Цикл принятия решений, его структура и состав элементов

Требования, предъявляемые к качеству управленческих решений

Эффективность, конечный результат  управленческой деятельности во многом обусловлены качеством принимаемых  решений[1], так как они определяют стратегию и тактику управляющего воздействия, разрабатывает процесс  исполнения принятых решений. Лучшим можно  считать решение, в процессе выполнения которого будет минимальное число  корректировок. В свою очередь потребность  в коррекции решений будет  меньшей, если они тщательно подготовлены, если максимально большое число  возможных ситуаций окажутся прогнозируемыми  и найдут отражение в подготовке вариантов решения. Все это требует  соблюдения ряда определенных организационно-технологических  требований (условий), к числу которых  относятся: сбалансированность обязанностей и прав руководителей при принятии управленческих решений; единство распорядительства; непротиворечивость, строгая согласованность  решений; конкретность решений; полномочность  решений; своевременность решений; гибкость, подвижность решений.

Сбалансированность обязанностей и прав - необходимая предпосылка  качества управленческих решений. Одной  из распространенных ошибок в практике управления является несоответствие служебных  обязанностей правам принятия решений  у низовых руководителей. Возлагая ответственность за выполнение определенных обязанностей на руководителей нижестоящих  ступеней, руководитель вышестоящего уровня должен предоставить им и необходимые  полномочия в рамках данной ответственности. Все, кому поручена определенная работа, и кто несет ответственность  за ее выполнение, должны быть наделены соответствующими полномочиями; формула  в данном случае проста: ответственность  равна полномочиям. Ответственность  не может быть уже полномочий; полномочия не могут быть шире ответственности.

Решение в системе управления должно приниматься, как правило, на том  уровне, где возникла ситуация, проблема, и по возможности тем лицом (звеном управления), которое располагает  наибольшей информацией по данному  вопросу. Это требование вытекает из технологии процесса управления, где  взаимно переплетаются три цикла: информационный - выработка решения - организаторская работа. Информация, решение, организаторская работа - взаимосвязанные  элементы процесса управления. Поэтому, получив информацию, руководитель должен принять соответствующее решение  и организовать его исполнение.

Нецелесообразно процедуру решения  искусственно изымать из единого  технологического процесса управления и передавать ее в вышестоящий  уровень управляющей системы. Чем  дальше от участка, которого касается данное решение, тем выше затраты  на его принятие. Каждое звено управления должно заниматься своим делом, с  тем, чтобы более высокие инстанции  не загромождались массой текущих дел, отвлекающих их от решения крупных  проблем, а низовые звенья могли  оперативно решать вопросы, входящие в  их компетенцию.

Каждый руководитель, которому передается ответственность, должен четко знать, перед кем и за что он ответствен. Подобное требование всегда должно увязываться  с четким определением линий подчинения. Единство распорядительства - одно из важнейших принципов научного управления. Необходимо, чтобы решение, распоряжение исполнителю исходило от непосредственного  руководителя. На практике иногда наблюдается  нарушение этого принципа, и вышестоящий  руководитель отдает распоряжения «через голову» нижестоящих руководителей.

Непротиворечивость, строгая согласованность - еще одно важное требование к качеству управленческих решений. Оно должно исходить от непосредственного руководителя, должно быть точным, ясным, не допускающим  разночтений и несогласованности  с ранее принятыми решениями. Если новое решение не соответствует  принятому ранее, то последнее следует  отменить или оговорить процедуру  его реализации в изменившихся условиях, дать указания, как согласовать новое  решение с прежним. В противном  случае исполнители будут по собственному усмотрению выполнять любое из противоречивых решений, произвольно толковать  как старое, так и новое решение, уходить от исполнения указаний или  выполнять их недобросовестно.

