Техника составления бюджета

Введение 

Бюджетом называется расчетная и ограничительная  смета доходов и расходов на определенный период. Являясь важнейшим инструментом организации и регулирования  предстоящей деятельности, бюджет представляет собой результат свободно принятого  решения, утверждаемый и подлежащий исполнению. Сущность бюджетного метода заключается в том, что вся производственно-хозяйственная деятельность предприятия состоит в балансировании доходов и расходов, четком определении мест их возникновения и закреплением за индивидуальным или коллективным исполнителем.

Бюджет — это финансовый план, охватывающий все стороны деятельности компании, позволяющий сопоставлять все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых показателях на предстоящий период в целом и по субпериодам.

Финансовое планирование может быть эффективным только при правильной оценке всех категорий расходов и доходов, вносимых в бюджет.

В зависимости от того к какой категории расходов и  доходов применяется бюджетный  расчет на фирме составляются различные формы бюджета: операционный, финансовый, инвестиционный. Последовательность формирования бюджета определяется руководством фирмы.

 

Техника составления бюджета

Техника составления  бюджета, применительно к практике отечественных предприятий, предусматривает следующие шаги:

1. Составляется бюджет продаж с учетом уровня спроса на продукцию предприятия, географии сбыта, категории покупателей, сезонных факторов и т.п. Это первый и самый ответственный шаг, так как оценка объема продаж влияет на все последующие бюджеты.
2. Производится расчет коммерческих расходов, учитывая типы продукции, типы покупателей, виды реализации и т.п. Большую часть коммерческих расходов составляют затраты на продвижение товаров на рынки, рекламу, транспортировку и т.д.
3. Составляется бюджет производства в котором обязательно учитываются производственные мощности, увеличение или уменьшения производственных запасов, величина внешних закупок сырья и материала.
4. Рассчитываются управленческие расходы. Бюджет управленческих расходов включает все расходы, не связанные с производственной или коммерческой деятельностью фирмы, т.е. затраты на содержание управленческих отделов, освещения, отопление офисов, услуги связи.
5. Балансовый отчет (прогнозный) характеризует финансовое состояние предприятия на конкретную дату и показывает финансовые средства предприятия, фирмы.
6. Составление бюджета потока денежных средств является одним из самых важных и сложных шагов в бюджетировании, так как отдельно рассчитывается движение денежных средств по основной, инвестиционной и финансовой деятельности.

Бюджетирование  на предприятии

Процесс бюджетирования на предприятии объединяет работу по составлению оперативного, финансового и общего бюджетов, управлению и контролю за выполнением бюджетных показателей.

Процесс составления  организацией бюджета называется бюджетным циклом, который состоит из таких этапов, как:

• планирование с участием всех подразделений;
• определение показателей, которые будут использоваться при оценке деятельности;
• обсуждение возможных изменений в планах, связанных с новой ситуацией;
• корректировка планов с учетом предложенных поправок.

При оперативном планировании необходимы разработка целей и постановка задач, которые основываются на текущих  показателях. В этом случае проявляется  преимущество бюджета, с помощью  которого осуществляется не только планирование, но и контроль проводимых мероприятий.

Преимущества  использования бюджета

Планирование, как стратегическое, так и тактическое позволяет  контролировать производственную ситуацию. Бюджет, являясь составной частью плана, содействует четкой и целенаправленной деятельности предприятия, служит основой для оценки выполнения плана центрами ответственности, что создает объективную основу для деятельности организации в целом и ее подразделений.

Основные функции бюджета:

1. Планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации. Составление бюджета основано на уточнении и детализации стратегических планов на заданный бюджетом период.
2. Коммуникация и координация различных подразделений предприятия и видов деятельности. Этот вид функций предполагает объединение интересов отдельных работников и групп в целом по предприятию для достижения намеченных целей.
3. Ориентация руководителей всех рангов на достижение задач, поставленных перед их центрами ответственности.
4. Контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины. В качестве основы для оценки выполнения плана центрами ответственности лучше использовать именно бюджетные данные, а не отчетные данные прошлых лет.
5. Повышение профессионализма менеджеров. Составление бюджетов способствует детальному изучению деятельности своих подразделений и взаимоотношений центров ответственности на предприятии.

Важно отметить, что термины  «план» и «бюджет» не являются тождественными, хотя основу плана предприятия всегда составляет сводный бюджет. Бюджет — это количественное выражение показателей плана предприятия питания на определенный период по использованию всех видов ресурсов (товарно-материальных, финансовых, трудовых, инвестиционных и т.д.).

Контрольно-аналитическая работа на предприятии состоит в осуществлении систематического контроля над исполнением бюджетов предприятия. Для осуществления контроля над исполнением бюджетов используется двухуровневая система: нижний уровень — контроль над исполнением бюджетов структурных подразделений; верхний уровень — контроль за исполнением консолидированного бюджета.

Проведение контроля предполагает подготовку отчетов по анализу и  обоснованию фактических отклонений от бюджетных, а также расчет основных финансовых показателей в случае их изменения в зависимости от отклонений, таких, как:

• Выручка от продаж.
• Затраты на производство и реализацию.
• Чистая прибыль.
• Реинвестированная прибыль.
• Рентабельность инвестиций.
• Оборачиваемость активов.
• Рентабельность продаж.
• Доля рынка.
• Темпы роста предприятия.

