Формирование конкурентоспособности на предприятии общественного питания

Различия в указанных  понятиях отражаются и в стратегии  поведения предприятия: управление качеством продукции имело своей  целевой функцией создание продукции  высокого технического уровня и всего  комплекса условий для его  обеспечения, что реализовывалось  во внедрении на предприятиях комплексных  систем управления качеством продукции (КСУКП) с последующим их развитием  в комплексные системы управления качеством работы (КСУКР). Однако сфера действия этих систем ограничивалась рамками самого предприятия, хотя и включала весь жизненный цикл продукции. Расширение этой системы путем изучения рынка потребителя ограничивалось, как правило, пассивной оценкой рыночных требований. Активные же действия предприятия в сфере маркетинговой политики уже не входили, собственно, в систему управления качеством, а потому не являлись целевой функцией управления конкурентоспособностью.

1.3 О методике подхода к построению конкурентной стратегии

Управление конкурентоспособностью товара со стороны производителя  означает не только придание товару тех  или иных потребительских свойств, не только использование той или  иной ценовой стратегии, но и учет доходов того сегмента потребительского рынка, на котором предполагается реализовать  принятое решение в сфере маркетинга, так как оптимальные конкурентные стратегии определяются характеристиками тех сегментов, на которых предполагается осуществить выведение товара.

С учетом существующих технических  и технологических тенденций  в современной экономике наиболее адекватной представляется стратегия  конкурентоспособности предприятия, основанная на воспроизводственно-эволюционном подходе. Он ориентирован на постоянное возобновление производства товара для удовлетворения потребностей конкретного рынка с меньшими (по сравнению с лучшим аналогичным товаром на данном рынке) совокупными затратами на единицу полезного эффекта.

Его элементами являются[8]:

·  выбор базы сравнения. В принципе, применение базы сравнения при планировании новшеств базируется на следующих альтернативных подходах:

1.  база сравнения - показатели лучшего образца конкурентов на данном рынке в текущий момент;

2.  база сравнения - показатели лучшего образца конкурентов, скорректированные к началу освоения нового образца товара предприятия;

3.  опережающая база сравнения.

Однако, в данных условиях наиболее адекватной по отношению к  расчету конкурентоспособности  продукции, по нашему мнению, является вариант «б», т.к. он точнее отражает реалии современного российского экономического механизма (показатели лучшего образца  конкурентов, скорректированные к  началу освоения нового образца товара предприятия) при планировании частных  показателей качества и ресурсоемкости товара, базы, отвечающей достижениям  научно-технического прогресса в  данной области на момент приобретения товара потребителем, базы, удовлетворяющей требования потребителей не к моменту планирования или разработки товара, а к моменту приобретения товара потребителем;

·  трактовка закона экономии времени как экономии суммы прошлого, живого и будущего труда за жизненный цикл товара на единицу его полезного эффекта;

·  рассмотрение во взаимосвязи воспроизводственного цикла выпускаемой, проектируемой и перспективной моделей товара в координатах времени и программы выпуска;

·  обеспечение по возможности пропорционального по качеству и количеству развития элементов внешней среды (макросреды, инфраструктуры региона, микросреды предприятия).

При формировании стратегии  конкурентоспособности предприятия  необходимо на формальном уровне описать  конкурентоспособность товара. Она  определяется интегральными показателями технического уровня: качеством товара; его ценой; затратами на эксплуатацию в ходе применения, использования  товара за его жизненный цикл; качеством  сервиса товара.

Значения показателей  конкурентоспособности товара зависят  от силы влияния внешних и внутренних факторов конкурентного преимущества товара. Внешние факторы влияют на цену продукции, которая складывается под воздействием рыночных условий, а внутренние воздействуют на качество продукции, формируемой на основе НТП.

Оценка уровня конкурентоспособности  различных товаров представляет очень сложную работу, так как[9]:

·  в конкурентоспособности фокусируются все показатели качества и ресурсоемкости работы всего персонала по всем стадиям жизненного цикла товаров;

·  в настоящее время отсутствуют международные документы по оценке конкурентоспособности различных товаров;

·  техническая, экономическая, кадровая, социальная политика не ориентированы на обеспечение конкурентоспособности различных товаров.

Для расчета конкурентоспособности  исходные данные анализируются по следующим  позициям[10]:

Таблица 1 Позиции для  расчета конкурентоспособности  товаров предприятия

Качество продукции

Цена продукции

Имидж организации-изготовителя; Удельный вес данного  товара в объеме продаж организации, доли единицы; Качество сервиса товара; Качество информации о  товаре; Качество обслуживания торговой организации; Качество упаковки товара; Качество доставки и установки (монтажа) товара; Качество гарантийного обслуживания товара; Качество ремонта товара; Юридическая надежность организации; Финансовая надежность (устойчивость) организации.

