Управление персоналом

Что касается мотивации, то по своей  сути мотивировать работников – значит удовлетворить их потребности, будь то материальные или же элементарная поддержка со стороны руководства. Появление различных теорий мотивации объясняется тем, что появилась необходимость изучить, а также систематизировать основные потребности индивида. Существуют два подхода к изучению теорий мотивации.

Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны  теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а, следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.

Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более  ранняя теория. Ее сторонники, в том  числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека.

Рис. 1. Иерархия потребностей Маслоу

 

В основе же поведения лежат потребности  человека, которые можно разделить  на пять групп:

• физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;
• потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем;
• социальные потребности - необходимость в социальном окружении, в общении с людьми, чувство “локтя” и поддержка;
• потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;
• потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.

Обычно дают следующие  рекомендации для удовлетворения потребности в самовыражении:

• создать на работе единую команду;
• периодически проводить совещания;
• не разрушать без нужды неформальные группы;
• создать условия для проявления активности работников вне организации;
• на работе дать возможность людям общаться.

Для удовлетворения потребности в уважении рекомендуется выполнять следующие правила:

• предоставлять более содержательную работу;
• высоко оценивать и поощрять работника;
• предоставлять работнику дополнительные права и возлагать дополнительные обязанности;
• продвигать по службе;
• обеспечивать переподготовку, повышение квалификации.

Фактически перечисленные правила  можно рассматривать как методику обеспечения социальных потребностей человека.

С развитием экономических отношений  и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид МакКлелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

Согласно теории МакКлелланда люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить  эту свою потребность и могут  это сделать при занятии определенных должностей в организации.

Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить, в то время как их руководители должны способствовать этому.

Теория Герцберга появилась  в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и  нематериальных факторов на мотивацию  человека.

Фредерик Герцберг создал двухфакторную  модель, которая показывает удовлетворенность  работой.

Таблица 1.1.

Факторы, влияющие на удовлетворенность  в работе

Гигиенические факторы	Мотивация
Политика фирмы и администрации	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработок	Признание и одобрение результата
Межличностные отношения	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля над работой	Возможность творческого и делового роста

 

Первая группа факторов (гигиенические  факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в  которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы.

Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем.

Разница в рассмотренных теориях  следующая: по мнению А. Маслоу, после  мотивации рабочий обязательно  начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий начнет лучше  работать только после того, как решит, что мотивация неадекватна.

Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.

 

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель Портера-Лоулера.

Согласно теории ожиданий В. Врума  не только потребность является необходимым  условием мотивации человека для  достижения цели, но и выбранный  тип поведения.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

• руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;
• сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;
• сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;
• сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.

 

ожидание того, что усилия дадут  желаемые результаты

х

ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение

х

ожидаемая ценность вознаграждения

=

Мотивация

Рис. 2. Модель мотивации Врума

Исходя из теории ожиданий, можно  сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые  могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.

Согласно теории справедливости эффективность  мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а  системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.

Сотрудник оценивает свой размер поощрения  по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает  условия, в которых работают он и  другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а другой – на старом, у одного было одно качество заготовок, а у другого - другое. Или, например, руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации; отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы и.т.д.

Теория мотивации Л. Портера и Э. Лоулера построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Рис. 3. Модель Портера-Лоулера

Модель работает следующим образом. Человек соединяет ценность ожидаемого вознаграждения (1) со своим восприятием того, какие усилия должны быть приложены, чтобы добиться этого вознаграждения (2). В результате комбинации этих факторов получаются реально приложенные усилия (3). Они, в свою очередь, комбинируются со способностями и навыками человека (4) и восприятием роли, которую он должен сыграть (5) при выполнении данного ему задания (6). Эта работа связана с получением как внутреннего, так и внешнего вознаграждения. Внутреннее вознаграждение - это то, что заключено в самом выполнении задания, например, чувство гордости или чувство выполненного долга. Внешнее вознаграждение предполагается руководством и является прямым следствием выполнения служащими поставленной перед ними задачи.

После этого, если комбинация этих двух типов вознаграждения (8) воспринимается человеком адекватной затраченным  им усилиям, она переходит в чувство  удовлетворения (9). Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением как справедливое показывает, что люди, в соответствии с теорией справедливости, имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты.

Позже, используя приобретённый  опыт, человек оценивает ценность награды, которую он ожидает получить в будущем за свою хорошую работу.

Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

В теории справедливости Дж. Стэйси Адамса говорится, что люди субъективно  определяют отношение полученного  вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Эта теория базируется на утверждении, что при определении фокуса своего целенаправленного поведения служащие учитывают две фундаментальные оценки:

1. «Что я даю организации?» этот вклад включает в себя усилия, опыт, образование, навыки и подготовку.
2. «Какое вознаграждение я получу, особенно по сравнению с вознаграждением других служащих, выполняющих такую же работу?» вознаграждение в данном случае может иметь разнообразную форму: заработная плата, дополнительные льготы, премии, условия работы и показатели статуса.

При проведении этих двух оценок, человек  в уме выводит определённое соотношение, характеризующее справедливость руководства  по отношению к нему. Человек чувствует, что к нему относятся справедливо, если отношения вознаграждений к затратам равны между собой.

 

Согласно теории В.Ф.Скиннера, поведение  людей обусловлено результатом  их действий в подобной ситуации в  прошлом. То есть служащие извлекают уроки из опыта предыдущей работы, и стараются выполнять те задания, которые ведут к желаемому результату.

Данная теория базируется на простой  модели, состоящей из четырёх шагов:

 

Рис. 4. Теория усиления Скиннера

 

Для того, чтобы успешно  применять теорию усиления, нужно понять необходимость управления последствиями поведения служащих.

1. При положительном подкреплении менеджер поощряет определённое поведение, обеспечивая ожидаемые служащими последствия.
2. При негативном подкреплении  тоже поощряет определённое поведение, но на этот раз это делается иным способом. При нежелательном поведении наступают и нежелательные последствия. Это делается для того, чтобы в следующий раз человек избегал вести себя подобным образом.
3. Используя эффект тушения, менеджер пытается ослабить нежелательное поведение тем, что не обеспечивает желаемого вознаграждения.
4. Наказание - это попытка устранить нежелательное поведение, обеспечивая нежелательные последствия.