Управленческий учет в структуре управления финансами организации

Второй  вариант – одна база данных: все учётные документы поступают в бухгалтерию и по каждому первичному документу формируются бухгалтерские и управленческие проводки (или после формирования управленческих проводок бухгалтером-аналитиком, в финансовую бухгалтерию для формирования официальных бухгалтерских проводок). Преимущество варианта – наиболее точно соответствует основным принципам ведения учёта и позволяет полнее отразить деятельность предприятия. Недостаток – создание интегрированной бухгалтерской системы.

При варианте автономии каждая из систем учета — финансового  и управленческого — является замкнутой. В финансовой бухгалтерии  затраты группируются по экономическим  элементам, в управленческой — по статьям калькуляции.

Управленческая информация в отличие от просто собранных  данных не является избыточной, она  более полезна и ориентирована  на конкретного пользователя, способного воспринимать ценность этой информации. Организованная система управленческого учёта трансформирует обычные данные в управленческую информацию.

Есть пять критериев, с  помощью которых на практике можно  всегда отличить управленческую информацию от обычной:

• форма подачи информации – сведения должны быть понятны конкретному получателю;
• периодичность – подача информации должна поставляться регулярно, но по мере необходимости;
• точность информации – приемлемый компромисс между надёжностью данных и своевременностью их представления;
• четкое определение ответственности конкретного сотрудника за подготовку управленческой информации в указанной форме с определенной точностью (достоверностью) и её передачу в положенное время получателю;
• рентабельность – польза от всей цепочки формирования управленческой отчётности (данные – сводки – отчеты – сводный отчет) должна превышать затраты на её осуществление.

В управленческим учёте должен быть реализован не только системный, но и ситуационный подход. Основой ситуационного подхода является ситуация – конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное время. Конкретная специфика условий, в которой работает компания, накладывает отпечаток на выбор тех альтернатив, которые наилучшим образом позволяют достичь ей своих целей в сложившейся ситуации.

Важнейшим фактором при создании системы управленческого учёта  стоит признать ее экономическую  эффективность. Это те выгоды, которые  предприятие получает, как от наличия  системы учёта за счет улучшения  качества принимаемых решений, так и от оптимизации ее применения. Также стоит учитывать, что процедура внедрения учёта очень трудоёмкий и продолжительный процесс, в котором будут задействованы все структурные подразделения предприятия.

 

2. Организация управленческого учета на предприятии

 

2.1 Нормативная база системы управленческого учета

на предприятии  

 

Для высокоэффективной работы современного предприятия, в какой  бы сфере экономики оно ни работало, необходима хорошо налаженная система управленческого учета и отчетности для менеджеров разных уровней. С одной стороны, такой вывод лежит на поверхности и достаточно банален, с другой - в России разработано мало рекомендаций по постановке эффективной системы управленческого учета на предприятиях, а управленческий учет на них или находится в зародышевом состоянии (например, в виде графика документооборота), или его совсем нет.

В условиях современной экономики  очевидна необходимость интеграции методов корпоративного управления в единую систему, которая обеспечивала бы поддержку принятия экономически взвешенных управленческих решений, повышение производительности труда и конкурентоспособности предприятий. Это вопрос не только эффективного управления предприятием, но и его существования в условиях жесткой конкуренции, в том числе на международном уровне.

На практике отдельные  элементы управленческого учета, как правило, используются на предприятиях. Важно, чтобы эти элементы были объединены в общую структуру, ориентированную на достижение определенного результата.

В рамках достижения указанной  цели Экспертно-консультативный совет по управленческому учету, созданный при Минэкономразвития РФ, ставит перед собой следующие задачи:

• расширять круг предприятий, использующих в своей деятельности лучшие механизмы управленческого учета для принятия управленческих решений;
• стимулировать применение лучшего опыта зарубежных стран по развитию систем финансового менеджмента и управленческого учета в российских условиях;
• разработать базовые методологические рекомендации по вопросам организации и ведения управленческого учета на предприятиях, принимая во внимание российский и зарубежный опыт;
• разъяснять управленческому звену, собственникам предприятий важность ведения управленческого учета;
• ускорить процесс формирования профессионального сообщества, оказывать поддержку процессам объединения профессионалов в области управленческого учета.
• совет может стать аналитическим органом, который на основе взаимодействия предприятий, консультационных компаний, научных кругов и при помощи Министерства экономического развития и торговли будет координировать активность в сфере развития управленческого учета в России.

Для эффективного решения  задач управленческого учета  важное значение имеет регламентация правил формирования нормативно-справочной информации (НСИ). Ее основу составляют данные государственных стандартов на материально-технические ресурсы, готовую продукцию, выполненные работы, а также данные справочников норм, расценок и нормообразующие элементы - нормы и нормативы производственных запасов, и их потребления на нужды производства.

Для обеспечения обновления НСИ в учетных задачах в  указанных подсистемах должно быть обеспечено согласование с требованиями действующих государственных стандартов на материально-технические ресурсы, на подготовку производства, пооперационные нормы времени и расценки за единицу выполненных работ, которые агрегируются по операциям, деталям, узлам, изделиям, продуктам. При этом к качеству норм как фактору, обеспечивающему возможность эффективного снижения затрат и вложения финансовых ресурсов в производственные запасы, предъявляются достаточно жесткие требования.

