Анализ системы мотивации на предприятии ГУП ВОП «Вокзал – Авто»

•  
  социальный фонд в размере 30 %, средства которого используются на решение вопросов укрепления здоровья и улучшения условий труда работников, предприятия, в том числе на профилактику производственного травматизма и профессиональных заболеваний. За 3 года размер этого фонда, согласно бухгалтерской отчётности, вырос на 15 тысяч рублей, т.е почти на месячную заработную плату руководителя организации;
•  
  фонд материального поощрения работников предприятия в размере 25 %, средства которого используются на материальное поощрение работников предприятия. Этот фонд за 3 года увеличился на 1 тысячу рублей, следовательно можно сказать, что материальное стимулирование на данном предприятии не действует вообще;
•  
  фонд развития производства в размере 40 %, средства которого используются на развитие производства (внедрение новых технологий и т.п.), вырос на 20 тысяч рублей. За счет этого фонда была произведена полная замена старой техники на новую, были приобретены камеры слежения, мониторы для информирования пассажиров. Эти действия можно рассматривать как моральное стимулирование, так как были улучшены условия труда, но без достаточной доли материального поощрения они бессмысленны.

 
В ГУП ВОП «Вокзал – Авто»существует проблема дублирования функций, когда одна и та же обязанность закреплена сразу за несколькими сотрудниками, но в случае возникновения проблемы или конфликтной ситуации ответственность не всегда несёт стариший по смене. Многие функции уже не актуальны и давно не выполняются но те не менее они прописанны в инструкциях. 
 
Анализ должностных инструкций показал множественные пробелы в обязанностях. Некоторые обязанности не закреплены ни за какой должностью и их выполняет администатор или диспетчер в свободное от работы время, а чаще всего в ущерб своим прямым обязанностям.  
 
Работодатель осуществляет оплату труда работников согласно действующего на предприятии штатного расписания, в соответствии с их профессией, занимаемой должностью, но не, менее минимального размера оплаты труда. Штатным расписанием определены оклады и сдельные расценки (в % от выручки). Работодатель осуществляет оплату труда работников на основе личного трудового вклада работника и не ограничивает индивидуальную заработную плату максимальным размером. Для расчета средней заработной платы учитываются все предусмотренные системой оплаты труда виды выплат, применяемые на предприятии.  
 
Для стимулирования эффективной работы на предприятии действует следующая система премирования и надбавок: 
 
1. по итогам хозяйственной деятельности за квартал согласно положения о премировании работников ГУП «ВОП «Вокзал-Авто», согласованного с профсоюзным комитетом. 
 
2. единовременная надбавка к отпуску. 
 
Работодатель обеспечивает повышение уровня реального содержания заработной платы путем ее индексации в связи с ростом потребительских цен (повышением прожиточного минимума) при условии наличия средств (прибыли) на эти цели. Индексация зарплаты производится одновременно всем работникам с сохранением установленного соотношения в ее размерах между отдельными категориями персонала предприятия. 
 
Для обеспечения своевременной выплаты работникам заработной платы, а так же предусмотренных законодательством, коллективным договором гарантированных и компенсационных выплат, на предприятии создается резервный фонд, который за последние 3 года увеличился на 5 тысяч рублей. 
 
На предприятии существует система дополнительных социальных гарантий, в качестве которых работодатель (ГУП «ВОП «Вокзал-Авто»): 

•  
  оказывает работникам предприятия разовую материальную помощь в случаях и в порядке указанном в Положении об оказании материальной помощи;
•  
  заключает договор со страховой медицинской компанией на медицинское обслуживание работников, а также проводит профилактические медицинские осмотры работников предприятия за счет средств предприятия;
•  
  оплачивает расходы на оздоровление работников (санаторно-курортное лечение, отдых, в т.ч. детский) при нехватке средств социального страхования за счет прибыли, оказывает работникам предприятия материальную помощь к юбилейным датам, на погребение в порядке и размерах, предусмотренных положением об оказании материальной помощи (приложение);
•  
  профсоюзный комитет совместно с работодателем организуют в коллективе чествование юбиляров, ветеранов войны и труда, поздравления с праздниками, днями рождения и др.

 
За добросовестное (образцовое) выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества обслуживания пассажиров, продолжительную и безупречную работу, новаторство и др. достижения в работе на предприятии применяются следующие виды поощрения: 
 
а) объявление благодарности,  
 
6) выдача премии, 
 
в) награждение ценным подарком, 
 
г) представление к званию лучшего по профессии и др. 
 
Поощрения объявляются в приказе директора по предприятию и доводятся до сведения всего коллектива. При применении мер поощрения обеспечивается сочетание материального и морального стимулирования труда. Работникам, успешно и добросовестно выполняющим свои трудовые обязанности, предоставляются в первую очередь преимущества и льготы в области социальной сферы (приобретение санаторно-курортных путевок для работников и их детей и т.п.). 
 