Совокупные затраты за жизненный цикл единицы товара; Показатели, учитывающие  конкурентные преимущества организации  по сравнению с основным конкурентом, у которого этот показатель равен  единице; Удельная цена товара; Затраты на стратегический маркетинг (на единицу конкретного  товара); Затраты на НИОКР (то же); Затраты на ОТПП (то же); Затраты на производство; Затраты на сервис; Затраты на эксплуатацию (использование) и ремонт (утилизацию) за нормативный  срок службы товара; Объем товарного рынка; Показатели значимости рынков, на которых представлен товар; Параметры товарных рынков; Показатели взаимозаменяемости товара; Число субъектов и их доли на рынках; Барьеры входа на рынки.

Количественную оценку конкурентоспособности  однопараметрических объектов (например, машин и оборудования) можно осуществлять по формуле:

K_a.o = (E_a.o/E_л.о)k'₁ x k'₂ x k'_n (2),

где K_a.o - конкурентоспособность анализируемого образца товара на конкретном рынке, доли единицы;

E_a.o - эффективность анализируемого образца товара на конкретном рынке, единица полезного эффекта/денежная единица;

E_л.о - эффективность лучшего образца-конкурента, используемого на данном рынке;

k'₁xk'₂xk'_n - корректирующие коэффициенты, учитывающие конкурентные преимущества.

Эффективность товара рассчитывается по формуле:

E_a.o(л.о) = П_с/З_с (3),

где П_с - полезный эффект товара за нормативный срок его службы в условиях конкретного рынка, единица полезного эффекта;

З_с - совокупные затраты за жизненный цикл товара в условиях конкретного рынка, денежная единица.

Используя данную систему, можно  рассчитать итоговые показатели конкурентоспособности  товара, что поспособствует если не расстановке новых акцентов в  процессе производства товара, то хотя бы акцентуации внимания руководства  и среднего управляющего звена на проблемных участках жизненного цикла  товара. Так как говорить о коренной перестройке производственного  цикла еще рано как на отдельно взятом предприятии, так и по стране в целом.

1.4 Актуальные стратегии  конкурентной борьбы на рынке

Существует, по меньшей мере, четыре основных типа стратегий конкурентной борьбы и соответствующие им типы компаний, каждый из которых ориентирован на различные условия экономической  среды и разные ресурсы, находящиеся  в распоряжении предприятия. Придерживающиеся их фирмы, каждая по-своему, но практически  в равной степени одинаково удачно приспособлены к требованиям  рынка.

Виолентная («силовая») стратегия характерна для фирм, действующих в сфере крупного, стандартного производства товаров и услуг, фундаментальный источник силы придерживающихся ее фирм заключен в том, что массовое производство обычно можно наладить более эффективно и с меньшими издержками, чем изготовление небольших партий сильно отличающихся друг от друга товаров. Малые издержки, в свою очередь, позволяют устанавливать сравнительно низкий уровень цен, который и становится источником конкурентных преимуществ для фирм-виолентов.

Патиентная (пищевая) стратегия типична для фирм, вставших на путь узкой специализации. Она предусматривает изготовление особой, необычной продукции для определенного (чаще ограниченного) круга потребителей. Рыночную силу компании-патиенты черпают в том, что их изделия становятся в той или иной мере незаменимыми для соответствующей группы клиентов. Такая компания старается не распыляться, контролируя небольшую часть обширного рынка, а завоевывает максимальную долю узкого рыночного сегмента. Свои дорогие и высококачественные товары она адресует тем, кого не устраивает стандартная продукция.

Другими словами, если виоленты добиваются высокой конкурентоспособности за счет низких цен своей продукции, то патиенты делают ставку на высокую потребительскую ценность.

Для отечественных фирм патиентная стратегия имеет особое значение, прежде всего в качестве предпринимательской философии. Она призывает не бороться напрямую с ведущими корпорациями, а выискивать недоступные для них сферы деятельности. Такой подход серьезно повышает шансы слабого в соперничестве с сильным.

Коммутантная (соединяющая) стратегия преобладает при обычном бизнесе в местных (локальных) масштабах. Сила мелкого неспециализированного предприятия в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему (a нередко и кратковременных) нужд конкретного клиента. Это тоже путь повышения потребительской ценности, но не за счет сверхвысокого качества (как у патиентов), а за счет индивидуализации услуги.

