Анализ деятельности российских компаний за рубежом на примере ОАО «Газпром»

Содержание

ВВЕДЕНИЕ 3

Глава 1. Теоретические  основы деятельности российских компаний за рубежом 5

1.1 Базовый  подход к развитию бизнеса  за рубежом 5

1.2 Российские  многонациональные компании на  зарубежных рынках 9

1.3 Проблемы  российских компаний за рубежом 15

Глава 2. Анализ деятельности российских компаний за рубежом на примере ОАО «Газпром» 18

2.1 Характеристика  предприятия 18

2.2 Выход на  рынок КНР 21

2.3 Зарубежные  проекты 23

2.4 Продажа  газа на внешнем рынке 24

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 32

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 34

 

 

ВВЕДЕНИЕ

           Актуальность темы. В середине прошлого десятилетия Международная экспансия была в повестке дня российских транснациональных  корпораций, а крупные сделки по слияниям и поглощениям пестрили заголовками в СМИ.  Процесс интернационализации корпораций из России замедлился в результате финансового кризиса 2008-2009 годов, который особенно затронул компании с высокой долей заемных средств.  Однако, в последнее время российские компании вновь возобновили свою международную активность. При этом важным фактором экспансии российских корпораций за рубежом стал инвестиционный климат – не только с точки зрения развитости экономик, которые получают российские инвестиции, но и с точки зрения восприятия потенциальными иностранными партнерами специфики   ведения бизнеса с российскими компаниями.

         Темой данной курсовой работы является «Деятельность российских компаний за рубежом», на примере соответствующей компании. Я выбрала ОАО «ГАЗПРОМ», потому что эта компания одна из самых крупных в мире, располагающая самыми богатыми запасами природного газа. Данная компания активно занимается своей деятельностью за рубежом.

И хотя в первую очередь нужно обеспечить свою страну необходимым сырьем, особое внимание для производителей товаров представляют внешние рынки, однако стоит отметить сильную зависимость рассматриваемого бизнеса от мировой социально-политической обстановки.

В первой главе описаны основные теоретические аспекты: базовый подход к развитию зарубежного бизнеса российскими компаниями, проблемы, с которыми они сталкиваются. Во второй уже непосредственно в развернутом виде представлен материал по внешнеэкономической деятельности ОАО «ГАЗПРОМ», где дается характеристика компании, описаны зарубежные проекты.

Целью работы является проведение анализа деятельность российских компаний за рубежом, на одной из действующих отечественных компаний.

Для достижения поставленной цели необходимо реализовать следующие задачи:

• изучить Базовый подход к развитию бизнеса за рубежом
• рассмотреть российские многонациональные компании на зарубежных рынках
• выявить  проблемы российских компаний за рубежом
• дать характеристику предприятия ОАО «Газпром»
• проанализировать зарубежные проекты ОАО «Газпром»

Объектом исследования является одна из крупнейших энергетических компаний в мире ОАО "Газпром".

Предметом исследования является деятельность ОАО "Газпром" за рубежом.

В соответствии с поставленными  задачами, курсовая работа состоит  из введения, основного содержания из двух, включающих параграфы, заключения, списка использованных источников.

В первой главе проводится анализ деятельности российских компаний за рубежом, и изучаются проблемы, с которыми они сталкиваются. Во второй главе раскрывается сущность деятельности ОАО "Газпром".

 

Глава 1. Теоретические основы деятельности российских компаний за рубежом

1.1 Базовый подход к развитию бизнеса за рубежом

Базовый подход имеет ключевое значение при решении задачи развития бизнеса российской компании за рубежом. По аналогии с известными в истории подходами к месту Земли в общей картине мира, можно выделить два принципиальных подхода: «геоцентрический» и «гелиоцентрический».

«Геоцентрический» подход к развитию бизнеса за рубежом ставит во главу угла внутренний рынок сбыта, рассматривая внешний рынок как некое дополнение к нему. Такой подход по-человечески вполне естественен, но не вполне рационален. «Гелиоцентрический» подход отталкивается от мирового рынка, рассматривая внутренний рынок лишь как его неосновную часть.

Следует признать, что как правило, российские несырьевые компании «геоцентричны»: экспорт и активность компании за рубежом рассматриваются как имиджево-приятный, но второстепенный аспект развития бизнеса. Объем зарубежных продаж не превышает 10%, в основном в ближнем зарубежье. Но и часть сырьевых компаний  ограничивает свои амбиции 50%-м уровнем экспорта, стараясь удержать свою долю на более защищенном внутреннем рынке и меньше зависеть от конъюнктуры мирового рынка.

Если же исходить из «гелиоцентрического» подхода, то в перспективе структура продаж большинства несырьевых российских компаний, развивающих бизнес за рубежом, должна быть, в соответствии с распределением долей мирового рынка, противоположной: не более 10% продаж в России и все остальное – в мире. И такие примеры есть. Так, подавляющая часть мотоциклов «Урал» продается в США, Европе, Австралии и т.д. 