За особые трудовые заслуги работники по решению директора предприятия представляются в соответствующие государственные органы к награждению медалями, орденами, к присвоению почетных званий «Лучшего по профессии», «Ветеран труда» и т.п. 
 
За нарушение трудовой дисциплины - виновное неисполнение (ненадлежащее исполнение) работником своих трудовых обязанностей или нарушение установленных правил трудового распорядка, работодатель имеет право применить следующие дисциплинарные взыскания: 
 
1) замечание, 
 
2) выговор, 
 
3) увольнение. 
 
4) лишение квартальной премии. 
 
Из этого следует, что материальное стимулирование на данном предприятии очень слабо выражено, так как все надбавки, премии, дополнительные выплаты жестко привязаны к окладу, который в свою очередь не велик. Премии и надбавки так же жёстко ограничены, независимо от количества и качества проделанной работы премия никогда не превышала 1,5 оклада.  
 
Данные действия со стороны руководства предприятия понижают желание работать лучше других, полностью исчезает элемент состязательности, поскольку разница в премии лучших работников и отстающих сотрудников составляет максимум 500 рублей.  
 
Нематериальное стимулирование по итогам исследования тоже не несет на себе должных функций, потому, что из года в год одни и те же люди награждаюсь почётными грамотами, получают дополнительные выплаты и санаторно-курортные путевки. Награждения и премирование часто бывает несправедливым и происходит не по принципу лучшего работника, а по принципу личной преданности руководителю и дружеским расположением. Система стимулирования не прозрачна и не понятна большинству сотрудников ГУП ВОП «Вокзал – Авто», а, следовательно, растет недоверие к руководству и их действиям, падает моральный настрой коллектива и производительность труда.  
 
При анализе штатного расписания отчетливо выявляются проблемы материального стимулирования на предприятие. Заработная плата работников не высока, разница между оплатой труда руководящего состава и технического персонала составляет менее 50%, разница между штатными еденицами одного уровня составляет около 10%. Такие показатели сказываются на моральном настрое коллектива.  
 
Консалтинговым центром «Prофи», кафедрой социологии управления Волгоградской академии государственной службы было проведено социологическое исследование с целью выявить основные факторы трудовой мотивации сотрудников ГУП ВОП «Вокзал – Авто». 
 
Для этого была составлена анкета из 24 вопросов, приведенная в Приложении 3. 
 
50-ти сотрудникам ГУП ВОП «Вокзал – Авто» нужно было взять в кружок тот вариант ответа, который соответствует их мнению или дописать свой вариант ответа. 
 
Данные, полученные в результате исследования, были обработаны с помощью программы SPSS. Расшифрока ответов на анкету приведена в Приложении 4. 
 
Как видно из проведенного исследования системы мотивации и удовлетворенности трудом, настроение большинства сотрудников (16 %) зависит от удовлетворенности работой, также 10 % ответили на этот вопрос скорее да, чем нет. 
 
Существующую мотивацию труда в организации перспективной не считают большинство опрошенных (13 %), при этом половина сотрудников, участвующих в опросе, затруднилась ответить на этот вопрос (26 %). 
 
На вопрос: что бы вы предложили изменить в системе мотивации в вашей организации, большинство опрошенных выбрали ответ «сделать более понятной и прозрачной систему награждения» - 18 %, далее идет ответ «учитывать мнение непосредственного руководителя при распределении доходов» - 16 %. 
 
Большинство опрошенных считают, что система мотивации труда в организации за последнее время стала несколько хуже – 15 %, также 12 % считают, что она не изменилась. 
 
Большинство сотрудников (13 %) больше всего хотят бы добиться на работе льгот, связанных с работой, а 12 % - покоя и возможности ни во что не вмешиваться. 
 
По мнению сотрудников, на трудовую активность больше всего влияют следующие факторы: меры административного воздействия и элемент состязательности (по 11 %), третьим по степени важности был признан фактор морального стимулирования (9 %). 
 
Удовлетворенность своим материальным положением сотрудники оценили крайне низко: денег хватает лишь на основные продукты и одежду (16 %), треть опрошенных затруднились ответить на этот вопрос (15 %),  
 
По сравнению с окружением сотрудники ГУП ВОП «Вокзал – Авто» оцкенили свое материальное положение как «лучше» - 19 %, хуже – 18%, а 13 % оценили, что их материальное положение выглядит «также». 
 
Самыми важными в работе стимулами были названы: «льготные путевки», «более удобный график работы» (по 9 %), затем по степени важности идут такие факторы, как уважение коллег, бесплатные обеды и доплаты за сверхурочную работу (по 7%). 
 
