестве инструмента управления является постоянным процессом, как совершенствования, так и самосовершенствования, лежащей в основе философии дзен. Согласно подходу Дзен, целью кадрового контроллинга является построение своей уникальной, неповторимой корпоративной философии, основывающейся на непрерывном саморазвитии индивидов. «Улучшение мастерства может приносить человеку огромное удовлетворение. Это благотворно влияет и на человека и на организацию, в которой он работает» [4]. На мой взгляд, конечным результатом кадрового контроллинга станет самоменеджмент, саморегуляция, самостоятельность, не нашедшие должного применения в российской практике управления персоналом. Эффективность философии Дзен, а значит и кадрового контроллинга, можно проследить на изучении японских организаций. Японские организации представляют собой не только экономические институты, но и в значительной степени социальные организации. У каждой организации имеется своя корпоративная философия, акцентирующая внимание на понятиях искренности, гармонии, сотрудничества, вклада в улучшение жизни общества. «Основные факторы, определяющие престиж компании в Японии – это ее корпоративная философия. Этот показатель становится даже более существенными, чем цена акций или уровень прибыльности. Престиж компании означает высокий трудовой потенциал работников» .

На сегодняшний день не существует однозначного определения понятия «контроллинг», но практически никто не отрицает, что это новая концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента.

Контроллинг (от англ. Control – руководство, регулирование, управление контроль) далеко не исчерпывается контролем. 
В основе этой новой концепции системного управления организацией лежит стремление обеспечить успешное функционирование организационной системы (предприятия, торговые фирмы, банки и др.) в долгосрочной перспективе путем:

• адаптации стратегических целей к изменяющимся условиям внешней среды;
• согласования оперативных планов со стратегическим планом развития организационной системы;
• координации и интеграции оперативных планов по разным бизнес-процессам;
• создания системы обеспечения менеджеров информацией для различных уровней управления в оптимальные промежутки времени;
• адаптации организационной структуры управления предприятием с целью повышения ее гибкости и способности быстро реагировать на меняющиеся требования внешней среды.

Функции контроллинга определяются поставленными перед организацией целями и включают те виды управленческой деятельности, которые обеспечивают достижение этих целей. Сюда относятся: учет, поддержка процесса планирования, контроль за реализацией планов, оценка протекающих процессов, выявление отклонений, их причин и выработка рекомендаций для руководства по устранению причин, вызвавших эти отклонения. Для этого контроллинг обеспечивает выполнение следующих функций: 

1) сервисная (предоставление  необходимой информации для управления); 

2) функция принятия решений (управляющая функция); 

3) внутренний контроль  на предприятии. 

Сервисная функция – это информационное обслуживание контроллинга, которое обеспечивается при помощи систем планирования, нормирования, учета и контроля.

Все эти системы ориентированы на достижение цели, конечного результата деятельности предприятия. Информация должна содержать заданные показатели (плановые, нормативные) и фактические, в том числе сведения об отклонениях, выявленных в ходе учета. 

Управляющая функция контроллинга реализуется с использованием данных анализа отклонений, величины покрытия и общих результатов деятельности предприятия. Эта информация необходима для принятия тактических (оперативных) и стратегических решений. Функция внутреннего контроля сводится к контролю экономической работы как организации в целом, так и ее структурных подразделений. 

В отличие от ревизии контроллинг ориентирован на текущие и будущие результаты деятельности и не связан с документальной проверкой на местах совершения хозяйственных операций. 

Выделяют три основные задачи контроллинга: планирование, контроль, регулирование посредством планирования (определения курса на следующий финансовый год). Оперативность позволяет осуществлять более точный контроль в течение года и проводить анализ причин отклонений. Регулирование направлено на поддержание принятого решения.

 

1.2 Модель кадрового контроллинга.

Авторская модель кадрового контроллинга, использующая метод управления по целям, позволяет трансформировать миссию предприятия в конкретные задачи и предполагает рассмотрение этих задач сквозь призму ключевых показателей эффективности. Механизм реализации авторской модели кадрового контроллинга на предприятии в условиях инновационной экономики представлен на рисунке 1. Рисунок 1. Механизм реализации модели кадрового контроллинга.

1. Анализ состояния производства должен осуществляться в целях выявления проблем в системе управления персоналом по следующим элементам производственной системы: производственные функции; организационная структура производства; кадры производства; средства и предметы труда; методы организации производства; технология производства, продукции и услуг [3].

2. Планирование/корректировка  ключевых показателей эффективности.

На данном этапе в соответствии с кадровой инновационной стратегией предприятия разрабатываются ключевые показатели эффективности, позволяющие фиксировать отклонения параметров системы управления персоналом. Данные показатели должны наиболее полно оценивать экономическую и социальную эффективность управления персоналом. Для последующего анализа отклонений каждому показателю необходимо присвоить индикаторную линейку .