Как процесс бюджетирование применимо к множеству объектов: предприятию в целом, отдельному структурному подразделению (бюджет отдела, цеха, и т.д.), программе работ или  функциям управления (бюджет коммерческих расходов, бюджет продаж и т.п.), специально выделенным центрам (центры прибыли, центры затрат, и т.п.).

Бюджеты разрабатываются  с целью прогнозирования финансовых результатов, установления целевых показателей финансовой эффективности, лимитов наиболее важных расходов, обоснования финансовой состоятельности, что дает руководителям предприятий питания возможность проводить сравнительный анализ финансовой эффективности работы структурных подразделений, определить наиболее предпочтительные направления деятельности.

Система бюджетов позволяет  заблаговременно оценивать финансовое состояние предприятия питания  путем расчета и анализа финансовых коэффициентов или применения других инструментов финансового анализа. Таким образом, бюджетирование позволяет заранее оценивать финансовую состоятельность бизнеса и отдельных продуктов, обеспечивая финансовую устойчивость всего предприятия.

Отметим, что при построении системы (модели) бюджетирования на предприятии питания, должны быть выделены и учтены различные факторы, влияющие на неё.

В частности к внутрифирменным  факторам можно отнести:

1. финансовые ресурсы  (как собственные, так и заемные/привлеченные);

2. человеческие (трудовые) ресурсы (как качественно, так и количественно);

3. бизнес—ресурсы, в т.ч.  отношения с поставщиками, потребителями,  характер и доля рынка, процесс  производства и обслуживания, деловая  репутация и т.д.;

4. информационные ресурсы  (в т.ч. систему контроля).

Факторы, значимые при  влиянии собственника на процесс  бюджетирования:

1. цели и задачи собственника в бизнесе;
2. степень делегирования собственником полномочий наемным работникам;
3. предпринимательские способности собственника.

Значение всех указанных выше факторов меняется в процессе перехода предприятия питания от одной стадии развития к другой. Соответственно, система бюджетирования должна быть направлена на достижение целей предприятия питания на каждой стадии его развития (см. табл. 1).

Таблица 1

Модели бюджетирования на разных стадиях развития предприятия  питания.

Стадия  развития предприятия питания	Модель  бюджетирования, применяемая на данной стадии (приоритеты)
Зарождение	Бюджет краткосрочных  расходов
Оживление	Сбалансированный бюджет доходов и расходов, отсутствие прибыли, направляемой собственникам
Стабилизация (успех)	Сбалансированный бюджет прибыли, выделение центров ответственности, резервирование средств на развитие предприятия, распределение прибыли  собственникам
Стабилизация (отрыв)	Бюджет, направленный на аккумулирование финансовых ресурсов, появление открытой схемы бюджетирования с жестким контролем над расходами
Ускоренный рост	Преодоление «доходно-расходного»  плана. Появление функциональных бюджетов. Дополнительное привлечение финансовых ресурсов.
Зрелость	Разработка консолидированных  бюджетов доходов и расходов.

Назначение бюджетирования в предприятиях питания:

-    разработка базы необходимых исходных данных для финансового анализа;

-    перевод системы планирования с натуральных и условных единиц измерения на конкретные финансовые показатели;

-    повышение финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений на всех уровнях управления;

-    рост эффективности использования имеющихся в распоряжении предприятия питания и его отдельных структурных подразделений ресурсов;

-    ответственность руководителей различного уровня за предоставленные в их распоряжение ресурсы (за превышение лимитов товарных запасов, за просрочку оплаты товарных кредитов и т.п.);

-    создание возможностей для оценки инвестиционной привлекательности предприятия питания.

Методическими рекомендациями по учету издержек обращения в  составе издержек обращения организации  общественного питания предусмотрены  следующие статьи затрат:

• транспортные расходы;
• расходы на оплату труда;
• страховые взносы;
• расходы на аренду и содержание зданий, сооружений, помещений, оборудования и инвентаря;
• амортизация основных средств;
• расходы на ремонт основных средств;
• износ санитарной и специальной одежды, столового белья, посуды, приборов, других предметов труда;
• расходы на топливо, газ, электроэнергию для производственных нужд;
• расходы на хранение, подработку, подсортировку и упаковку продуктов и товаров;
• расходы на рекламу;
• затраты по оплате процентов за пользование кредитами и займами;
• потери товаров и технологические отходы;
• расходы на тару;
• прочие расходы.

Таким образом, к основным факторам, влияющим на прибыль, относятся:

1. Конкурентоспособность  выпускаемой продукции, в силу  того, что предприятие должно  существовать для потребителя и только клиенты, потребности которых удовлетворяются, дают предприятию возможность выжить на рынке и получить доход.

2. Высокая мобильность  на рынке, свобода экономического  маневра, делающая объективно  необходимыми учет рыночной конъюнктуры,  гибкое маневрирование всеми имеющимися ресурсами для достижения эффекта.