Решение будет обоснованным и позволит более успешно выполнить задачу, если оно принято на основе достоверной  информации о внутреннем состоянии  объекта, а также внешней среды, в которой он функционирует, с  учетом тенденций его развития и  если для его реализации имеются  реальные возможности. Если решение  не обосновано и для его осуществления  еще не созрели необходимые материальные условия, то оно заведомо невыполнимо  или его проведение в жизнь  вызовет экономические или моральные  потери. Ничто так не расхолаживает  людей, как факты непродуманных  решений, ведущих к тому, что впустую  растрачиваются труд, созданные ценности.

Конкретность - еще одно важное требование к качеству решения независимо от того, относится ли оно к учреждению в целом или к отдельным  объектам и процессам в его  рамках.

И, наконец, управленческое решение  должно быть полномочным, т.е. приниматься  органом или лицом, имеющим право  принять решение. Полномочия, подкрепленные  соответствующими правовыми нормами, делают это решение обязательным.

Принципы принятия управленческих решений

Принцип системности. Многие предприятия  работают вхолостую, испытывают стрессовые ситуации, финансовые потери, на них  наблюдается демотивация сотрудников. И все это потому, что либо не были оптимальными принятые решения, либо решения были правильные, но их реализация натолкнулась на трудности из-за того, что было “забыто” нечто существенное. Принцип системности как раз  и ориентирует на всесторонний учет значимых факторов.

Принцип стандартизации (стандартных  управленческих ситуаций и решений). Суть его состоит в том, что  большинство реальных управленческих ситуаций может быть сведено к  набору так называемых стандартных  или базовых. Процедуры выработки  и реализации управленческих решений  для стандартных ситуаций детально разработаны, а действия руководителя в этих случаях хорошо известны из практики.

В случае, если управленческая ситуация не укладывается целиком в рамки  стандартной, изучается возможность  ее расчленения на стандартную и  нестандартную части. Для нестандартной  части ситуации необходим специальный  анализ с целью нахождения специального, особого для данного случая решения.

Принцип оптимальной информированности. Рациональные управленческие решения  достижимы; лишь когда им соответствует  достаточная информационная база. Причем для каждого из управленческих уровней  существует оптимальный размер информационной базы, определяемый рядом факторов.

Принцип автоматизма реализации управленческих решений. Принцип заключается в  том, чтобы принятое руководителем  “решение” автоматически (то есть обязательно, причем в максимально  короткие сроки и в неискаженном виде) доводилось до требуемого уровня и становилось практическим руководством к действию. Чтобы реализовать  этот принцип, необходима система хорошо отлаженных и взаимоувязанных управленческих механизмов. Если такие механизмы  отсутствуют или их совокупность недостаточна, любое, даже самое хорошее  решение может остаться нереализованным  или его выполнение неоправданно затягивается.

Принцип учета вероятных последствий. Рациональное управленческое решение  предполагает учет вероятных последствий  его реализации.

Принцип свободы выбора. Если у  человека (группы), принимающего решение, нет или недостаточно условий  для выбора из множества возможных  вариантов, то об эффективном решении  остается только мечтать. Вышестоящий  руководитель, который связывает  “по рукам и ногам” нижестоящего руководителя, не дает и шага сделать  самостоятельно, не вправе рассчитывать на принятие им эффективных решений.

Принцип ответственности. Принимающий  решения несет ответственность  за результаты реализации принятого  решения. Это в равной степени  относится и к коллегиально принятому  решению. Заметим, что решение человека о самом себе не связано с таким  высоким чувством ответственности  за судьбу лиц, зависящих от руководителя, как это характерно при принятии решений, непосредственно касающихся этих лиц (хотя и в индивидуальной деятельности решения действующего субъекта оказывают определенное влияние  на судьбу окружающих лиц). С сожалением приходится констатировать, что степень  управленческой ответственности в  отечественном управлении остается до сих пор низкой. Поведение многих руководителей ориентировано на текущие задачи, упускается из виду перспектива. “После нас хоть потоп” -- эта фраза точно передает смысл  традиционного стиля руководства.

