Трактовка предмета экономической теории различных школ экономистов

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. Линейно-функциональная, дивизиональная и матричная структуры организации (достоинства, недостатки и области применения)

 

Линейно-функциональная, дивизиональная и матричная структуры организации (достоинства, недостатки и области применения). Описание различных структур организации в зависимости от стадии движения капитала. Функциональные и производственные подразделения компаний (фирм). Правила выбора структуры в зависимости от состояния внутренней среды, типы рынка, продукта, размеров предприятия, затрат на формирование внутрифирменной структуры (с учетом всех издержек). Российская специфика.

Организационная структура является ключевым параметром внутренней среды организации. Ее привлекательность для менеджмента состоит в значительной подконтрольности управлению: организационные структуры создают и изменяют, рассматривают как предпосылку достижения высоких результатов и причину состоявшихся неудач. Представляя собой важнейшую внутреннюю ситуационную переменную, организационная структура выполняет роль несущей конструкции предприятия.

Организационная структура  конкретного предприятия - это комбинация различных типов департаментизации. Простота и ясность функционирования должны обеспечить ее понимание средой, минимизировать затраты и ориентировать членов организации на результаты деятельности, а не на затрачиваемые усилия. Оптимальная организационная структура создает благоприятные условия для процесса принятия управленческих решений, ее стабильность делает организацию устойчивой и в то же время позволяет успешно реагировать на изменения внутренней и внешней среды.

Обусловленная теми или  иными управленческими решениями организационная структура предприятия является одной из динамичных ситуационных переменных - изменения в составе собственников и высших менеджеров, перемены во властных структурах и совершенствование законодательства сопровождаются, как правило, трансформацией структуры организации. Динамичные и неопределенные условия развития российских фирм делают этот процесс перманентным, а его решающим фактором - смену команды управленцев.

По нашему мнению, - это  несколько поверхностный взгляд. Структурные трансформации российских предприятий и органов власти зачастую формальны, с экономической точки зрения мало что изменяют и не затрагивают сущности организационных процессов. Перестройка организационной структуры происходит в рамках устоявшихся форм и отражает процессы интеграции и/или дифференциации деятельности, в необходимых случаях - дополнение новых ее видов.

Логика развития и  основное содержание типичных организационных  структур, их российская специфика  выглядят следующим образом.

Индивидуальные и семейные частные предприятия чаще всего имеют элементарную или линейную организационную структуру. Это обусловливается однотипностью и стандартностью их деятельности, ограниченным количеством различающихся видов труда, небольшими размерами. Персонала в таких предприятиях немного, разделение и специализация труда минимальны. Двухуровневая управленческая структура предполагает руководителя (верхний уровень) и исполнителя (нижний уровень). Характерны непосредственность управленческих воздействий, четко выраженная ответственность. Линейный тип структурирования может быть также присущ низовым звеньям более зрелых организационных форм.

В элементарно-линейных структурах упрощен процесс принятия решений - он персонифицирован, обоснование  решений не занимает много времени, ответственность за последствия ясна и конкретна. Это позволяет не только быстро реагировать на изменения рыночной конъюнктуры, но и обеспечивать неформальный подход к мотивации, стимулированию и контролю персонала.

Однако такая архитектура  организаций открывает широкий простор субъективизму руководителя, непосредственно отражает противоречивое сочетание институциональных и личностных интересов менеджмента. Кроме того, отсутствие разделения управленческого труда концентрирует внимание руководства на вопросах текущей деятельности организации, оставляя в стороне стратегические перспективы фирмы. Будущее в таких фирмах представляется в самых общих чертах, а стратегия, по существу, означает бесконечную цепь реакций на внешние факторы и приспособление организации к состояниям внешней среды. В некотором смысле это напоминает плавание по “рыночному морю” в крепкой, но мало управляемой лодке: вероятность потерпеть крушение весьма велика.

Как вариант преодоления  указанного недостатка формируются  линейно-штабные организационные  структуры. В роли штаба выступают  специальные подразделения или  специалисты при линейных руководителях. В их задачу входит анализ ситуации и подготовка возможных решений. Характерный пример штабного подразделения - институт помощников руководителя (юрист, экономист, хозяйственник). Штабные подразделения позволяют осуществить более глубокую подготовку решений и тем самым избавить линейного руководителя от рутинной работы. Серьезный недостаток такого подхода - тенденция к излишней централизации и преувеличение роли штаба.

Количество предприятий, функционирующих в рамках таких  элементарных и линейных структур, достаточно велико, разнообразна и  их отраслевая характеристика - торговля, бытовые и транспортные услуги, строительство и образование, разного рода посредничество, консалтинг и аудит. Однако все они базируются на одном основании: выбранная сфера деятельности допускает незначительные ее масштабы и предполагает индивидуального потребителя.

Преодоление недостатков  рассмотренных организационных  структур и расширение перспектив их существования и экономического горизонта развития возможно с увеличением  масштабов деятельности организации, развитием разделения труда, специализации менеджмента. Это воплощается в структуризации предприятий на основе линейной и функциональной департаментизации.

Линейно-функциональные организационные структуры являются наиболее распространенными в настоящее время. Они удачно сочетают линейные (производственные) подразделения, выполняющие весь объем основной производственной деятельности, с отделами и службами, реализующими конкретные функции управления в масштабах всей организации (планирование, финансы, бухгалтерия, маркетинг, кадры).

Оформленные по линейно-функциональному принципу организации, сохранив жесткость и простоту линейных структур, приобрели высокопроизводительный, специализированный управленческий потенциал. Освобождение линейных подразделений от решения общеорганизационных управленческих задач позволило резко увеличить масштабы их деятельности и реализовать тем самым полученный от этого положительный эффект . Выполнение управленческих функций на базе их разграничения и специализации менеджмента обеспечило рост качества управления всей организацией, повышение эффективности контроля за линейными подразделениями и достижение общеорганизационных ориентиров.