Свои дальнейшие трудовые планы с работой в организации связывают большинство сотрудников (15 %), но в то же время на этот вопрос 10 % ответили «нет». 
 
Собираются работать до пенсии в организации подавляющее большинство опрошенных – 17 %.  
 
Главным условием, при котором бы хотели продолжить работу в этой организации, сотрудники назвали «если будет повышена заработная плата» - 25 %, а это половина из всех опрошенных. 
 
Считают, что возраст не влияет на карьеру в нашей организации почти половина сотрудников – 22 %. 
 
Среди важнейших факторов, кторые влияют на систему мотивации в организации, были названы следующие: высшее образование (13 %), отсутствие жалоб клиентов (12 %), стаж работы на предприятии (10 %). 
 
При ответе на вопрос «интересует ли вас деятельность администрации вашей организации по изменению системы мотивации», мнения сотрудников разделились следующим образом: скорее интересует, чем нет (13 %), очень интересует и скорее не интересует (по 12 %). 
 
Свою информированность о системе мотивации в организации сотрудники оценили невысоко: совсем ничего не знаю (18 %), имею некоторые представления (18 %), знаю все, что необходимо знать (10 %). 
 
Считают, что чаще всего мотивируют сотрудников организации моральными методами – 19 %, материальными методами – 13 %, другими – 18 %. 
 
Сотрудники ГУП ВОП «Вокзал – Авто» считают, что система мотивации труда в организации ничьих интересов не учитывает – 10 %, затруднились ответить на этот вопрос – 10 %, собственных интересов администрации – 8 %. Это обусловлено и тем фактором, что существующий профсоюз не выполнят свою миссию, скорее это орган, подконтрольный дирекции ГУП ВОП «Вокзал – Авто», а не защищающий интересы работников. При распределении материальных и не материальных благ профсоюз ориентрируется не на трудовые качества работника а на близость к руководству. 
 
Также данные, полученные в ходе исследования, показали, что большинство сотрудников не имеют высшего профессионального образования и работают не по специальности. Руководящий состав организации имеет высшее образование. Средний возраст работников составляет 40-45 лет. Ротация кадров на предприятии не производится, крайне редки увольнения, есть сотрудники пенсионного возраста, что очень плохо сказывается на качестве и скорости обслуживания пассажиров. 
 
На основе проведённого исследования по Центральному автовокзалу можно сделать следующий вывод:  
 
Система мотивации морально устарела, требует пересмотра и доработок. Необходимо внедрение новых технологий стимулирования. Сама система стимулирования и мотивации должна стать прозрачнее, понятнее, и по возможности подконтрольна сотрудникам или части сотрудников в лице профсоюза. Повышение оклада, а, следовательно, и различных надбавок и премий помогло бы частично улучшить систему материального стимулирования.  
 
Нематериальное стимулирование, которое сейчас действует на предприятии так же необходимо корректировать, но только в связке с материальным поощрением, так как по отдельности они не будут действовать в полной мере. При распределении нематериальных благ необходимо учитывать различные факторы, такие, как возраст сотрудника, необходимость в этих благах, отсутствие жалоб со стороны руководства, коллег и пассажиров. Необходимо повышать уровень образования сотрудников, проводить аттестационные экзамены.  
 
В доработке так же нуждаются и должностные инструкции, так как по этому документу сложно определить, за что отвечает каждый сотрудник и как он может улучшить свое положение. В должностных инструкциях необходимо более полно описать права и обязанности каждого сотрудника, уровень его ответственности и соподчиненность. 
 
Грейдовая система помогла бы решить многие из этих задач, ведь к данной проблеме лучше подходить комплексно.

2.2 Предложения  по совершенствованию системы  мотивации персонала

 
На основании проведенного исследования видно, что система мотивации  и стумулирования на предприятии нуждается в инновациях. Так, на предприятии существует потребность в справедливой системе оплаты труда, необходимо оклады и должности привести к единообразию. Опираясь на результаты исследования, была выбрана грейдовая система как новшество в системе стимулирования персонала. 
 
Грейдовая система позволяет определить, какие факторы  для предприятия наиболее важны и какие должности. Так как предприятие занимается организацией транспортно-эксплутационных и сервисных услуг населению, предприятиям и организациям, мы установим следующие важнейшие факторы и коэффициент важности этих факторов для предприятия: 
 
Таблица 2.1 
 
Факторы, важные для предприятия  

 
 
После этого устанавливается степень  присущности избранных факторов для каждой должности. Например, из расчета 5 степеней по 50 баллов за степень. 
 
Допустим, для специалиста отдела перевозок: 
 
Таблица 2.2 
 
Факторы, важные для предприятия  

 
 
Грейдовый балл специалиста отдела перевозок определяется путем умножения присвоенного балла (степени) на коэффициент важности для предприятия. Т.е.: 
 
 
0,6х200+1,1х250+0,9х250=620 баллов. 
 