Принцип соразмерности прав и ответственности. Наихудшие решения принимаются  тогда, когда имеющий право принимать  решения не несет за них ответственности  и когда тот, на кого возложена  ответственность, не имеет права  решать. Данный принцип предполагает оптимальное распределение обязанностей и ответственности между руководителем  и исполнителем разного уровня, а  именно: уровень ответственности  и степень компетентности лица, принимающего решение, должны соответствовать содержанию и уровню его функциональных обязанностей.

Принцип творчества. Творчество в  управлении не всегда высоко ценилось, но сейчас это важная ценность, и, вероятно, ее значение будет расти. Особо творческий подход требуется, когда имеющимся  решениям не хватает эффективности  и силы. Он необходим для уточнения  проблем и поиска идей, выходящих  за пределы обычных рамок, для  того чтобы подвергнуть сомнению базовые предположения. Этот принцип  достаточно полно представлен в  книге М. Вудкока и Д. Френсиса “Раскрепощенный менеджер”. В процессе творческого решения проблем  они выделяют и описывают пять стадий:

1) изучение проблемы;

2) выработка идей;

3) отсев примененных идей;

4) планирование нововведений;

5) обратная связь и анализ.

Принцип своевременности. Он ориентирует  на выбор наилучшего момента для  принятия решения. Решение не даст ожидаемого эффекта, если оно преждевременно и, тем более, если оно запоздало. Напрашивается  аналогия со стрельбой по движущейся машине. Преждевременный выстрел  здесь столь же “результативен”, как и выстрел, сделанный с  опозданием.

Принцип единства единоначалия и коллегиальности. Единоначалие и коллегиальность, на первый взгляд, исключают друг друга. Первое предполагает персональную ответственность  за принятие решения и соответствующее  право, второе -- коллективную ответственность  и право. Однако на самом деле они  могут быть удачно совмещены. Скажем, руководитель при подготовке решения  активно консультируется с подчиненными (коллегиальность) и с учетом их мнения принимает решение, беря на себя всю  полноту ответственности (единоначалие). Коллегиальность в данном случае выражается в неявной форме, хотя она может проявиться и более  явно (например, при коллективном обсуждении альтернативных предложений).

Принцип соучастия. Он означает активное и непосредственное участие в  принятии решения тех, кого оно касается. Нарушение этого принципа приводит к тому, что люди привыкают быть только исполнителями, считают, что  участвовать в решении производственных проблем - не их дело. Такой подход формирует  и закрепляет известный стереотип  мышления: “Наше дело маленькое, пусть  за нас начальство думает”. У этого  стереотипа есть подлинно-трагическая  сторона: работники могут выполнять  работу, зная, что она ведет к  ошибочным результатам.

Заключение

Принятие управленческих решений является очень важным фактором в деятельности любой современной фирмы. Без правильного принятия управленческих решений, эффективного руководства вряд ли возможно экономическое процветание фирмы.

Управленческое решение - это результат  анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов  достижения конкретной цели системы  менеджмента.

Решение - это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений  объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой  функции менеджмента.

Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий  от выбора отдельного человека, так  как является не индивидуальным, а  групповым процессом. На характер принимаемых  решений огромное влияние оказывает  степень полноты и достоверной  информации, которой располагает  менеджер. В зависимости от этого  решения могут приниматься в  условиях определенности (детерминированные  решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения). Комплексный  характер проблем современного менеджмента  требует комплексного, всестороннего  их анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к  расширению коллегиальных форм принятия решений.

Принятие решения - не одномоментный  акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и  структуру. Процесс принятия решений - циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации  и заключающихся в анализе  ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

Принятие решений является самым  важным делом в работе менеджера. Поэтому учиться принимать решения  нужно еще в процессе обучения, а не тогда, когда от руководителя уже зависит судьба предприятия. К тому сейчас можно учиться не только на собственных ошибках, но и  на опыте других людей и организаций. Принимая решение, нужно осознавать, что руководитель распоряжается  не только своей судьбой, но и судьбами работающих у него людей. История  знает много случаев, когда принятие ответственного решения в критический  момент спасало фирму от разорения. Но с другой стороны, и принятие неверного  решения может иметь самые  плачевные последствия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы