Бюджетирование как метод управления финансово-сбытовой деятельностью предприятия

План

Введение

I. Теоретическая часть. Бюджетирование как метод управления финансово-сбытовой деятельностью предприятия

II.   Практическая часть. Решение задачи.

Заключение

Список используемой литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Стремление работать с максимальной экономической отдачей заставляет сегодня многие компании реформировать  как свою внутреннюю организационную  структуру, так и методы управления бизнесом, одним из которых является бюджетирование. Бюджетирование —  термин, известный в России, так  как последние несколько лет  популяризации бюджетирования уделялось  большое внимание. Но нашему мнению, наступило время от слов перейти  к делу, т.е. к рутинной (другими  словами — регулярной) работе по наведению порядка, что является первейшей целью внедрения бюджетирования в компании. Бюджетирование — процесс  коллективный, позволяет согласовать  деятельность подразделений внутри компании и подчинить ее общей  стратегической цели. Бюджеты охватывают все стороны хозяйственной деятельности и включают плановые и отчетные (фактические) данные. В принципе в бюджетах отражены цели и задачи компании. Поэтому  в процессе бюджетирования обеспечивается текущий контроль за решениями и  процедурами по обеспечению достижения запланированных финансовых показателей  в результате образования, распределения  и использования хозяйственных  средств компании на всех стадиях  ее создания, деятельности, реорганизации  и ликвидации, а также в результате формирования и изменения стоимостных  оценок и пропорций активов и  пассивов компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Бюджетирование как метод управления финансово-сбытовой деятельностью  предприятия

 

Бюджетирование  деятельности предприятия - это процесс  составления детальных маркетинговых, финансовых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных руководством целей. Также бюджетирование является финансовой, информационной и организационной технологией, обеспечивающей ведение различных  бюджетов предприятия. Оно может  использоваться в бизнес- планировании, а также в финансовом, бухгалтерском, управленческом и оперативном учетах.

Бюджетом  называется финансовый документ, представляющий в систематизированной форме  на заданном интервале времени ожидаемые  показатели деятельности предприятия. Бюджеты могут составляться на неделю, месяц, квартал, полугодие, год, несколько  лет, в зависимости от потребностей предприятия.

Весь процесс  бюджетирования условно может быть разделен на 2 составные части:

1.  Подготовка операционного бюджета

2.  Подготовка финансового бюджета

Операционный  бюджет включает:

- бюджет  продаж;

- бюджет  производства;

- бюджет  производственных запасов;

- бюджет  прямых затрат на материалы;

- бюджет  производственных накладных расходов;

- бюджет  прямых затрат на оплату труда;

- бюджет  коммерческих расходов;

- бюджет  управленческих расходов.

Финансовый  бюджет состоит из:

- инвестиционного  бюджета;

- кассового  бюджета;

- прогноза  балансового отчета;

- прогноза  отчета о прибылях и убытках;

- прогноза  отчета о движении денежных  средств.

Основной, или общий, бюджет предприятия должен включать следующие финансовые документы:

1.  Прогноз балансового отчета

2.  Прогноз отчета о прибылях и убытках

3.  Прогноз отчета о движении денежных средств

Самым первым и важным шагом в составлении  основного бюджета является построение бюджета продаж. Этот документ включает в себя ожидаемый денежный поток  от продаж продукции/услуг предприятия. Он должен отражать объемы продаж как  в натуральных, так и в стоимостных  показателях. Бюджет продаж обязательно  должен составляться с учетом уровня спроса на продукцию/услуги предприятия, категорий покупателей, географии  сбыта, сезонных факторов и других маркетинговых  данных.

Бюджетирование  доходов и расходов – регулярная процедура планово –контрольных расчетов, представляющая в систематизированном  виде финансовый результат на заданном интервале времени как организации  в целом, так и в разрезах выделенных объектов учета (подразделений).

Основные цели и задачи системы  бюджетирования доходов и расходов включают:

- оценку реализуемости целей организации с точки зрения достижения заданного уровня выручки, затрат, сумм покрытия, расчетной прибыли, рентабельности и др.;

-  планирование бюджета доходов и расходов подразделений и организации в целом;

- формирование отчета о доходах и расходах подразделений и организации в целом;

-  анализ причин отклонений   типа «план / факт».

Ответственность за реализацию данной системы обычно возлагается на финансовый департамент/отдел  предприятия.

 Вследствие тесной взаимосвязанности  подразделений на предприятиях  часто внедряется  административная  модель управления финансовыми  результатами, которая является  разновидностью системы бюджетирования.

По данной модели принимается, что, если затраты   подразделений  вписываются в некие заданные пределы, то предприятие достигнет  желаемого общего финансового результата.

С этой целью создается специальная  система планирования и контроля затрат.

До начала отчетного месяца начальники подразделений, ответственные за бюджетирование представляют в финансовую службу предприятия  смету расходов своего подразделения  на следующий месяц.

Данная  смета должна включать расшифровку  отдельных сумм расходов, наименование поставщиков, обоснование целесообразности осуществления расходов. Все расходы  подразделений должны проверяться  и анализироваться финансовым отделом.

На основе спланированных смет расходов подразделений, а также отчетной информации за прошлый период, осуществляется их консолидация в сводный бюджет расходов организации в целом  на следующий месяц.

При этом расходы группируются по статьям: сырье, вспомогательные материалы основного  производства, услуги сторонних организаций, основные материалы вспомогательных  подразделений, транспортные услуги, реклама  и представительские расходы, командировочные  расходы, оборудование, коммунальные услуги, заработная плата, аренда, прочие.