 
Так определяется грейдовый балл для каждой должности. Это балл, отражающий потребность должности для предприятия.  
 
Затем все должности группируются в зависимости от баллов в грейды (5 грейдов).  
 
Допустим, 
 
1-й грейд (до 150 баллов). В него попадают уборщица, водители, кассиры. 
 
2-й грейд (от 151 до 350 баллов). В него могут попасть секретарь, Служба администраторов, завхоз, сотрудники диспетчерской службы, и др. 
 
3-й грейд (от 351 до 600 баллов), возможно, объединит руководителей вспомогательных отделов, кадровиков. 
 
4-й грейд (от 601 до 700 баллов). В нем могут оказаться ведущие программисты, специалисты контрольно-ревизионной службы, главный бухгалтер предприятия. 
 
5-й грейд (от700 до 800 баллов) включит в себя генерального директора и его заместителей. 
 
В зависимости от грейда назначается вилка окладов. Допустим, следующим образом. 
 
Таблица 2.3 
 
«Вилка» окладов по системе грейдов 

 
 
Так, зарплата ставится в зависимость  от потребностей ГУП ВОП «Вокзал  – Авто» в тех или иных качествах  и свойствах работников. При этом текучка в первом грейде из-за низкой зарплаты не страшна компании. Ведь в этом грейде собраны те должности, которые не сильно важны для компании.  Зато важные должности есть возможность правильно «вычислить», определить и беречь. 
 
Человеку важно дать возможность увеличивать свою зарплату. Поэтому грейдовая система позволяет устанавливать внутри каждого грейда (начиная со второго) квалификации. Условно говоря,  А, В, С или категории 1,2,3 по которым в рамках одного грейда растет зарплата. Человек устраивается на работу. Его должность относится ко второму грейду. Ему назначается категория 1(А) и низший оклад этого грейда. Через год он сдает аттестацию и получает категорию 2 (В), оклад повышается и т.д.   
 
Таблица 2.4 
 
Внутригрейдовая квалификации 

 
 
Так, работник ГУП ВОП «Вокзал  – Авто» может работать долгое время и совершенствовать свою квалификацию, качество работы, ибо он рассчитывает на реальность повышения оклада. И  работает, пока есть куда двигаться. Главное  регулярно проводить аттестации. Зарплата в пределах одного грейда растет до тех пор и границ, пока это выгодно предприятию. 
 
Основные юридические задачи, которые возникнут при внедрении такой системы:  
 
-   урегулировать и грамотно, в соответствии с требованиями Трудового кодекса, описать грейдовую систему в Положении об оплате труда и премировании, 
 
-   разработать и внедрить систему аттестации работников. 
 
Для внедрения грейдовой системы в практику работы ГУП ВОП «Вокзал – Авто» прежде всего, необходимо провести аттестацию сотрудников. 
 
Аттестация — это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности. Оценка аккумулирует результаты работы конкретного сотрудника за конкретный период.¹ 
 
У процедуры проведения аттестации ГУП ВОП «Вокзал – Авто» есть свои противники и приверженцы. Аргументы каждой из сторон достаточно весомы. «Руководитель и так постоянно оценивает своих сотрудников. Зачем нам проводить аттестацию? Она отнимает много сил, способна «разворошить» коллектив, и неизвестно, что мы получим», — считают первые. Замечание справедливое: если не знаешь, зачем, — лучше не берись.  
 
Формализованная система позволяет повысить эффективность самой системы оценки. Кроме того, она подходит не только для отдельного сотрудника и его руководителя, но и отвечает интересам организации в целом. Большинство руководителей и специалистов ГУП ВОП «Вокзал – Авто» справедливо полагают, что аттестация — один из наиболее эффективных инструментов управления персоналом.  
 
Проведение аттестации в ГУП ВОП «Вокзал – Авто» позволит:  

•  
  определить внутри организации стандарты деятельности и критерии оценки (на подготовительном этапе) — без этого аттестация не имеет смысла; 
•  
  провести диагностику персонала; 
•  
  выявить «болевые точки»; 
•  
  определить ценность сотрудников не только для подразделения/группы, но и для организации для внедрения системы грейдов; 
•  
  обоснованно принимать управленческие решения, особенно связанные со стратегическими задачами организации и процессом внедрения изменений. 

 
Проведение аттестации предполагает четкую последовательность действий:  

1.  
   ЦЕЛЬ (для организации для внедрения системы грейдов с целью оптимизации системы заработной платы).
2.  
   КТО проводит (директор ГУП ВОП «Вокзал – Авто», непос<span class="Normal__Char" style=" font-family: 'Times New Roman', 'Arial'