Эксплерентная (пионерская) стратегия связана с созданием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка. Речь идет не просто о совершенствовании товаров и услуг, а о крайне рискованном (но и баснословно выгодном в случае удачи) поиске революционных решений. Среди подобных фирм первопроходцы выпуска персональных компьютеров («Эппл», «Зенит», «Осборн» и др.), биотехнологии («Джинентек»).

Сила эксплерентов обусловлена опережением во внедрении принципиальных нововведений. Такая компания стремится к созданию нового рынка и извлечению выгод из первоначально единоличного присутствия на нем[11].

Наконец, надо отметить: как  ни парадоксально это звучит, организационно-правовой статус компании в современных условиях совершенно не влияет на динамизм поиска адекватной конкурентной стратегии  предприятия. Казалось бы, у полностью  акционированной компании свободы  маневра больше, чем у государственного унитарного предприятия. Однако анализ фактов показывает, что даже последнее  при должных условиях в состоянии  приспособиться к работе на определенный рынок, осуществить внутренний маневр ресурсами, выбрать, в конечном счете, тот или иной вариант конкуренции.

Компании-виоленты должны ориентироваться на рынки массового спроса, на которые поставляется стандартизированная продукция. Большое значение для обеспечения конкурентных преимуществ имеет снижение издержек за счет эффекта масштаба, и посредством формирования спросовых предпочтений потребителей благодаря рекламным кампаниям. Наконец, фирме-виоленту нужно иметь прочную репутацию в финансово-банковских кругах, позволяющую вести агрессивную инвестиционную политику (непрерывные вложения в НИОКР, покупка компаний-конкурентов и субподрядчиков и т.д.).

Применительно к российской экономике можно отметить основную проблему: из-за низкого уровня качества продукции невозможно использование любой из вышеперечисленных стратегий на рынке. И здесь выбор стратегии предприятия можно найти только на пути формирования «стратегии качества», основанной на следующих положениях[12]:

·  развитие производства импортозамещающих товаров с уровнем воспроизведения качества, отвечающего складывающемуся внутреннему спросу;

·  опережающее развитие интеллектуальноемкого производства, направленного на создание новой продукции, не имеющей мировых аналогов и способной порождать новые ветви мирового спроса;

·  обеспечение соответствия повышения требований к качеству продукции со стороны покупателей повышению показателей качества продукции со стороны предприятия.

Первые два положения  дают ориентиры для кратко- и среднесрочных  действий предприятия, третье определяет предпосылки его долгосрочного  развития.

Поэтому можно сказать, что  перспективным направлением развития российской экономики является не столько  достижение качества через повышение  количественных характеристик уровня потребительских свойств, сколько  создание качества, т.е. разработка изделий, характеризующихся новым сочетанием потребительских и технологических  свойств. Некоторое снижение «качества» спроса, принимаемого за рыночный ориентир товаро- и услугопроизводителей, по сравнению с мировым, в свою очередь, позволяет сконцентрировать ресурсы на инновационных наукоемких секторах товаропроизводства.

Реализация первого из трех перечисленных выше положений  предполагает, во-первых, значительную аналитическую компоненту. Необходим  прогноз внутреннего рынка с  точки зрения спроса на качество продукции  как производственно-технического, ток и потребительского назначения. Этот прогноз должен учитывать и  рост мирового уровня качества и направления  развития отечественной промышленности, и степень открытости российских рынков. Несмотря на то, что отечественный спрос на качество пока не удовлетворяется российскими товаропроизводителями, прогноз этого спроса имеет чрезвычайно большое значение для определения оптимальных направлений инвестирования в качество товаров и услуг. При этом фактически речь должно идти не о единичном прогнозе, а о системе непрерывного прогнозирования и мониторинга спроса на качество.

Во-вторых, необходима программа  поддержки качества продукции, которая  бы, с одной стороны, координировала и стимулировала разработку и  выпуск импортозамещающих товаров, с другой - способствовала созданию новых видов товаров мирового уровня.

В настоящее время в  российской экономике активно идут процессы консолидации[13]: слияния, поглощения предприятий, образование вертикальных и (реже) горизонтальных конгломератов и комплексов. Очень важным для решения проблемы качества является воссоздание или организация НИОКРовских подразделений в возникающих структурах. К сожалению, этим вопросам уделяется недостаточное внимание, хотя в активизации исследовательских процессов непосредственно на предприятиях или в их объединениях заключен серьезный фактор их конкурентоспособности.