Возможен такой вариант, что показатели не будут иметь:

– нижнего критического значения и нижнего допустимого отклонения (простой рабочего времени не по вине работника; процент рабочих мест, отвечающих требованиям охраны труда и безопасности; число работников, уволившихся по собственному желанию). Целевое значение данных показателей стремится к минимальному значению;

– верхнего критического значения и верхнего допустимого отклонения (уровень инновационного развития, уровень социально-психологического климата, доля работников, успешно прошедших аттестацию после обучения).

Целевое значение данных показателей стремится к максимальному значению.

3. Организация информационных  потоков является одним из  важнейших условий эффективного управления персоналом. Контроллинговая информация должна отвечать следующим требованиям: своевременность, достоверность, полнота и полезность. Целью на данном этапе является оптимизация перемещения информации, которая концентрируется в системе кадрового контроллинга.

4. Мониторинг и анализ  отклонений показателей эффективности позволяет фиксировать и представлять информацию для последующего анализа отклонений показателей эффективности. На данном этапе необходимо сопоставить полученные результаты с имеющимися на момент контроля показателями. Процент достижения целевого показателя рассчитывается по индикаторной линейке. В случае, если показатель ниже критического, процент достижения эффективности этого показателя автоматически приравнивается к нулю.

Целью на данном этапе является получение информации обо всех параметрах службы управления персоналом для принятия управленческих решений.

5. Принятие управленческих решений. На данном этапе главной целью является разработка программы рекомендаций для повышения эффективности управления персоналом. Программа должна включать такие пункты, как: показатели, требующие первоочередного вмешательства; причины отклонения показателей; лица, ответственные за эти отклонения; мероприятия, направленные на преодоление причин отклонения.

Более последовательно мотивировать к достижению целевых показателей можно путем их привязки к переменной части заработной платы линейных руководителей служб управления персоналом.

Использование данной модели кадрового контроллинга в системе управления персоналом предприятия в условиях инновационной экономики позволяет:

• координировать деятельность службы управления персоналом, направленную на достижение инновационных целей предприятия
• контролировать затраты на персонал;
• прогнозировать динамику ключевых показателей, влияющих на эффективность управления персоналом;
• разработать систему мотивации для функциональных руководителей служб управления персоналом;
• принимать управленческие решения, направленные на повышение эффективности деятельности предприятия.

 

 

 

 

 

 

2.Внедрение модели  кадрового контроллинга в организацию.

2.1 Этапы построения  модели кадрового контроллинга.

Модель кадрового контроллинга в системе управления персоналом проходила в соответствии со следующими этапами, отраженными в таблице 1.

Мероприятие	Содержание	Ожидаемый результат	Период
1. Формулирование  целей системы   управления   персоналом.	1. Анализ миссии   и стратегических целей   организации в целом.   2. Анализ конкурентной   среды с помощью SWOT -   и PEST-анализа	Интегрирование целей  системы управления в  систему управления   персоналом	28 дней
2. Оценка   организационной   структуры   и диагностика   социально -   психологического   климата   в организации	1. Диагностика   организационной структуры   организации   с использованием модели   "Дерево показателей   эффективности   организационной системы   ДПЭ ОС"	Выявление   и профилактика   организационных   патологий,   исследование   природы социально -   психологического   климата	28 дней
3. Разработка   организационных   основ внедрения   модели кадрового   контроллинга	1. Разработка   организационно -   регламентирующего   обеспечения,   согласованного со всеми   структурными   подразделениями.   Автоматизация   контроллингового процесса.  2. Выбор варианта   формирования системы   контроллинга	Наличие четкого   регламента,   структурированность.  Автоматизация   основных процессов   в контроллинге   персонала   (структурно -   функциональных   элементов)	14 дней
4. Анализ   внутренней   эффективности   системы   управления   персоналом	Оценка трудового   потенциала организации   с использованием   экспертного метода   приведения количественных   показателей к качественным	Оценка текущего   трудового   потенциала   организации	14 дней
5. Разработка   ключевых   показателей   эффективности   в рамках модели   контроллинга   персонала   в соответствии с   целями структуры   организации	1. Разработка показателей   (факторов) структурных   параметров модели   контроллинга персонала   совместно   с представителями   структурных подразделений,  ответственных   за реализацию аспектов   кадровой политики,   с использованием   экспертного метода	Комплексный подход   при разработке   ключевых   показателей   эффективности   структурных   подразделений   и ответственных лиц.  Нормативно-правовая   база	14 дней
6. Мониторинг   и анализ   результатов	Составление расчетов   с помощью рекомендуемых   показателей оценки   эффективности системы   управления персоналом	Получение   интегрального   результата, анализ   составляющих	5 дней
7. Сравнительный   анализ   интегральных   результатов   и выработка   рекомендаций	Сравнительный анализ   отклонений для принятия   управленческих решений,   по возможности   автоматизация всех   процессов	Комплексная оценка   системы управления   персоналом	5 дней
8. Оценка   интегральной   эффективности   и принятие   управленческих   решений	Расчет интегральной   эффективности СУП   в организации, анализ   "узких мест" и выработка   рекомендаций   для преодоления	Повышение   эффективности   деятельности   организации	10 дней