Но более важным является не количественный показатель доли зарубежных продаж, а качественный: компания из национальной превращается в международную. Соответственно, центр принятия решений постепенно перемещается из России за рубеж, обычно в страну - ключевой рынок сбыта для компании.  Например, центр принятия решений по развитию бизнеса мотоциклов «Урал» уже скоро 10 лет как переместился в США.

Хотя все это выглядит просто и логично, «гелиоцентрический переворот» в сознании российских руководителей компаний остается самой сложной управленческой задачей.

Конечно, для большинства наших производственных компаний «гелиоцентрический» подход выглядит слишком радикальным. Однако для целой российской отрасли ИТ-разработок он является нормой. Так, у компании NGINX головной офис в Сан-Франциско, а команда разработчиков – в Москве. Она  выпускает самый распространенный в мире российский программный продукт, входящий в тройку лидеров мирового рынка HTTP-серверов и прокси-серверов (более 70 млн. копий). У компании DataArt (разработка ПО под заказ) головной офис  в Нью-Йорке, офисы продаж – в Европе, а центры разработок – в России и Украине (более 800 сотрудников). И таких примеров, к счастью, немало. Кстати, одним из консалтинговых проектов АЛЬТа был анализ вариантов управления ИТ-холдингом с  головным офисом в США, офисами продаж в США и Европе и центром разработок в России. Просматривается типовая структура¹.

Можно, конечно, возразить, что многие из этих компаний зарегистрированы в других странах. Но для международных компаний это является вторичным. Для нас важно то, что основу управленческих команд в них обычно составляют российские менеджеры. У российских руководителей обычно недостаточно опыта развития международного бизнеса. И это серьезный аргумент, чтобы делегировать такую задачу опытному зарубежному топ-менеджеру. С другой стороны, имеются серьезные сомнения, что он полноценно справится с задачей бизнес-интеграции. Более логичным выглядит подход: идея международной компании Ваша, амбиции Ваши, вот и реализуйте их на практике. Никто ведь не запрещает Вам нанять зарубежного топ-менеджера для операционного управления бизнесом, но задавать направление развития - скорее Ваша задача. А на период становления бизнеса за рубежом включенность должна быть выше, занимая основную часть Вашего рабочего времени. Так, один из наших клиентов в такой период лично участвовал во всех переговорах с потенциальными европейскими заказчиками.   

Базовый подход к развитию бизнеса за рубежом имеет ряд важных управленческих  следствий и во многом предопределяет его фактические результаты:

 

Именно такой подход был использован при организации работы в Испанском, Немецком и Латвийском филиалах ГК Erich Krause. Для адаптации и комфорта общения с национальными операторами рынка нужен был местный менеджер, но идеологию и руководство осуществляла Российская команда.

Компания DataArt придерживается сходного подхода, т.н. глобального: общие принципы глобальны, а их реализация оптимизируется локально, с учетом местных рынков, традиций и возможностей.

Некоторые эксперты отмечают такую черту зарубежных наемных менеджеров, особенно в Европе, как нежелание брать на себя большую ответственность и склонность к консервативным решениям. Это лучше учитывать заранее.

Большинство практиков отмечает, что сама по себе национальная принадлежность не создает для зарубежных покупателей добавленной стоимости, особенно с учетом отсутствия у российской продукции в целом имиджа высококачественной. Более прагматичным выглядит подход, реализуемый за рубежом компанией Erich Krause - «станьте своим». Более того, компания вынуждена корректировать маркетинговую стратегию и адаптировать стратегию выведения с учетом местных особенностей.

Лозунг «Быть своим» очень зависит от имиджа страны. Например, в Италии и Венгрии мы стараемся сохранить имидж «национальной фирмы» при наличии материнской компании в Чехии. Языки договора также подбираются с учетом отношений между странами».

Пока российские несырьевые компании больше преуспевают в экспорте нишевых продуктов. Для компаний малого и среднего бизнеса нишевая стратегия  предпочтительна из-за концентрации на том, в чем они более конкурентоспособны, и из-за более эффективного использования ограниченных ресурсов. Так, для NGINX стратегия быстрого старта состоит в создании нишевого продукта с последующим расширением ниши и/или проникновения в соседние сектора. По словам Максима Коновалова, приходится действовать быстро и решительно, поскольку при сверхбыстром развитии ИТ и Интернет в мире скорость возникновения потенциальных направлений развития растет, а временное окно возможностей сужается.

Компания Nayada запускает линейку кабинетов для руководителей, спрос на которые из-за особенностей дизайна на международном рынке значительно выше, чем на российском.

