Затраты как один из основных объектов управленческого учета

7. Бюджетирование затрат

7.1. Метод сопоставления и метод бюджетирования.

Эффективный контроль величины издержек целесообразно вести на основе первичной  учетной информации. Подобный контроль может осуществляться в натуральном  и денежном выражении методом сопоставления или так называемым методом бюджетирования. В основу первого способа положен метод суммирования отклонений от устанавливаемых норм и производственных заданий по местам затрат. Второй способ контроля предусматривает сопоставление издержек с актуализированной (спланированной с учетом изменений) сметой затрат и результатов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

7.2 Бюджетирование 

Во втором случае бюджетирование как  способ управления затратами предусматривает  составление бюджетных смет по различным  направлениям деятельности и в целом  по подразделениям. Здесь производственные затраты сравниваются с предусмотренными расходами сметой (планом). Сметный метод контроля широко используется по местам и центрам затрат, по которым трудно или невозможно установить конкретный результирующий показатель деятельности. Это отделы управления, подготовки производств.

Уже сегодня в хорошо управляемых  компаниях распространено применение бюджетных учетных систем в структуре  управленческой бухгалтерии. Включающих в себя плановые и отчетные данные. Основной (генеральный) бюджет рассматривается в первую очередь с точки зрения планирования и координирования деятельности.

Бюджет – это количественное выражение плана, инструмент координации  и контроля за его выполнением. При  этом бюджеты могут быть составлены как для предприятия в целом, так и для его отдельных подразделений. Основной бюджет охватывает производство, реализацию, распределение и финансирование.

В системе управленческого учета  подготавливается информация, на базе которой руководители предприятия  принимают решения в первую очередь в области затрат и ожидаемых экономических результатов деятельности предприятия.

Бюджетный цикл как правило включает:

• Планирование деятельности организации в целом и по его подразделениям
• Суммирование коллективных проектных предложений
• Разработку проекта бюджета
• Просчет вариантов плана, внесение корректив
• Окончательное планирование.

Одна из возможных схем бюджета  может быть такой:

Основной (генеральный бюджет)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

7.3 Бюджет продаж 

Бюджет продаж предполагает прогнозирование количества продаж. Прогнозируемое количество формируется путем установления ожидаемого количества продаж товара. При этом указываются предполагаемые покупатели, поставляемые товары, сроки поставки, сроки оплаты, виды платежных средств.

7.4 Бюджет производства

Формируется на основании данных бюджета  продаж, выраженных  в натуральных  величинах. Главное его назначение – согласование желаемого с реально  достижимым ( с учетом возможностей рынка, производственных мощностей, квалификации персонала, финансовых возможностей предприятия).

При формировании бюджета производства оцениваются все основные ресурсы  по периодам и сравниваются потребности  с имеющимся количеством, то есть при рациональном подходе к бюджетированию возможен анализ не только производственных мощностей и необходимого персонала, но и бюджета производственных запасов, включающего бюджеты прямых затрат на производство, оплату труда и движение готовой продукции.

7.5 Бюджет производственных запасов.

Рассчитывается согласно бюджету  производства на базе норм расхода сырья и материалов (спецификаций), длительности технологических операций, времени задержек и (или) доставки (технологических маршрутов). Здесь же рассчитывается план производства деталей и сборочных единиц, которые входят в состав узлов и агрегатов выпускаемых товаров.

Расчет потребности в производственных запасах осуществляется в рамках формирования бюджета производства.

7.6. Бюджеты цехов, общепроизводственных  затрат и управленческих расходов.

Как правило, являются сводными. Они  могут формироваться по направлениям: эксплуатация зданий и сооружений, транспортные расходы, налоги, коммерческие расходы.

7.7 Бюджет денежных средств.

При его исполнении/неисполнении определяется реальная платежеспособность предприятия, выполнение его финансовых обязательств. Приходная часть этого бюджета (поступления) формируется на базе заказов клиентов, расходная часть – платежи – на базе заказов на оплату сырья и материалов, заказов на оплату труда (прямые расходы на оплату труда), оплаты расходов на эксплуатацию оборудования.

7.8 Бюджет «прибыли/убытки».

Формируется с помощью специализированного  отчета. При соответствующей организации  процесса бюджетирования можно получить отчет в целом по фирме или  с необходимой степенью детализации, например отчет по продуктам, подразделениям. Наиболее эффективны бюджеты с выделением маржинальной прибыли.

7.9 Плановый агрегированный баланс

Определяется на основе специализированного  отчета, строящегося по счетам управленческого  учета.

