Концепция партисипативного управления

Содержание 

Введение…………………………………………………………………………...3

1. Понятие партисипативного управления, формы участия……………………4

2. Механизм и принципы партисипативного управления……………………...6

3. Отличия  от других структур…………………………………………………...9

4. Преимущества и недостатки партисипативной структуры………………11

Заключение……………………………………………………………………….15

Список  литературы………………………………………………………………16 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

Партисипативная структура управления — структура  управления, основанная на активном включении  сотрудников и их представителей в процесс управления организацией. Такое управление включает в себя участие в прибылях, участие в  собственности и собственно участие в управлении. Концепция партисипативного управления исходит из предположения о том, что работник активно участвующий в жизни компании, имеющий право голоса, получающий вознаграждение, зависящее от успешности деятельности компании, будет лояльно относиться к месту работы, не пойдет на разглашение секретной информации и станет работать эффективнее.

Таким образом, участие в управлении можно  рассматривать как: способ мотивации; более полное использование потенциала работников; инструмент снижения текучести  кадров; конкурентное преимущество.

 Цель курсовой работы: изучить концепцию партисипативного управления.

Для достижения поставленной цели ставились следующие  задачи:

- раскрыть  понятие партисипативного управления  и формы участия;

- рассмотреть  механизм и принципы партисипативного  управления;

- выявить  отличия от других структур;

- перечислить  преимущества и недостатки партисипативной структуры. 
 
 
 

1. Понятие партисипативного управления, формы участия

Известно, что структура организации представляет собой совокупность составляющих организацию  элементов и связей между ними. Основной элемент любой организации  – человек. Наиболее ярким примером организации, где главную роль играет человек, служит партисипативная организация.

Партисипативные структуры, так же как и эдхократические, относятся к структурам нового вида. Но, на наш взгляд, довольно сложно рассматривать  их только как структуры. В данном случае, мы скорее имеем дело с типами организации, где и структура, и  стиль управления и механизмы  управления построены по определенным принципам. Поэтому более корректно  говорить не партисипативных структурах, а о партисипативных организациях и партисипативном управлении.

Термин  «participative management» дословно означает «управление, основанное на участии». Ключевой термин «участие» подразумевает  различные формы участия работников в управлении компанией, а также  участие сотрудников в собственности  компании-работодателя. Это две принципиально  различные формы участия и  в данной статье мы остановимся только на участии персонала в управлении.

Итак, партисипативное  управление означает вовлечение работников в управление, то есть сотрудники всех уровней организации участвуют  в установлении целей компании, в  принятии решений, в анализе и  решении проблем.

Формы участия сотрудников в управлении могут иметь разную степень глубины.

Первый  уровень – это выдвижение предложений. Предложения могут выдвигаться  как индивидуально, так и в  ходе группового обсуждения (так называемый «проблемный семинар»). Это самый простой и доступный способ участия сотрудников в управлении. Он не требует практически никаких дополнительных усилий, кроме отработки регламента выдвижения предложений. Лучше всего, когда процесс поставлен на регулярную основу. Наиболее распространенный способ сбора предложений – это проведение опроса в организации. В качестве ведущей темы опроса обычно выступают следующие: удовлетворенность трудом, выявление любых инициатив, выяснение отношения к нововведениям; степень использования профессионального потенциала, ведущие мотиваторы деятельности, уровень информированности и др.

Данный  уровень не требует введения структурных  и других изменений в традиционную организацию и может осуществляться непосредственно руководителем.

Второй  уровень - разработка альтернатив - требует  уже появления в организации  специальных структур, которые могли  бы эффективно решать эту задачу. На практике это выражается в создании временных или постоянных комитетов  или комиссий, которым поручается выполнять данную работу. Наиболее яркий пример этого уровня участия - кружки качества на японских предприятиях.

Третий  уровень - выбор альтернативы - предполагает, что участие в управлении осуществляется в форме работы специальных советов  научно-технического, технико-экономического и управленческого характера. Данные советы не только обсуждают проблемы и ищут пути ее решения, но и имеют  полномочия самостоятельно принимать  решения. По сути – это уже не просто участие в управлении, это  уже осуществление управления, когда  сотрудникам передается часть руководящих  полномочий.  
 

2. Механизмы и принципы  партисипативного  управления 

Партисипативный подход очень близок концепции «организационное развитие» («organization development»). Суть концепции  состоит в том, что развитие организации  возможно через развитие персонала. А развитие персонала требует  специальных организационных форм и структур. Основной акцент делается на работу малых групп (6-9 человек), в  которых сотрудники обсуждают рабочие  проблемы, совместно ищут возможные  пути решения, помогают друг другу реализовывать  принятые решения. Работа в группах  нацелена на повышение командной  ответственности и командного взаимодействия, что в конечном итоге приводит и к повышению эффективности.

Итак, основной механизм обеспечения участия работников в управлении – это предоставление им возможности обсуждать волнующие  их проблемы и сообща искать выход. А так как работа малых групп  поставлена на систематическую основу, то, по сути, приобретает характер структурных  новообразований.

Кроме этого хорошие результаты дает практика регламентированного сбора идей и предложений сотрудников по наиболее важным вопросам работы компании. Это можно реализовать посредством  опроса персонала или проведения проблемных семинаров.

Например, в одной небольшой производственно-торговой компании традицией стало ежегодно проводить «проблемные семинары». В них участвуют все ключевые руководители. Основная цель этих мероприятий  – обсудить накопившиеся за год  изменения в компании, оценить  все позитивные и негативные тенденции, проговорить все волнующие проблемы. Такая работа позволяет компании понять, какие приоритеты у нее  должны быть в будущем году. Обычно к этим семинарам еще приурочивается отчет директора о работе компании за прошедший год, что позволяет  всем участникам увидеть картину целиком, все успехи и неудачи компании и проводить последующее обсуждение, обладая всей необходимой информацией.

Еще одним  механизмом реализации партисипативного управления является практика создания межфунциональных комиссий. Суть этих комиссий состоят в том, что специалисты  разных отделов обсуждают какую-либо актуальную проблему организации и  каждый вносит свой вклад в общий  результат группы.

Например, на одном крупном предприятии  участились случаи возвратов товара клиентами, которые были неудовлетворенны качеством продукции. Проблема постоянно  обсуждалась на совещаниях у директора, но в течение года ситуация так  и не изменилась. Процент возвратов  продолжал оставаться высоким. Невозможно было понять причину сложившейся  ситуации. В итоге была организована межфункциональная комиссия, которой  была поставлена задача - добиться на полгода  сокращения процента возврата продукции  до 0,5%. Во главе комиссии был поставлен  технический директор, как наименее заинтересованное лицо. Дело в том, что решению вопроса мешал  конфликт между директором по качеству и коммерческим директором. Директор по качеству утверждал, что причина  возвратов в том, что сбытовики  плохо работают с клиентами и  не объясняют особенности товара, предлагают не то, что нужно клиентам. Кроме того, не обеспечивают сохранность  груза в пути. А коммерческий директор утверждал, что причина возвратов  – это низкое качество продукции, которое не может обеспечить директор по качеству. В итоге в комиссию вошли руководители среднего звена  управления и простые специалисты. Все члены комиссии сами изъявили желание поработать в комиссии. Сначала  они досконально проанализировали проблему. Провели опрос клиентов, сделали замеры, проследили, как  осуществляется процесс продажи  и процесс отгрузки. Как это  и бывает обычно, выяснилось, что  истина лежит где-то посередине. Но все же, большинство клиентов ответили, что их не устраивает уровень описания продавцами товаров, многие претензии были вызваны непониманием и всякими недоразумениями. В итоге комиссия разработала комплекс мероприятий по решению выявленных проблем. В том числе было проведено техническое обучение сотрудников отдела сбыта специалистами дирекции по качеству. Было введено за правило, сбытовикам регулярно посещать цеха и технические совещания, чтобы лучше разбираться в товаре.

Эффективность использования партисипативного управления во многом зависит от правильности использования его принципов. Если эти принципы нарушаются, то и эффективность, а иногда и целесообразность партисипативного управления пропадает.

Итак, основные принципы партисипативного управления состоят в следующем:

·      Добровольный характер участия сотрудников в управлении посредством работы в малых группах, или участия в опросах, или работы в комиссиях.

·         Постоянная помощь и поддержка руководителя подразделения малой группе или  комиссии, предоставление необходимой  для обсуждения информации.

·         Работа сотрудников в малых группах  должны быть регламентирована, также  должен существовать регламент по другим формам участия (выдвижение предложений, участие в межфункциональных  комиссиях и др.)

·      Отсутствие каких-либо санкций за выдвижение идеи и предложений

·  Все наработки сотрудников должны рассматриваться, необходима обратная связь по любой идее. Люди должны видеть, что их работа востребована, что с ней считаются. Даже если предложение отвергнуто, необходимо сообщить об этом сотруднику и объяснить, почему принято именно такое решение.

·    Все идеи, нашедшие одобрение должны внедряться. Руководитель должен способствовать внедрению. Если сотрудники видят, что их идеи просто складываются в стол, то энтузиазм быстро угасает.

·  Любые достижения персонала должны отмечаться, необходимо чтобы персонал знал, какие из их наработок оказались ценными и движение в каком направлении приветствуется.  

3. Отличия от других  структур 

Так как  партисипативный подход больше относится  к управлению в целом, то отличия  в организационных структурах проявляются  не всегда.

Так, для  небольших коллективов партисипативная  структура не будет ничем отличаться от эдхократической, матричной или  простой. В данном случае все отличия  будут заключаться в используемых методах и принципах управления. Идея участия работников в управлении посредством обсуждения проблем  компании и подразделения с последующей  разработкой возможных вариантов  решения этих проблем может быть использована в структурах любого типа. Для этого достаточно организовать регулярные совещания по развитию.

Все обстоит  по-другому в крупных организациях. Конечно, на уровне небольших подразделений (отделов, бригад), вполне возможно реализовать  партисипативный подход без каких-либо структурных преобразований. Но сделать  это в масштабах всей организации  уже становится невозможным. Поэтому  если структура крупной организации  построена по партисипативному принципу, то она отличается тем, что в ней  появляются специфические подразделения, каких обычно не бывает в организациях других типов. Для реализации партисипативного подхода создаются специальные  постоянно действующие Комитеты в виде обособленных структурных подразделений. Их деятельность должна быть строго регламентирована. Это могут быть, например, Комитеты по развитию, которые рассматривают предложения работников, оценивают их, выбирают те, которые необходимо внедрить и координируют процесс внедрения. Основное отличие такого комитета от подобных, но используемых в структурах другого типа состоит в том, что руководитель этого комитета, а также часть сотрудников являются постоянными и освобожденными, то есть занимаются только этой работой и не совмещают ее с другими должностями.