Однако для занятия позиции одного из заметных игроков всего отраслевого рынка необходимо уже представить широкую продуктовую линейку и адаптировать ее к данному рынку.  Так, несмотря на единый каталог и довольно несложный товар, у Cerva есть отдельные ассортиментные ряды для Чехии, России, Дании и т.д. Аналогичная ситуация у Erich Krause, хотя там стараются адаптировать ассортиментный ряд под мультирыночные продажи, минимизируя, таким образом затраты на его адаптацию к каждому рынку.

Эксперты отмечают, что на практике не всегда нужно искать какую-то супер - идею конкурентоспособности. Предложение хорошего качества при несколько лучшей цене тоже дает результат. Хотя обеспечить такое предложение – задача совсем непростая. 

Таким образом, в целом создается впечатление, что развитие зарубежного бизнеса российских компаний происходит активнее, чем просто рост экспорта из России. Конкурировать помогает энергичность, гибкость, нестандартное мышление, умение задействовать опыт и компетенции местного персонала. Знаковым событием в развитии зарубежного бизнеса стало недавнее заключение METRO Cash & Carry / Real контракта с Erich Krause как с глобальным поставщиком.

1.2 Российские многонациональные компании на зарубежных рынках

Зарубежные активы 25 крупнейших по масштабу бизнеса за пределами РФ российских компаний достигают порядка 60 млрд долларов, оборот – 200 млрд долларов, общий штат сотрудников за рубежом составляет 130 тыс человек. Рейтинг возглавили энергетические гиганты «Лукойл» и «Газпром»; лидеры отечественной металлургии «Северсталь» и «РУСАЛ» заняли соответственно третье и четвертое места. Большая часть активов российских компаний приходится на Европу, одновременно наблюдается тенденция к расширению бизнеса и на других рынках, включая обе Америки, Африку и Азию.

Первый рейтинг российских компаний - лидеров по масштабу бизнеса за рубежом является частью международного проекта Emerging Markets Global Players, совместно осуществляемого бизнес-школами России (СКОЛКОВО), Бразилии (Fundacao Dom Cabral), Индии (Indian School of Business) и Китая (Fudan University). Координирует проект Университет Колумбия. К проекту подключаются бизнес-школы Аргентины, Малайзии, Мексики, Израиля, Словении, Турции, ЮАР и Южной Кореи².

Единая методика составления рейтинга согласована участниками и позволяет получать сопоставимые данные о компаниях из разных стран, что дает возможность проводить дальнейшие аналитические исследования в рамках проекта.

Представленный СКОЛКОВО рейтинг подготовлен на основе отчетности российских. Основной ранжирующий показатель рейтинга - зарубежные активы. Также рассчитаны три композитных «индекса международности»: индекс транснациональности, позволяющий оценить значимость бизнеса за рубежом для компании в целом; индекс региональности, в случае с российскими компаниями демонстрирующий роль стран СНГ в общем объеме бизнеса за рубежом; и индекс географического охвата, отражающий широту присутствия компании в разных странах мира.

Топ-25 российских компаний по размеру зарубежных активов³

№	Название группы компаний	Отрасль	Активы за рубежом	Активы всего	Индекс MNI
			(в млн долл США, 2006)
1	Лукойл	нефть/газ	18 921	48 237	0,46
2	Газпром	нефть/газ	10 572	204 228	0,29
3	Северсталь	металлургия/горнодобыча	4 546	18 806	0,31
4	Русал	металлургия/горнодобыча	4 150	14 200	0,41
5	Совкомфлот	транспорт	2 530	2 601	0,66
6	Норникель	металлургия/горнодобыча	2 427	16 279	0,36
7	АФК Система	связь/розница	2 290	20 131	0,16
8	Вымпелком	связь/розница	2 103	8 437	0,23
9	Новошип	транспорт	1 797	1 999	0,60
10	ТНК-ВР	нефть/газ	1 601	23 600	0,27
11	Евраз	металлургия/горнодобыча	1 322	8 522	0,23
12	ДВМП	транспорт	1 074	1 685	0,38
13	ПМП	транспорт	1 055	1 093	0,57
14	НЛМК	металлургия/горнодобыча	964	8 717	0,26
15	РАО ЕЭС	электроэнергетика	514	58 619	0,03
16	ТМК	металлургия/горнодобыча	490	3 548	0,18
17	Еврохим	агрохимия	456	1 850	0,34
18	Группа ГАЗ	машиностроение	366	2 162	0,12
19	ОМЗ	машиностроение	354	913	0,35
20	Алроса	металлургия/горнодобыча	294	7 556	0,19
21	ЧТПЗ (Аркли Капитал)	металлургия/горнодобыча	244	1 978	0,13
22	НК Альянс	нефть/газ	211	1 144	0,24
23	Акрон	агрохимия	200	1 073	0,40
24	Евросеть	связь/розница	147	896	0,18
25	Мечел	металлургия/горнодобыча	116	4 449	0,21
		ИТОГО:	58 744	462 722	0,3