На базе системы сформированных бюджетов можно получить набор показателей, по которым руководство может судить о качестве разработанных планов и степени достижения целевых показателей предприятия, отследить их выполнение, проанализировать конкретные причины отклонений и на основании этого принять управленческие решения.

Заключение

Таким образом, был рассмотрен вопрос, затрагивающий тему затраты как  один из основных объектов управленческого  учета. В результате выяснено, что  управление затратами является неотъемлемой частью управленческого учета на предприятиях различных сфер деятельности. Данный инструментарий служит на благо любому предприятию. Благодаря внедрению его в "жизнь"  современного бизнеса, многие хозяйствующие субъекты в настоящее время укрепляют позиции в своем сегменте рынка, а то, и расширяют продажу продукции.

Система управления затратами позволяет  получать точную и своевременную  информацию о затратах с любой  необходимой для управления степенью детализации; создать единый контур управления затратами компании, ее филиалов и дочерних предприятий, включающий планирование, учет, контроль и анализ затрат; сделать прозрачными затраты каждого структурного подразделения компании; проводить обоснованную тарифную политику, выявлять и расширять высокорентабельные направления деятельности, и на этой основе повысить эффективность деятельности компании.

Постановка (совершенствование) системы  управления затратами предполагает проведение работ в несколько  этапов. В ходе работ проводится диагностика существующей системы  управления затратами, результаты которой позволяют выявить недостатки, пробелы и положительные моменты системы управления, учитываемые при проведении работ на последующих этапах. Проводится оценка используемых методов учета затрат, применяемых норм и нормативов, структуры центров ответственности. Разрабатываются предложения по совершенствованию методологии организации бухгалтерского и управленческого учета, системы документооборота, методик формирования плановых и фактических калькуляций; смет затрат структурных подразделений предприятия; адаптации бухгалтерского учета к требованиям системы управления затратами, критериев оценки эффективности деятельности подразделений.

Результатом работ является внедренная “Система управления затратами”, взаимоувязанная  с системой бухгалтерского учета  и позволяющая планировать, контролировать и анализировать затраты Компании и всех его структурных подразделений, формировать управленческую отчетность для принятия эффективных решений руководством компании.

Список литературы

Книги:

1. Вахрушина М.А. «Бухгалтерский управленческий учет» - М.: Омега-Х, 2003
2. Карпова Т.П. «Управленческий учет» - М.: ЮНИТИ, 2003
3. Керимов В.Э. «Управленческий учет» - М.: Маркетинг, 2001
4. Кондраков Н.П. «Бухгалтерский учет: учебное пособие – М.: Инфра –М, 2001
5. Лучшие рефераты по управленческому учету / Под ред. Н.Н. Хахонковой – Ростов-на-Дону: Феникс, 2002
6. Мишин Ю.А. «Управленческий учет: Управление затратами и результатами производственной деятельности: Монография. – М.: дело и сервис, 2002
7. Николаева С.А. «Особенности учета затрат в условиях рынка: система «директ-костинг»: Теория и практика. – М.: Финансы и статистика, 1993
8. Основные нормативные акты по бухгалтерскому учету и бухгалтерской отчетности – М.: ООО «Нитар Альянс», 2002
9. Управленческий учет / Под ред. А.Д. Шеремета – М.: ИД ФБК-Пресс. 2000

Статьи

1. Агеева О.А. «Как распределить расходы и рассчитать себестоимость услуг» - Главбух, 2002, №22, стр. 62-68
2. Гришина О.В. «Управленческий учет: Затраты по обычным видам деятельноти». – аудиторские ведомости, 2003 №8
3. Гущина И «Бюджетирование в системе управленческого учета» - Финансовый менеджмент, 2002 №4 стр. 24-26
4. Керимов В.Э., Минина Е.В. «Управленческий учет и проблемы классификации затрат» - Маркетинг в России и за рубежом  2002, №1
5. Слуцкин М.Л. «Сегментарный анализ как инструмент управления затратами и прибылью» Финансовый менеджмент 2003, №5 /
6. Степанова Т.Н. «Управление затратами на основе механизма операционного левериджа и директ-костинга» - Международный бухгалтерский учет, 2001 №12, стр. 23-32
7. Сысоев Н.И. «Отражение затрат в управленческом учете» - Бухгалтерский учет, 2002 №6 стр. 50-54

Интернет ресурсы:

www.rbsys.ru- Развитие Бизнес Систем // Управленческое Консультирование 

Оглавление

^* Рассмотрены в Главе 5.