Иерархия потребностей в управлении

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 ИЕРАРХИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ  В УПРАВЛЕНИИ

 

2.1 Мотивация и иерархия  потребностей по Маслоу

 

По теории Маслоу все  потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры, показанной на рисунке 1. Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. 

В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более  важной или сильной. Прежде, чем потребность  следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении  человека, должна быть удовлетворена  потребность более низкого уровня. Вот что говорят в своей  трактовке теории Маслоу психологи  Кэлвин Холл и Гарднер Линдсей: "Когда наиболее сильные и приоритетные потребности удовлетворены, возникают и требуют удовлетворения потребности, стоящие в иерархии следом за ними. Когда и эти потребности удовлетворяются, происходит переход на следующую ступень лестницы факторов, определяющих поведение человека".

Поскольку с развитием  человека как личности расширяются  его потенциальные возможности, потребность в самовыражении  никогда не может быть полностью  удовлетворена. Поэтому и процесс  мотивации поведения через потребности  бесконечен.

Человек, испытывающий голод, будет сначала стремиться найти пищу и только после еды будет пытаться построить убежище. Живя в удобстве и безопасности, человек сначала будет побуждаться к деятельности потребностью в социальных контактах, а затем начнет активно стремиться к уважению со стороны окружающих. Только после того, как человек почувствует внутреннюю удовлетворенность и уважение окружающих, его важнейшие потребности начнут расти в соответствии с его потенциальными возможностями. Но если ситуация радикально изменяется, то и важнейшие потребности могут круто измениться. Как быстро и сильно могут спуститься по иерархической лестнице высшие потребности и какими сильными могут быть потребности самых низких ее уровней - показывает поведение людей, выживших при авиакатастрофе в Андах в 1975 г. - чтобы выжить, эти вполне нормальные люди были вынуждены съесть своих погибших товарищей.

Для того чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение  человека, не обязательно удовлетворять  потребность более низкого уровня полностью. Таким образом, иерархические  уровни не являются дискретными ступенями. Например, люди обычно начинают искать свое место в некотором сообществе задолго до того, как будут обеспечены их потребности в безопасности или  полностью удовлетворены их физиологические  потребности. Этот тезис можно отлично  проиллюстрировать на примере той  большой важности, которую имеют  ритуалы и социальное общение  для примитивных культур джунглей Амазонки и некоторых частей Африки, хотя там всегда присутствуют голод и опасности. 
Другими словами, хотя в данный момент одна из потребностей может доминировать, деятельность человека при этом стимулируется не только ею. Более того, Маслоу отмечает: "До сих пор мы говорили, что иерархические уровни потребностей имеют фиксированный порядок, но на самом деле эта иерархия далеко не такая "жесткая", как мы полагали. Это правда, что для большинства людей, с которыми мы работали, их основные потребности располагались приблизительно в том порядке, как мы указали. Однако был и ряд исключений. Есть люди, для которых, например, самоуважение является более важным, чем любовь". [2, с. 17]

 

2.2 Использование теории  Маслоу в управлении

 

Теория Маслоу внесла исключительно  важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных  рангов стали понимать, что мотивация  людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы  мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность  удовлетворить его важнейшие  потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации. Еще не так давно руководители могли мотивировать подчиненных  почти исключительно только экономическими стимулами, поскольку поведение  людей определялось, в основном, их потребностями низших уровней. Сегодня  ситуация изменилась. Благодаря более  высоким заработкам и социальным благам, завоеванным в результате борьбы профсоюзов и государственных  мер регулирования (таких, как Закон  о здоровье и безопасности наемного персонала, 1970 г.), даже люди, находящиеся  на низших ступенях иерархической лестницы организации, стоят на относительно высоких ступенях иерархии Маслоу. Как отмечает Теренс Митчелл: "В нашем обществе физиологические потребности и потребность в безопасности играют относительно незначительную роль для большинства людей. Только действительно бесправные и беднейшие слои населения руководствуются этими потребностями низших уровней. Отсюда следует очевидный для теоретиков систем управления вывод о том, что потребности высших уровней могут служить лучшими мотивирующими факторами, чем потребности нижних уровней. Этот факт подтверждается исследователями, проводившими опросы работников о мотивах их деятельности". [3, с. 83]

В итоге можно сделать  вывод, что если вы руководитель, то вам нужно тщательно наблюдать  за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные потребно движут ими. Поскольку со временем эти потребности  меняются, то нельзя рассчитывать, что  мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все  время.

