Проведение анализа чувствительности в планировании и бюджетировании

 

     Введение

 

 

     В последнее время в условиях динамично изменяющегося, диверсифицированного бизнеса, возникает необходимость совершенствования подходов к управлению основными функциональными подсистемами предприятия (производство, персонал, маркетинг, финансы и т.д.). Эффективное управление организацией в современных условиях во многом зависит от качества принимаемых управленческих решений в части оптимального распределения и использования ресурсов предприятия. В свою очередь, умение экономно использовать имеющиеся ресурсы и максимизировать отдачу от них лежит в основе управления затратными потоками предприятия.

     Кроме того, величина основных видов ресурсов, расходуемых на производство продукции (услуг), в значительной степени влияет на эффективность производства, значение показателей финансовых результатов, и, как следствие, уровень рентабельности.

     Для целей разработки и принятия оптимальных управленческих решений рекомендуется применять систему бюджетирования, формирование которой является заключительным этапом процесса планирования на предприятии [1]. Благодаря бюджетированию можно избежать нерационального использования средств предприятия, чему способствует своевременное планирование хозяйственных операций, товарно-материальных и финансовых потоков и контроль за их реальным прохождением.

     В сознании российских людей бюджет представляет собой категорию государственного управления. За рубежом бюджет является категорией прежде всего бытовой: бюджет семьи или финансовый план компании, то есть утвержденный ее руководителями прогноз финансового состояния фирмы, в котором определены основные лимиты расходов и затрат, нормативы финансовых результатов, различные финансовые показатели.

 

     Главная цель бюджетирования - повышение эффективности хозяйственной деятельности предприятия благодаря целевой направленности всех событий, выявлению и минимизации рисков и негативных последствий, повышению управляемости бизнес-процессов предприятия и, как следствие, рост стоимости бизнеса.Однако процесс бюджетирования невозможно осуществить без управленческого учета, что еще раз подтверждает, что в современных условиях жесткой конкуренции нельзя недооценивать его роль на предприятии.

     Создание хорошо информированных планов, бюджетов и прогнозов является важнейшим фактором, позволяющим руководителям с уверенностью подходить к принятию решений и размещению инвестиций. Кроме того, способность быстро реагировать на меняющиеся условия бизнеса, крайне важна для уверенности в том, что планы основаны на самых последних данных.

 

1. Проведение анализа чувствительности в планировании и бюджетировании
1. Цели и задачи планирования и бюджетирования

 

     Принятие ключевых решений по планированию хозяйственных операций - составная часть перспективного  планировании. Процесс составления годового бюджета предполагает его конкретизацию в поквартальной (помесячной) разбивке показателей. Если годовой бюджет отсутствует, то проблемы повседневной деятельности могут склонить руководителя отказаться от планирования будущих операций. Составление годового бюджета предполагает, что руководители будут планировать будущие операции, принимая во внимание возможные изменения условий деятельности предприятия в следующем году, и принимать меры по минимизации будущих негативных явлений.

     Процесс бюджетирования заставляет руководителей предвидеть проблемы до того, как они возникнут, и гарантирует от непродуманных поспешных решений, представляющих опасность для организации.

     Бюджетирование осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для организации в целом и его отдельных подразделений. В свою очередь оперативные планы реализуются через систему бюджетов, или финансовых планов, которые составляются обычно на год с разбивкой по месяцам, ежемесячно корректируются по каждому подразделению - центру ответственности, а затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план. Бюджет - план или смета - финансовый документ, прогноз будущих финансовых операций. При составлении бюджетов стараются применять документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской отчетности, для облегчения сравнения плановых и фактических показателей. [3]

     Бюджетирование - это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, позволяющая анализировать прогнозируемые финансовые показатели и управлять с их помощью ресурсами.

     В основу бюджетирования, прежде всего, положена разработка различных видов бюджетов (планов), являющихся одним из основных инструментов управления компанией. Бюджеты представляют собой ключевой инструмент системы управленческого контроля. Практически все организации, за исключением самых мелких, составляют бюджеты. Многие организации в качестве годового бюджета рассматривают план прибыли, который показывает планируемую деятельность организации по центрам ответственности для получения прибыли. Почти все неприбыльные организации также составляют бюджеты. Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. Его структура зависит от того, что является предметом составления бюджета; размера организации; степени, в которой процесс формирования бюджета интегрирован с финансовой структурой организации; квалификации и опыта разработчиков.

     При помощи бюджетирования действия различных подразделений могут быть согласованы и сведены воедино. При отсутствии общего руководства каждый менеджер может принимать свое решение, полагая, что оно в наибольшей мере отвечает интересам предприятия. Например, начальник отдела закупок может разместить крупные заказы, чтобы получить большую скидку с цены материальных ресурсов от своих поставщиков; начальник производственного отдела желает избежать высокого уровня запасов; финансовый директор будет заинтересован в том, чтобы решения руководителей других служб учитывали, как повлияют их действия на платежеспособность и ликвидность баланса организации.

     Поэтому целью разработки бюджетов является уменьшение этих противоречий в пользу предприятия в целом, не отдельного его подразделения (филиала). Таким образом, составление бюджетов вынуждает руководителей изучать взаимоотношения своего подразделения с другими и в процессе такого изучения предвидеть и разрешать возможные конфликты.

 

     Правильно составленный бюджет способствует координации различных видов деятельности организации и обеспечивает согласованность действий всех ее структурных подразделений. Бюджет может быть полезным инструментом воздействия на работу руководителей центров финансовой ответственности (ЦФО), побуждая их действовать в направлении достижения главной цели предприятия. Бюджеты выражают собой те параметры (доходы, расходы, прибыль и др.), в достижении которых при определенных условиях могут быть заинтересованы руководители подразделений (филиалов).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

start="2"

 Бюджетирование при различной степени определенности будущего

 

     Бюджет - это план достижения желаемых результатов за определенный ограниченный период. Если разработчик бюджетов рассматривает единственный вариант развития рыночной ситуации в качестве достоверного, получается документ с определенными объемами реализации и производства продукции, потребления ресурсов и с соответствующими результатами деятельности за плановый период такой бюджет является жестким (статическим).   

     Однако в действительности реальную рыночную ситуацию почти никогда нельзя предугадать точно, поэтому в процессе планирования разумным будет подготовить несколько планов для разных вариантов развития рыночной ситуации относительно объемов сбыта, цен на ресурсы и конечную продукцию, то есть рассчитать результаты деятельности при различных величинах ключевых факторов деятельности. Таким образом, наиболее продуктивным будет рассмотреть семейство бюджетов, различающихся вариацией одного фактора, например, объема продаж.

     Соответственно такое семейство бюджетов для различных объемов реализации образует так называемый гибкий бюджет, в котором разным объемам реализации соответствует пропорциональное количество переменных затрат, но независимо от варианта развития событий - одни и те же величины постоянных затрат. Выбирать объем продаж в качестве базиса гибких бюджетов, однако, не обязательно: базой может стать любой производственный или финансовый фактор. Бывают ситуации, когда гибкие бюджеты составляются с использованием более чем одного базиса.

     Гибкие бюджеты представляют собой весьма полезную реализацию в процессе планирования и анализа чувствительности. В той или иной форме они существуют почти в любой системе бюджетирования, поскольку руководство организации всегда, прежде чем утвердить бюджет, рассматривает целый спектр возможных вариантов развития событий. Однако в качестве руководства к действию утверждается всегда единственный вариант бюджета, тот, который наиболее вероятен в планируемом периоде или наилучшим образом соответствует стратегическим целям организации - именно его считают жестким бюджетом.

     Преимущество гибкого бюджетирования, помимо совершенно очевидной готовности менеджмента к любому (в рамках рассмотренных сценариев) развитию событий, является возможность более объективного анализа отклонений, нежели может допустить жесткий бюджет.

     В организациях необходимо разработать бюджетный регламент - установленный порядок составления (разработки), представления (передачи), согласования (визирования), консолидации (обработки), оперативного контроля и оценки исполнения бюджетов различных видов и уровней.

 

 

 

    Составные элементы бюджетного регламента;

    - бюджетный период;

    - продолжительность бюджетного цикла;

    - стадии бюджетного цикла;

    - набор функций и задач;

    - сроки (график);

    - состав исполнителей;

    - механизм санкций.

     Главная задача бюджетного регламента - обеспечить контроль за исполнением бюджетов различных видов и уровней. Основной принцип бюджетного регламента - скользящий график разработки, предполагающий постоянную корректировку в установленные сроки бюджетов по мере окончания каждого бюджетного цикла (месяц, квартал). Основные положения регламента необходимо закрепить во внутренних нормативных документах предприятия.

     Разработка плана начинается до начала бюджетного периода, а процедуры контроля - после него. Все эти составляющие формируют бюджетный цикл, который включает в себя следующие этапы:

- постановка целей на бюджетный период;

- сбор информации для разработки проекта бюджета;

- анализ и обобщение собранной информации, формирование проекта бюджета;

- оценка проекта бюджета и корректировка его при необходимости;

- утверждение бюджета;

- исполнение бюджета и текущая корректировка показателей;

- текущий и итоговый анализ отклонений;

- представление отчета о выполнении бюджета и анализ достижения целей организации за отчетный период;

- выработка рекомендаций для корректировки бюджета текущего периода и разработки будущих бюджетов.

     Все эти этапы объединяются в три основные фазы, четко ограниченные по времени. До начала бюджетного периода этапы подготовки бюджета объединены в фазу планирования. С начала бюджетного периода начинается фаза реализации, которая включает помимо исполнения бюджета все текущие аналитические процедуры. Подготовка итоговых отчетов и анализ еx-post формируют завершающую фазу бюджетного цикла. [4]

3. Анализ чувствительности

 

     Сравнение фактических показателей с бюджетными и бюджетных показателей с целями предприятия показывает, куда следует направить внимание руководства в первую очередь и какие управленческие действия необходимо совершить. Анализ отклонений плановых и достигнутых показателей может помочь выявить проблемную область, новые возможности, не учтенные бюджетом предприятия. Кроме того, анализ дает возможность принятия таких важных решений, как: какую продукцию выгоднее производить; стоит ли продолжать выпускать полуфабрикаты на собственных производственных мощностях или закупать их у поставщиков и тому подобное.

     В отношении многих элементов бюджета или бизнес плана всегда существует значительная степень неопределенности. Существуют разные подходы к этому вопросу, один из наиболее широко распространенных - это «анализ чувствительности».

     Анализ чувствительности подразумевает пересмотр бюджета на основе ряда различных предположений. Анализ чувствительности это процесс определения влияния на результаты анализа одной или нескольких ключевых переменных, анализ влияния изменения параметра на решение, а не на результат.

     Иными словами это процесс выборочного варьирования ключевых оценок бюджета или плана. Он позволяет идентифицировать оценки, которые являются особенно критичными для решений, базирующихся на этой модели. Например – рабочая сила, необходимая для изготовления каждого продукта, служит важным параметром в процессе составления предварительного бюджета. Небольшие изменения в этом параметре влекут за собой значительные изменения в показателе прибыли.