  В рамках системы план общих расходов предприятия на месяц приводится в соответствие с производственной программой и поступлением выручки от реализации. Если выручка от реализации не покрывает общую сумму расходов, то  затраты подразделений урезаются или откладываются на следующий отчетный период.

Бюджетный контроль расходов  заключается  в том, что финансовая служба подтверждает право произведения расходов только в пределах утвержденных плановых лимитов (плановым лимитов считаются суммы  расходов  подразделений в соответствии с утвержденным бюджетом). В случае невыполнения доходной части бюджета  финансовая служба вправе сократить  расходную часть. Решение по сверхплановым  расходам обычно принимает финансовый директор по каждому конкретному  случаю таких платежей, исходя из целесообразности данных расходов и факта наличия  текущих активов.

В результате данная система приводит к равномерному расходу денежных средств в течение месяца и  более точному достижению планируемого финансового результата.

По истечении месяца проводится анализ исполнения бюджета, при котором  проводится сопоставление фактических  показателей расходов подразделений  с плановыми. В случае, если отклонения превысят допустимые (заранее установленные  пределы), проводится анализ причин отклонений и корректировка целей, мероприятий  и бюджетов подразделений до конца  всего планового периода.

Второй  составляющей системы бюджетирования является составление  бюджета прибылей и убытков.

Процесс составления бюджета прибылей и убытков должен состоять из двух основных  этапов:

1. Планирование  сбыта

На основе целей, стратегических планов и мероприятий подразделений  прошлых периодов и прогноза состояния  внешней среды осуществляется планирование программы сбыта.

2. Планирование  производства

На основе спланированной программы  сбыта, стратегических планов, целей  и мероприятий прошлых периодов осуществляется  планирование программы  производства за период:

- определяются целевые показатели производственных цехов и служб;

- рассчитываются прямые производственные затраты с использованием документа, в котором определены  пропорции и виды сырья и вспомогательных материалов для производства каждого вида изделий;

- рассчитываются накладные затраты (коммунальные услуги, материалы для вспомогательных производств, охрана, аренда, услуги сторонних организаций, амортизация) на основе сформированных бюджетов о расходах подразделений.

- рассчитываются затраты на готовую продукцию с учетом остатков незавершенного производства на начало и конец периода.

Достоинства приведенной формы  состоят в том, что она позволяет  согласовать бюджеты производственной, сбытовой, снабженческой и финансовой деятельности предприятия и представить  их в единой системе показателей  финансовых результатов.

Тормозом  для  управления финансовыми результатами на предприятиях является тот факт, что точный общий финансовый результат  формируется только через месяц  после отчетного периода вследствие сложности подсчета себестоимости.

Однако, с целью контроля за формированием  прибыли на предприятии должен проводиться  оперативный анализ.  В связи  с этим используются специальные  программные комплексы, представляющие собой единые автоматизированные системы  учета движения сырья, полуфабрикатов и готовой продукции, начиная  от приема сырья  и заканчивая реализацией  готовой продукции. Такие системы  позволяют получать полную оперативную  информацию о реализации, дебиторской  задолженности, себестоимости, финансовых результатах  в любой момент времени, что обеспечивает осуществление  тщательного оперативного контроля за деятельностью предприятия и  повышает эффективность управления финансовыми результатами.

3.  Постановка системы бюджетного  планирования

Эффективная система бюджетного планирования позволяет решать целый ряд управленческих задач, среди которых:

контроль за затратами и доходами;

• управление центром ответственности с помощью «метода отклонений», основанного на сравнении плановых и фактических показателей;

• координация деятельности различных подразделений предприятия;

• информирование руководителей различных центров ответственности;

• стимулирование сотрудников.

Для того, чтобы система бюджетного планирования на конкретном предприятии  стала эффективной, необходимо выполнить  следующие виды работ:        

• Определить центры ответственности. Центр ответственности — это организационная структура, в которой есть руководитель, отвечающий за управление затратами, доходами (если они есть) или производством. В задачу формирования каждого центра входит делегирование ответственности за определенное направление его руководителю. На предприятии в зависимости от ситуации можно создать ту или иную иерархию центров ответственности.

• Сформировать структуру бюджетов по центрам ответственности. Бюджет — это план, составленный для достижения определенных целей: производства либо продажи товаров и услуг. В бюджете могут фигурировать финансовые, трудовые и материальные ресурсы, которые определяют структуру его затратных статей. В свою очередь, показатели продаж определяют структуру доходных статей бюджета.

• Разработать логистику сбора планируемых бюджетных показателей. Планирование бюджета осуществляется «снизу вверх». При этом каждое нижестоящее подразделение планирует свою деятельность, исходя из определенных (предопределенных) условий, а затем планируемые показатели утверждаются и сводятся в бюджеты вышестоящих подразделений — вплоть до консолидированного бюджета предприятия. Только таким образом можно решить проблему неприятия бюджета нижестоящими подразделениями. Иначе может возникнуть ситуация, когда нижестоящее подразделение в случае невыполнения бюджета может отказаться от ответственности, сославшись на его директивный характер. Для каждого показателя бюджета необходимо определить технологию планирования.

•  Разработать логистику сбора фактических бюджетных показателей. Таким же образом — от нижестоящих подразделений к вышестоящим — в отчет об исполнении бюджета сводятся его фактические показатели. При этом руководителям любого ранга необходимо контролировать достоверность фактических показателей, предоставляемых нижестоящими подразделениями.