Бюджетирование. Виды бюджета и методы их составления

    МОСКОВСКИЙ  ГУМАНИТАРНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

    Нижегородский филиал 

    Факультет Экономики и управления 
 
 
 
 
 
 

    Реферат

    по  Учету затрат, калькулированию и бюджетированию

    на  тему: «Бюджетирование. Виды и методы составления бюджета» 
 
 
 
 

    Выполнила:

    студентка V курса, группы БЗС-09

    Азаркина Любовь Владимировна 

    Проверила:

    Пронина С.В. 
 
 

    Нижний  Новгород

    2012 г.

    СОДЕРЖАНИЕ

 
    

1. СУЩНОСТЬ  БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

 

    Бюджет— это план или стандарт, причем не обязательно финансовый.

    Бюджетирование— это процесс согласованного планирования работы и управления деятельностью подразделений с помощью смет и экономических показателей. Известно, что цели компании достигаются коллегиально, и бюджетирование позволяет сначала спланировать, а потом измерить вклад каждого из подразделений в достижение общих целей.

    Планирование  последовательно распространяется по оргструктуре. В начале отчетного периода каждый из бюджетов представляет собой план или стандарт. В конце он играет роль измерителя, позволяющего менеджеру сравнить полученные результаты с запланированными (сравнение «план/факт»), чтобы в дальнейшем улучшить деятельность.

    С помощью бюджетов осуществляется контроллинг экономической системы - управление по отклонениям от запланированных (нормативных) показателей. В качестве показателей могут использоваться статьи затрат в бюджетах, значения чистой или маржинальной прибыли, рентабельность, себестоимость, объем выручки, производительность и др. Чтобы рассчитать отклонения, должны быть заданы нормативы расхода материалов, нормо–часы работы персонала, оборудования, квоты на продажу и т. д. При оперативном управлении, анализируя отклонения, можно ответить на вопросы, как каждое подразделение прожило очередной день: в «плюс» или в «минус», заработало прибыль или оказалось в убытке. Более того, анализируя отклонения, можно определить, какие факторы повлияли на результат (условия производства, конкурентоспособность, уровень риска, ограниченность производственных мощностей, ассортимент продукции, политика ценообразования, оборачиваемость активов, запасы на складе, тенденции положения на рынке, количество работающих и их профессиональный уровень, наличие и стоимость сырья, технологические особенности), и кто несет ответственность за неблагоприятные отклонения.

    Основой для внедрения бюджетирования на предприятии является управленческий учет - система учета фактических затрат и расчета экономических показателей. Так же бюджетирование - планы, отклонения, нормативы, управленческий учет, управление по отклонениям.

    Бюджетирование - неотъемлемая часть краткосрочного (год или менее) и долгосрочного  планирования. В любе случае выделяются такие стратегические аспекты, как  ресурсы организации, поведение  конкурентов и особенно текущий  и проектируемый рыночный спрос. Количественное выражение планов, составленных после проведения стратегического  анализа, и называется бюджетом.

    На предприятиях советских времен существовали планово–экономические отделы, которые занимались разработкой нормативов и составлением смет. Проблемой, было то, что планово–экономический отдел никак не был связан со сбытом, и вместе они - не были связаны со складом. Здесь кроется один из ответов на вопрос, что нового по сравнению с планово–экономическим планированием содержит технология бюджетирования. Если говорить коротко, то это системный подход и формулирования внешних целей предприятия с помощью маркетингового анализа. Первый принцип: бюджетом занимаются все менеджеры фирмы: отделов продаж, снабжения, маркетинга, производства, инвестиций и проч. Каждый не только готовит свою часть финансового плана, но и отвечает за показатели, на основе которых оценивается работа самого менеджера и возглавляемого им подразделения.

    Бюджетирование- это система краткосрочного планирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности коммерческой организации по центрам ответственности и/или сегментам бизнеса, позволяющая анализировать прогнозируемые и полученные экономические показатели в целях управления бизнес-процессами.

    Бюджетирование  обеспечивает лучшую координацию хозяйственной  деятельности, повышает управляемость  и адаптивность предприятия к  изменениям во внутренней (оргструктура, ресурсы, потенциал предприятия) и внешней (рыночной конъюнктуре) среде, снижает возможность злоупотреблений (например, сговор работников отдела сбыта с покупателями и т.д.) и ошибок в управлении, обеспечивает взаимосвязь различных аспектов финансово-хозяйственной деятельности, формирует единое видение планов предприятия и возникающих в процессе их осуществления проблем, обеспечивает более ответственны подход специалистов к принятию решений, лучшую мотивацию их деятельности и ее оценку.

2.  ОСНОВНЫЕ ВИДЫ БЮДЖЕТОВ И ИХ КЛАССИФИКАЦИЯ

 

• Общий бюджет (основной, генеральный бюджет) — это скоординированный по всем подразделениям и функциям план работы предприятия в целом, объединяющий частные бюджеты и характеризующий информационный поток для принятия и контроля управленческих решений в области финансового планирования.

    Генеральный бюджет любой организации состоит  из двух частей: операционного и  финансового бюджетов.

• Операционный бюджет (текущий, периодический, оперативный) — система бюджетов, характеризующих доходы и расходы по операциям, планируемым на предстоящий период для сегмента или отдельной функции организации.

    Составление общего бюджета начинается именно с операционного бюджета. Основой для него служат бюджеты:

• продаж - показывает плановые объемы реализации продукции в номенклатурном разрезе в натуральном и стоимостном выражении.;
• производства - , в данном бюджете планируется объем производства в соответствии с бюджетом продаж и требованиями по остаткам готовой продукции.

    Производство = Продажи - Начальный запас + Конечный запас. 

• производственных запасов;
• прямых затрат на материалы - Основой для составления бюджета являются плановые данные о выпуске продукции, которые содержатся в бюджете производства.

    Бюджет  может составляться в натуральных  и/или стоимостных показателях. В  первом случае он определяет плановую потребность предприятия в материальных ресурсах, а также размер месячных закупок каждого ресурса. Во втором случае бюджет закупок представляет собой расчет денежных средств, необходимых  для покупки потребных ресурсов. Логика такого расчета заключается в следующем. Прежде всего планируется потребность в материалах, а затем - страховой уровень запасов материалов на начало и конец периода. Данное положение отображается следующей формулой:

    Закупки = Потребность - Начальный запас + Конечный запас.

• общепроизводственных расходов;
• прямых затрат на оплату труда - рассчитывается исходя из системы оплаты труда, применяемой на предприятии;
• коммерческих расходов - Затраты предприятия на реализацию произведенной или приобретенной продукции;
• управленческих расходов - все затраты, не связанные с производством и сбытом продукции.
• Финансовый бюджет состоит из бюджета движения денежных средств, бюджета капитальных вложений и бюджетного (агрегированного) баланса.

    В отличие от финансовой отчетности (формы  № 1, 2 и др.), форма бюджета не стандартизирована. Его структура зависит от объекта  планирования, размера организации  и степени квалификации разработчиков.

    Помимо  указанных бюджетов целесообразно  подготовить еще и такие плановые документы, как:

• бюджеты движения товарно-материальных ресурсов;
• бюджет по движению дебиторской и кредиторской задолженности;
• бюджет развития;
• инвестиционный бюджет.

    Существует  много разновидностей бюджетов, применяемых  в зависимости от структуры и  размера организации, распределения  полномочий, особенностей деятельности и т.п.

• Долгосрочные и краткосрочные бюджеты

    По  различным мнениям, "горизонт прогнозирования" на данный момент в России составляет от полугода до полутора-двух лет. Таким  образом, представляется вполне рациональным считать краткосрочными бюджетами квартальные и менее, а долгосрочными - от полугода до года.

    Зачастую  в компании долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по прошествии каждого периода краткосрочного планирования и как бы "прокатывается" вперед еще на один период.

    Причем  если краткосрочный бюджет, как правило, несет гораздо больше контрольных  функций, нежели долгосрочный, который  в основном служит для целей планирования.

• Постатейные бюджеты

    Постатейный бюджет предусматривает жесткое  ограничение суммы по каждой отдельной  статье расходов без возможности  переноса в другую статью. В России сама концепция постатейных бюджетов широко распространена в коммерческих структурах, но на практике редко воплощается  с достаточной жесткостью.

• Бюджеты с временным периодом

    Этот  термин означает систему бюджетирования, в которой неизрасходованный  на конец периода остаток средств не переносится на следующий период. Эта разновидность бюджета используется в большинстве организаций, т.к. позволяет более четко контролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов компании, пресекая "накопительские" тенденции. К недостаткам такого метода следует отнести неравномерность расходования бюджетных средств, когда в конце периода менеджеры начинают в срочном порядке тратить остаток средств на зачастую ненужные расходы или просто неоптимальным образом, опасаясь, что в случае "недорасхода" бюджет на следующий период будет урезан на соответствующую сумму. Кроме того, в конце периода довольно много сил тратится на инвентаризацию и отчетность.

• Гибкие и статичные бюджеты

    В статическом бюджете доходы и расходы планируют исходя только из одного уровня реализации, что предполагает определенный уровень производства.

    При составлении гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра, как правило, характеризующего объем производства или продаж.

    Формула гибкого бюджета — это определение общих бюджетных затрат для любого объема реализации.

    В основе составления гибкого бюджета  лежит разделение затрат на переменные и постоянные.