Процесс как разновидность функционального управления

Процесс как разновидность функционального управления

Э. Мазурин                                               Ваш партнер-консультант № 30, 2008

Невозможно управлять тем, что нельзя измерить. А измерять, утверждают некоторые эксперты, можно только процесс. Поэтому при функциональном управлении использование таких систем измерения, как управленческий учет, бюджетирование, сбалансированная система показателей, невозможно. Однако это не так, считает Эдуард МАЗУРИН, к.т.н., преподаватель МГТУ им. Н.Э. Баумана. 

Измерить можно отклонение

Условимся называть процессом последовательную смену состояний или изменений объекта. Часто используемое определение бизнес-процесса – «набор взаимоотношений или взаимодействий устойчивых видов деятельности, преобразовывающий данные в результаты» (DIN EN ISO 9000 (2000:12), раздел 3.4.1) — сути не меняет.

Функция — внешнее проявление свойств какого-либо объекта в данной системе отношений. С точки зрения математики функция — соответствие между переменными величинами, в силу которого каждому значению одной величины Х соответствует определенное значение другой величины Y.

Исходя из определений получаем объект (или субъект) с набором свойств. Их внешнее проявление – преобразование ресурса (вход) в продукт/услугу (выход) – функция этого объекта (субъекта). Свойство присуще объекту (субъекту) независимо от наличия ресурсов на входе. Значит, объект (субъект), обладая определенными возможностями, обладает функцией. При этом он может реализовывать процесс при наличии ресурсов (входов и управляющих воздействий), а может не реализовывать (отсутствие ресурсов). Если процесс реализуется, то можно измерить количество и состояние ресурсов на входе и на выходе, сравнить полученные результаты с ожидаемыми результатами – по функции, которая задана объекту (субъекту). Это будет измерение функции, но не процесса!

Так, управляя автомобилем, педалью акселератора подают на вход смесь топлива и воздуха, контролируют выход по тахометру и спидометру. Процесс внутри нас не интересует. Функцию «зависимость оборотов двигателя от количества поступающего топлива» задали ученый и конструктор, и процессы внутри двигателя протекают по законам природы.

Измерения процессов «нагрев охлаждающей жидкости», «ускорение» сами по себе ничего не дают. Они нужны только для функциональных зависимостей: «нагрев от частоты вращения вала» (чтобы не заклинил) или «время прибытия от ускорения на светофоре». Если же обладателем функции является человек (субъект), то измерение процесса становится чаще всего невозможным (попробуйте измерить процесс «рождение образа будущей конструкции»). 

ВЫВОД 1

Невозможно (а если возможно, то нецелесообразно) измерить процесс, можно измерить отклонение на выходе из-за различия функций: с одной стороны, реализуемой объектом (субъектом), с другой — ожидаемой от объекта (субъекта).  

ВЫВОД 2

Если удается детально описать функцию посредством процедуры выполнения, а также через входы и выходы, то отклонения на выходе должны стремиться к нулю. 

Этим занимаются менеджмент качества (описанием процедур и разработкой показателей для измерений выходов) и управленческий учет (перманентное измерение выходов). То есть если правильно описал функцию – все хорошо работает. Не удалось описать должным образом – внедряй менеджмент качества, и все хорошо заработает. Если описать функции в принципе невозможно, внедряй управленческий учет (измеряющий вход и выход). Появятся данные, по которым необходимо будет перераспределять ресурсы и менять управляющие воздействия. И опять должно все хорошо заработать.  

Затраты на координацию

Однако на практике выходит не так гладко. Функциональное управление ругают. Ему в вину вменяются сложные взаимосвязи функциональных подразделений и сложности на их границах. Но при правильном описании функций этих сложностей не должно быть! Попробуем разобраться.

Представим себе функциональные подразделения: снабжение, производство и сбыт.

Вход снабжения — закупленные на стороне ресурсы. Выход — ресурсы нужного качества, количества и в нужное время для производства. Выход снабжения должен быть эквивалентен входу производства (отвечать требованиям производства). Выход производства должен быть эквивалентен входу сбыта.

Идеальное описание функций снабжения, производства и сбыта приведет к отсутствию отклонений на выходах, и все будет работать без проблем.

В реальном случае функции будут описаны должностными инструкциями (а это далеко не полное описание, часто в них нет даже процедуры выполнения работы), входы будут зависеть от внешней среды (что смогли, то и купили; когда смогли, тогда и поставили).

Получаем отклонение выходов и, как следствие, рассогласование выходов и входов смежных функций.

В этом случае необходим координатор (перераспределяющий ресурсы и вводящий дополнительные управляющие воздействия), функции которого выполняет директор (единый руководитель для всех подразделений). Но функция координации отнимает силы и время у него. Если отсутствует управленческий учет, директор дополнительно занимается сбором и обработкой информации о функционировании подразделений (точнее, о его результатах). Если отсутствует менеджмент качества, директор занимается еще доведением процедур до исполнителей. Введение дополнительных подразделений (дополнительных функций) требует дополнительных ресурсов и координации. 

ВЫВОД 3

Функциональное разделение труда требует затрат на координацию рассогласования выходов и входов смежных процессов. Управленческий учет и менеджмент качества снижают затраты на координацию, но требуют дополнительных затрат на собственное функционирование и координацию. 

ССП и бюджетирование

Чтобы разрешить возникшее противоречие, нужно, чтобы выходы автоматически соответствовали входам. В этом призвана помочь сбалансированная система показателей (ССП): отпадает необходимость детального описания функций. Подразделения ориентируются на цель (в виде декомпозиции общей цели организации – целевого показателя), и сами выбирают функциональную процедуру. Это может привести к увеличению расхода ресурсов для получения полезного (и правильного) выхода. Во избежание увеличения расхода ресурсов (в условиях их ограниченности) вводят бюджетирование.  

ВЫВОД 4

Уменьшение затрат, связанных с координацией, возможно за счет внедрения в организации ССП (а часто хватает планирования целей и ресурсов). Для исключения увеличения затрат ресурсов из-за самостоятельного выбора подразделением функциональной процедуры необходимо введение бюджетирования по подразделениям. 

Цели организации и сотрудников

Люди в подразделениях имеют собственные цели, отличные от целей подразделений и организации, а цели подразделений, в свою очередь, отличаются от целей организации. Поэтому ресурсы будут затрачиваться как на достижение целей организации, так и на собственные цели.

Если лимитировать ресурсы, поступающие в подразделение, его сотрудники начнут оптимизировать выполняемые функции для достижения собственных целей (например, уменьшать трудозатраты или время выполнения работы).

При этом выход функции будет отличаться от заданного. Координация усложняется. Ни планирование, ни управленческий учет в данной ситуации не помогают, так как никого не интересуют собственные цели сотрудников и подразделений, тем более что внешне это выглядит как «улучшение работы подразделения».

В краткосрочном периоде могут помочь ССП и планирование, если связать их со стимулированием персонала. Но как только сотрудники начнут выполнять свои функции, происходит подмена ценностей – вместо функции «Собственная цель есть зависимость от целей организации» появится функция «Цель организации есть зависимость от собственных целей».

Это произойдет не сразу, поэтому организация успеет почувствовать пользу от ССП. Бюджетирование, если бюджеты разрабатываются самим подразделением, помогает в достижении целей организации, но приводит к перерасходу ресурсов.

Если бюджеты разрабатываются специализированным подразделением, расход ресурсов фиксирован. Подразделение «оптимизирует работу», перераспределяя ресурсы на собственные цели. Выходы жестко заданы ССП.

Такая ситуация представляется лучшим решением для организации. Единственный недостаток – невозможность оптимизировать работу по достижении целей организации. Но и этот недостаток можно устранить, если выявить собственные цели сотрудников (подразделений) и осуществлять перераспределение ресурсов по целям. К большому сожалению, в организациях этим никто не занимается. 

ВЫВОД 5

Практически все задачи, связанные с оптимизацией и координацией, можно решить в рамках функционального управления. Непрерывный процесс преобразования ресурсов в продукт/услугу реализовать невозможно без деления на выполнение отдельных подпроцессов — функций. 

Так что тогда называют процессным управлением?

Между директором-координатором и сотрудниками, выполняющими функции, есть начальник функционального подразделения. Он должен минимизировать нагрузку директора за счет сокращения числа контактов с сотрудниками. Но начальник подразделения – сотрудник подразделения. Возникает дополнительный фильтр в потоке ресурсов и информации (управляющих воздействий), затрудняющий координацию. Это и есть основная причина «трудностей функционального управления», а не ее следствия в виде «несоответствия» выходов и входов.

Переходя к процессному управлению, сотрудников подчиняют руководителю проекта (координатору), а не руководителю функционального подразделения. При этом суть управления не меняется – процесс остается разбитым на функции, каждую функцию выполняет подразделение или сотрудник, сохраняется задача координации. 

ВЫВОД 6

Процессного управления в организациях не существует и существовать не может. Есть отдельные разновидности функционального управления. В рамках функционального управления можно достичь поставленных целей при оптимизации расхода ресурсов. При этом надо обязательно учитывать собственные цели подразделений и сотрудников.