Способы разрешения конфликтов

Следует отметить, что переговоры с установкой на сотрудничество не являются «мягкой» формой переговоров, хотя процесс обычно (хотя и не всегда) проходит более мирно, чем традиционные позиционные переговоры, которые часто могут принимать деструктивный характер. Переговоры с установкой на сотрудничество особенно выгодны, когда выполнение соглашений потребует от сторон взаимной ответственности и взаимных действий хотя бы для удовлетворения собственных интересов.

Что касается рабочего определения переговоров с установкой на сотрудничество, то этот процесс условно можно было бы разбить на три фазы или три самостоятельные части:

– адекватная коммуникация,

– эффективное просвещение,

– ответственное использование власти.

Эти части всегда взаимодействуют, когда конфликтующие стороны пытаются удовлетворить свои собственные основные интересы, одновременно пытаясь удовлетворить основные интересы соперничающей стороны / сторон, вынося конкретные предложения (которые часто называют позициями на переговорах) по конкретным проблемам. Более того, эти действия можно с полным правом назвать попытками выработать, обменяться и выполнить определенные обещания, поскольку переговоры в основном являются процессом выработки обещаний, который приводит к реалистичным и прочным соглашениям.

Таким образом, переговоры с установкой на сотрудничество могут явиться предпосылкой для участия в переговорах специалистов из службы посредничества, которые, зная основные причины конфликтов, правила поведения в конфликтных ситуациях, имея практические сведения о тупиковых ситуациях и многое другое, окажут реальную помощь спорящим сторонам, при их желании вести переговоры для наиболее полного удовлетворения потребностей конфликтующих сторон.

Технология переговоров – процесс творческий, его трудно описать как данность. Как нет людей, похожих друг на друга, так нет и похожих переговоров. Более того, нет и универсального алгоритма успеха на переговорах. По мнению многих специалистов, предмет переговоров не оказывает существенного влияния на технологию их ведения.

По статистике боле 70% случаев в переговорах – это стремление к одностороннему выигрышу, к победе, удовлетворению в первую очередь собственных интересов. Из этого появляется желание надавить на партнёра, навязать свои интересы, игнорируя интересы другой стороны. Его может использовать человек, обладающей сильной силой волей, достаточным авторитетом, властью. Его можно использовать, если вы делаете большую ставку на своё решение возникшей проблемы, поскольку исход конфликта очень важен для вас:

– обладаете достаточной властью и авторитетом и вам представляется очевидным, что предлагаемое вами решение – наилучшее;

– чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего;

– должны принять непопулярное решение и у вас достаточно полномочий

–переговоры, ориентированные на интересы и переговоры, ориентированные на для выбора этого шага;

– взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.

Однако следует иметь в виду, что эта стратегия приносит долгосрочные результаты, так как проигравшая сторона может не поддерживать решение, принятое вопреки её воле, или даже попытается саботировать его. Кроме того, тот, кто сегодня проиграл, завтра может отказаться от сотрудничества.

Пример.

Сотрудник одной из фирм оформил закупку на оптовую поставку косметики. Трудно сказать, почему до его сведения не довели информацию о системе скидок, но полагающуюся скидку он не получил. Менеджеры по продаже с радостью отрапортовали о сбереженных средствах, рассчитывая на премию.

Рвение занять одну и ту же должность либо одно и то же помещение для работы.

Эти примеры говорят о желании получить собственную выгоду.

Этот стиль не может быть использован в близких, личных отношениях, поскольку кроме чувства отчуждения он больше ничего вызвать не может. Не следует этот стиль использовать в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника, и вы не имеете достаточных аргументов, чтобы доказать её.

Преимущество переговоров, нацеленных на максимально большой общий выигрыш, в том, что вы находите более приемлемое для обеих сторон решение и делаете из оппонентов партнеров. Поиск путей для вовлечения всех участников в процесс и стремление к удовлетворению нужд всех. Такой подход ведёт е успеху в делах и личной жизни. Начать реализацию этой стратегии лучше всего с фразы: «Я хочу справедливого исхода для нас обоих», «Давайте посмотрим, как мы оба можем получить то, что хотим».

Установлено, что там, где выигрывают обе стороны, они более склонны исполнять принятые решение, поскольку они приемлемы для них, и обе стороны принимали участие во всем процессе разрешения конфликта.

Однако такой стиль требует умения объяснить свои решения, выслушать другую сторону, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает этот стиль неэффективным.

Пример:

Разработка партнерами компании долгосрочного взаимовыгодного проекта.

Точно так же, как ни один стиль управления не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый наилучший. Нужно научиться эффективно употреблять каждый из них и сознательно делать тот либо другой выбор, беря во внимание конкретные происшествия.

Пример переговоров в конфликтной ситуации.

На протяжении длительного времени директор чувствует возникшую напряженность. В коллективе существуют недомолвки между директором и подчиненными, скрытый конфликт, при котором сотрудники выбрали избегательную форму поведения.

