Диагностика внутрифирменной среды

       Основная проблема в том, что эта матрица приводит к сильному упрощению сложного процесса принятия решений. Надо быть крайне осторожными, так как на практике встречается большое количество ситуаций, когда рекомендации, вырабатываемые на основании Бостонской матрицы, неприемлемы. Например, часто для потребителей важно видеть в ассортименте какие-то продукты из разряда «Собак» и их удаление повлечет за собой отток клиентов. Поэтому для принятия важных решений нужно опираться на точную маркетинговую информацию о рынке и отчасти на интуицию.

       Немаловажную  роль играет анализ издержек предприятия на основе «цепочки ценностей». Он исходит из предположения о том, что основной экономической целью предприятия является создание стоимости, превышающей реальные издержки производства. «Цепочка ценностей» дает представление о стратегически связанных видах деятельности предприятия и позволяет проследить весь процесс создания стоимости. «Цепочки» деятельности организации подразделяются на два вида:

1. основная деятельность, связанная с производством товаров, его продажей и послепродажным обслуживанием;
2. вспомогательная деятельность, обеспечивающая основные процессы.

       Поэтому  согласно данной методике повысить  конкурентоспособность предприятия  можно, снижая издержки, совершенствуя  или исключая из «цепочки»  отдельные элементы и связи.

      Метод Затраты - Объем - Прибыль позволяет экспертам консультантам выявлять оптимальные пропорции между переменными и постоянными затратами, ценой единицы продажи и объема реализации, а также минимизировать предпринимательские риски. Основными элементами данной методики являются:

1. маржинальный доход предприятия;
2. порог рентабельности (точка безубыточности);
3. производственный леверидж;
4. запас маржинальной прочности.

4. Сильные и слабые стороны фирмы

       Изучение  внутренней среды фирмы направлено  на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами она обладает. Сильные стороны служат базой, на которую фирма опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны – это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

       Оценку внутренней среды фирмы — ее силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT-анализ. Это легкий в применении инструмент быстрой оценки стратегического положения компании. SWOT-анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности компании (ее сильные и слабые стороны) и внешнюю ситуацию (частично отраженную в возможностях и угрозах) [2, с. 45].

         Определение сильных и слабых сторон фирмы

         Сила — это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более хороший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, большая узнаваемость товарной марки). Сила может также являться результатом создания альянса или совместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности компании.

         Слабость — это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой, а может и нет.

Заключение

Рассмотрев и проанализировав  внутреннюю среду организации, необходимо  сделать основные выводы по данной теме.

Внутренние  переменные – это ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Основными переменными внутренней среды организации, которые требуют внимания руководства, являются: цели, структура, задачи, технология и люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности  они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на другие. Совершенствование одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях.

 От внутренних переменных зависит внутреннее благополучие организации, и их взаимодействие способствует достижению общих целей организации. Однако успех организации также зависит от внешнего окружения организации,  без которого не возможен жизненный цикл любого предприятия. Руководитель должен учитывать внешнее окружение. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия, остальные факторы – к среде косвенного воздействия. Так же как и внутренние переменные, факторы внешнего окружения взаимосвязаны и взаимодействуют между собой.     Внешняя среда имеет свойства сложности и неопределенности.

        Таким образом, главное, необходимо усвоить – то, что внешние факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга. Менеджер должен уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение. Умение выделить и проанализировать элементы организации и внешние факторы является залогом успеха фирмы.

Список используемой литературы

1. Веснин В. Р. Основы менеджмента. Изд. 4-е, доп. и испр. –М: ООО «Издательство ЭЛИТ», 2006. -560 с.

     2. Гапоненко  А.Л.  Стратегическое управление: учебник/А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. – 2 изд., - М.: Изд-во Омега-Л, 2006. – 464 с.

3. Гончаров В.И. Основы менеджмента: Учебное пособие/В.И. Гончаров. Мн.: ООО «Современная школа», 2007. – 281 с.
4. Казанцев А. К., Малюк В.И., Серова Л.С.  Основы менеджмента. Практикум: Учебное пособие, -2-е изд.- М: ИНФРА-М, 2007 – 544 с.- (Серия «Высшее образование»).
5. Карданская Н. Л. Управленческие решения: Учебник для вузов.-2-е изд., перераб. и доп. – М: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2005. -416 с.
6. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник – М.: ИНФРА-М, 2006 г., - 304 с.
7. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций.-М: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2005. -288с.- (Серия «Высшее образование»).
8. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: Учебник./ В.Н.Парахина; Л.С.Максименко; С.В.Панасенко.-М.:ЮНО1УС, 2005.-496 с.
9. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник.-2-е изд.-М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2007.-300 с.
10. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. – 7- изд., испр. и доп. – М.: Дело, 2006. – 448 с.