Исходя из проделанного анализа  теории Маслоу, можно вывести конкретные правила и последовательность мер, при помощи которых руководители могут удовлетворить потребности высших уровней у своих подчиненных в ходе трудового процесса. Методы удовлетворения потребностей можно разделить по видам согласно иерархической структуры и определить основные принципы.

Социальные потребности:

1. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться;  
2. Создавайте на рабочих местах дух единой команды;  
3. Проводите с подчиненными периодические совещания;  
4. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба;  
5. Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

Потребности в уважении:

1. Предлагайте подчиненным более содержательную работу  
2. Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами; 
3. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты; 
4. Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений;  
5. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия;  
6. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице; 
7. Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.

Потребности в самовыражении:

1. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал;

2. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них

 полной отдачи; 

3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Взятая за основу теория иерархии потребностей человека Абрахама Маслоу дает нам четкое понимание   того, что лежит в основе стремления людей осуществлять трудовую деятельность. Руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется довольно-таки широкой областью их потребностей. Для того чтобы мотивировать работника, менеджер должен предоставить ему возможность в удовлетворении его важнейшей потребности таким образом, чтобы достичь целей организации.

В данной работе были выполнены  поставленные задачи в определении  мотивационных подходов повышения производительности труда на предприятии, фирме и т.д. Были проанализированы и сопоставлены различные теории потребностей человека. Решение конечной задачи производилось путем анализирования иерархии потребностей человека по теории Маслоу. В результате были сформулированы определенные решения и рекомендации руководителю по эффективному задействованию человеческих ресурсов с целью повышения эффективности труда.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

 

1. Кредисов А.И. История учений менеджмента. – Киев: ВИРА-Р, 2010. –      336 с;

2. Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации. – СПб: Питер, 2010. – 352 с;

3. Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. – М.: ИКЦ «МарТ», 2008. – 240 с;

4. История  менеджмента: Учеб. пособие/Под ред. Д.В. Валового. – СПб: Питер,, 2009. – 256 с.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЯ

 

ПРИЛОЖЕНИЕ А

 

КАК РАБОТНИКИ ОЦЕНИВАЮТ  РАЗЛИЧНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ СВОЕЙ  РАБОТЫ

 

Факторы повышения производительности	Заставляют ра- ботать интенси- внее, %	Делают работу более привлека- тельной, %	И то, и другое, %
Хорошие шансы продвижения  по службе	48	22	19
Хороший заработок	45	27	22
Оплата, связанная с результатами труда	43	31	16
Признание и одобрение  хорошо выполненной работы	41	34	17
Работа, которая заставляет развивать свои способности	40	27	20
Сложная и трудная работа	38	30	15
Работа, позволяющая думать самостоятельно	37	33	17
Высокая степень ответственности	36	28	14
Интересная работа	36	35	18
Работа, требующая творческого  подхода	35	31	20
Факторы, которые делают работу более привлекательной	Делают работу более привлека- тельной, %	Заставляют работать интенсивнее, %	И то, и другое, %
Работа без больших  напряжений и стрессов	61	15	13
Удобное расположение	56	12	12
На рабочем месте нет  шума и каких-либо загрязнений среды	56	12	12
Работа с людьми, которые  нравятся	54	17	13
Хорошие отношения с непосредственным начальником	52	19	12
Достаточная информация о  том, что вообще происходит на фирме	49	21	16
Гибкий темп работы	49	20	12
Гибкое рабочее время	49	18	15