Большое значение в разрешении конфликтных ситуаций имеет общение участников, центральным моментом которого является переговоры. Предполагая провести беседу со своим оппонентом, руководитель, по возможности полно анализирует сложившуюся ситуацию, тем самым:

– выясняет причину конфликта;

– определяет цели оппонента;

– намечает сферы сближения точек зрения с оппонентом;

– уточняет поведенческие особенности оппонента.

Для своевременного предотвращения таких конфликтов необходимо четко знать состояние коллектива, общий психологический фон и примерную психологическую устойчивость каждого члена коллектива, поэтому директор предпринимает решение провести психологический опрос.

Полученные данные позволили предположить, что использование тактики избегания может быть вызвано потребностью в признании, стремлением соответствовать одобряемому авторитетом образцу поведения. Работники не чувствуют себя частью «большого» трудового коллектива. Стиль руководства ООО ЧОП «Полад» больше похож на авторитарный, администрация отдает распоряжения, которые должны выполняться, но в то же время не дает работникам высказать свои замечания.

Для разрешения скрытого конфликта в коллективе, предлагаются следующие мероприятия:

1. «Обезоруживание» выявленного  неформального лидера. Для этого  необходимо отметить старание  и работу неформального лидера  путем награждения его грамотой  и денежной премией или ценным  подарком на общем собрании  коллектива.

2. необходимо сплотить коллектив, дать работникам предприятия почувствовать себя частью большого и дружного коллектива. Для этого необходимо периодически проводить корпоративные мероприятия: спортивные соревнования, совместное проведение праздничных мероприятий с выездом всего коллектива за город и т.п.

3. Уделить большое внимание стимулированию  труда работников. Проводить награждения, приуроченные к определенным  датам с вручением денежных  премий и ценных призов. Проводить  трудовые соревнования и по  итогам года вручать путевки  в санатории Удмуртии и присваивать звание «лучший работник года». Уделить больше внимания решению жилищных и бытовых проблем работников предприятия.

4. Создать положительный психологический  настрой. Для этого необходимо  проводить раз в месяц организационные  собрания с участием администрации предприятия, где будут решаться наболевшие вопросы.

5. Уделить особое внимание условиям  труда. Выяснить как именно хотели  бы улучшить условия труда  работники, и предпринять все  усилия для решения обозначенных  проблем.

Внедрение данных мероприятий позволит решить возникший конфликт на предприятии, также это позволит получить ряд других продолжительных плюсов, а именно:

– возникновение атмосферы доверия;

– повышение мотивации работников;

– развитие корпоративной культуры на предприятии;

– улучшение условий труда;

– повысит устойчивость имиджа организации.

Как показала оценка эффективности проекта привлечения работ специализированного психолога, наиболее эффективными эти мероприятия будут, если руководить ими будет специалист: уменьшится текучесть кадров, а так же понизится уровень конфликтных ситуаций.

Заключение

 

Под конфликтом понимают временное эмоциональное изменение настроения в связи с получением или неполучением информации, вызывающая специфическое представление об интересующем объекте, приводящая к отсутствию согласия между лицами, группами и нарушению нормативной деятельности этих лиц или групп.

Управление конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению к нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения участниками конфликта или третьей стороной. Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами.

Предупреждать конфликты можно, изменяя свое отношение к проблемной ситуации и поведение в ней, а также воздействуя на психику и поведение оппонента. К основным способам и приемам изменения своего поведения в предконфликтной ситуации можно отнести: умение определить, что общение стало предконфликтным; стремление понять позицию оппонента; снижение агрессивности; умение оценивать свое психическое состояние; готовность к неконфликтному решению проблем; умение не ждать от окружающих слишком многого; искренняя заинтересованность в партнере по общению; конфликтоустойчивость и чувство юмора.

Для предотвращения межличностных конфликтов необходимо оценивать, что удалось сделать, а затем-то, что не удалось: оценивающий должен сам хорошо знать деятельность; оценку давать по существу дела, а не по форме; оценивающий должен отвечать за объективность оценки; выявлять и сообщать оцениваемым работникам причины недостатков; четко формулировать новые цели; воодушевлять сотрудников на новую работу.

Следование рекомендациям по предотвращению конфликта поможет избежать возникновения конфликтной ситуации, а при ее появлении поможет конструктивно ее разрешить и найти оптимальный выход из конфликта.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Литература

 

1. Алиев В.Г., Дохолян С.В. Организационное  поведение. – М.: Экономика, 2004. – 310 с.

 

2. Анцепов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 551 с.

 

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарики, 2000. – 528 с.

 

4. Гринберг Д., Бэйрон Р. Организационное  поведение: от теории к практике. – М.: Вершина, 2004. – 912 с.

 

5. Кибанов А.Я. Управление персоналом  организации. – М.: Инфра-М, 2003. – 638 с.

 

6. Резник С.Д. Организационное поведение. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 430 с.