Передача текущего управления руководителям линейных подразделений  и функциональное разделение управленческой деятельности организации в целом позволяют высшему руководству сосредоточиться на решении стратегических проблем развития предприятия, обеспечить его наиболее рациональное взаимодействие с внешней средой. Впервые организационная структура приобретает некоторый стратегический потенциал, а менеджмент - условия его реализации .

Безусловным достоинством рассматриваемых организационных  структур является их гибкость. Линейно-функциональная организация обеспечивает достаточные  возможности реструктуризации линейных подразделений по мере роста организации, изменения технологии, отделения родственных производств. С развитием предприятия изменяется и “набор” функциональных отделов, а также содержание выполняемых ими задач. Так, в недавнем прошлом отделы кадров сравнительно слабо взаимодействовали с отделами организации труда и заработной платы, в настоящее время эти отделы все чаще объединяют в рамках единой службы управления персоналом фирмы. Заметим здесь же, что само выделение функциональных подразделений придает особую значимость выполняемым ими операциям и ведет к повышению роли и значения управленцев в организации

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6. Заключение

 

Эта глава может понравиться  вам больше всего, потому что в  ней практически ничего не сказано. Прочитав эту книгу, вы приобрели  знания, которые должны помочь вам лучше мыслить. В каждой главе рассматривался только один тип мышления. Это было необходимо по той причине, что большой объем информации нужно было разбить на более удобные для восприятия части. К сожалению, само мышление не разбивается на аккуратные отдельные категории, и в большинстве ситуаций приходится применять смежные навыки. Нужно постоянно обращаться к памяти и помнить о том, что от того, какие мы используем слова и образы, по сути и зависит то, как мы думаем. Не забывайте о логике. Те методы, которым вы научились, можно использовать на протяжении всей жизни. Но самое важное: мыслите критически. Вы должны обнаруживать проблемы, упущенные другими, поддерживать заключения, опирающиеся на весомые доказательства, и настойчиво работать. Надеюсь, что это книга поможет вам лучше мыслить.

Пришло время оглянуться назад и вспомнить определение  критического мышления, данное в первой главе, а также широкие понятия  информации и стратегий в последующих  главах. Мне кажется, найдено очень  верное и емкое определение, в котором подчеркнуто, что под критическим мышлением подразумевается комплекс различных качеств. Сможете ли вы использовать полученную информацию? Как по-вашему, после чтения этой книги вы с большим успехом будете добиваться желаемого? Стали ли вы мыслить более критически?

Будет полезно, если вы постараетесь отобрать и свести вместе те навыки, которые вы используете, когда сталкиваетесь  с задачей. Работая над задачей, попытайтесь составить для себя полезную памятку. В произвольной форме, как вам удобно. Работайте над своим мышлением, стремитесь к самосовершенствованию. Рассуждайте мудро. От этого зависит ваше будущее.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

 

·  Adams A., Camine D., Gersten /?. (1982). Instructional strategies for studying content area texts in the intermediate grades. Reading Research Quarterly, 18,27-55.

·  Adams J. L. (1979). Conceptual blockbusting: A guide to better ideas (2nd ed.). New York: Norton.

·  Adams J. L. (1986). The care and feeding of ideas: A guide to encourage creativity. Reading, MA: Addi-son-Wesley.

·  AdlerR. В ., Rosenfeld L. В., Towne N. (1980) Interplay: The process of interpersonal communication. New York: Holt, Rinehart & Winston.

·  Alcock J. E. (1981). Parapsychology: Science or magic? Oxford, England: Pergamon»

·  Allegretti C. L, Frederick J. N. (1995). A model for thinking critically about ethical issues. In D. F. Halpern & S. G. Nummedal (Eds.), Psychologists teach critical thinking [Special issue]. Teaching of Psychology, 22,46-18.

·  Allport G. W. (1954). The nature a/prejudice. Cambridge, MA: Addison-Wesley

·  Amabile 7\ M. (1983). The social psychology of creativity. New York: Springer-Verlag.

·  Amabile Т . М. (1989). Crowing up creative: Nurturing a lifetime of creativity. New York: Crown. American Association of Medical Colleges. (1984). Report of the working group on fundamental skills. Journal of Medical Education, 59, 1.

·  American Psychiatric Association. (1994). Diagnostic and statistical manual of mental disorders (4th ed.).Washington, DC: Author.

 

·  American Psychological Association. (1992). Learner-centered psychological principles: Guidelines for school redesign and reform [Draft]. The Psychology Teacher Network, 2, 5-12.

·  Anderson B. F. (1980). The complete thinker. A handbook of techniques for creative and critical problem solving. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

·  Arasteh A. R., Arasteh J. D. (1976). Creativity in human development. New York: Schenkman.

·  Arkes H. R., Hammond, K. R. (Eds.). (1986a). Judgment and decision making: An interdisciplinary reader. Cambridge, MA: Cambridge University Press.

·  Arkes H. R., Hammond, K. R. (1986b). Law. In H. R. Arkes & K. R. Hammond (Eds.), judgment and decision making: An interdisciplinary reader (pp. 211 — 212). Cambridge, MA: Cambridge University Press.

·  Arnheim R. (1971). Visual thinking. Berkeley: University of California Press.

·  Asimov 1. (1989, March 31). Combating US scientific illiteracy. Los Angeles Times, Part V, p. 8.

·  Atkinson R. С (1975). Mnernotechnics in second-language learning. American Psychologist, 30, 821-828. Baddeley A. D. (1986). Working memory. London: Oxford University Press.