Руководство предприятий  и соответствующие функциональные службы должны документально оформлять достигнутое снижение потребления материалов по сравнению с плановыми заданиями, что необходимо для поддержания финансовой устойчивости. 

 

 

2.2 Основные мероприятия в управленческом учете, направленные на эффективный результат хозяйственной деятельности предприятия 

 

1. Повышение  маржинального дохода как следствие  реструктуризации продуктовой линейки.

Достоверные отчеты о реальной доходности отдельных продуктов  позволяют более корректно подходить к формированию ассортиментной и ценовой политики предприятия, что, в конечном счете, выражается в повышении прибыли. Это может быть достигнуто благодаря пересмотру базы распределения общецеховых и общепроизводственных расходов. Тем самым предприятие может получить совершенно противоположную картину - те продукты, которые предприятие считало наиболее доходными, в реальности могут оказаться менее доходными или даже убыточными.

 

2. Повышение  маржинального дохода как следствие  реструктуризации политики ценообразования.

Как правило, каждая компания дорожит наиболее крупными клиентами. На практике часто встречается ситуация, когда несколько крупных клиентов обеспечивают в совокупности более 54% сбыта компании. Однако, если все прямые и косвенные расходы, связанные с каждым клиентом, перераспределить корректно, может оказаться, что данные клиенты приносят на порядок меньше прибыли компании. Достоверные отчеты о доходности отдельных клиентов позволяют более обоснованно подходить к работе с ними.

 

3. Сфокусированная  система мотивации коммерческих  сотрудников.

Формализация ответственности  менеджеров по продажам в рамках исполнения бюджетов продаж является одним из наиболее эффективных инструментов по управлению продажами. Анализ выполнения бюджета продаж может быть упрощен, если каждый сотрудник отдела имеет конкретный план работ с детализацией до уровня клиентов. Базирование оценки сотрудников на показателях выполнения плана предоставляет ряд следующих преимуществ:

(1) осуществлять обоснованную  ротацию сотрудников коммерческих  подразделений;

(2) осуществлять привязку  компенсации менеджеров к маржинальной  прибыли; проводить специальные  программы по стимулированию наиболее рентабельных продуктов и каналов дистрибуции.

 

4. Снижение  производственной себестоимости.

Это может быть достигнуто за счет бюджетирования общепроизводственных/общецеховых расходов. Планирование накладных производственных расходов выявляет многие непроизводительные затраты, которые осуществляются "де факто", но не создают дополнительную ценность для компании.

 

5. Изменения  в структуре запасов готовой  продукции и материалов.

Производство многих предприятий  определяется планом производства, а не планом продаж. В результате, с одной стороны, нехватка необходимой продукции, а с другой - излишки на складе невостребованных потребителями товаров. Решением данной проблемы может являться жесткая связь бюджетов продаж и производства. Это потребует понимания сотрудниками процесса планирования продаж и специфики производственного процесса. Результат согласованной работы коммерческой и производственных служб - это снижение неликвидных запасов и вероятности отсутствия на складе востребованной продукции.

 

6. Структурные  изменения в компании.

Как правило, к процессам, которые выполняют внутренние службы в компании, относятся как к  бесплатным ресурсам и не задумываются об их эффективности. Например, в результате реорганизации СУУ руководство  может увидеть реальные затраты на содержание отдельного подразделения компании. Нередко оказывается, что компании выгоднее перейти на обслуживание в стороннюю компанию, нежели обслуживать данный объем работ собственными силами. Так, например, в результате реорганизации транспортного подразделения компания может сэкономить значительные финансовые средства.

 

7. Оптимизации  кредитного портфеля.

Кредитные линии для большинства  предприятий являются дефицитным ресурсом, что ставит перед финансовой службой первоочередную задачу в постоянном поиске новых кредитов. Как избыток свободных денежных средств, так и их недостаток, постоянные кассовые разрывы негативно влияют на прибыль компании. Это можно считать следствием отсутствия и/или неоптимального использования финансовых бюджетов. Дисциплинированное аккуратное управление платежной позицией поможет компании

(1) сократить затраты на  капитал за счет тщательного  планирования использования кредитных  ресурсов;

(2) повысить финансовый  рычаг; 

(3) избежать кассовых разрывов.

 

8. Возможности  по привлечению инвестиций.

Отсутствие оперативной  и достоверной консолидированной  отчетности является одной из наиболее типичных проблем предприятий, которые  привлекают инвестиции. Эта проблема может быть решена путем создания пакета отчетности, который включал бы в себя:

(1) Бюджет баланса и  сам баланс,

(2) Бюджет и Отчет о  движении денежных средств,

(3) Бюджет и Отчет о  доходах и расходах.

Наличие консолидированной  управленческой отчетности и бюджетов предприятия не только свидетельствуют  о высокой культуре финансового  менеджмента, но и являются лучшим инструментом упрощения взаимоотношений с финансовыми партнерами.

 

9. Поддержка  при соблюдении нормативных актов.

Меняются законодательные  акты Российской Федерации, что также  сказывается на системе управленческого  учета. Для четкого соблюдения нормативного документа, а также многих других, предприятию требуется налаженная информационная система управления, какой является система управленческого учета и анализа.

 

2.3 Рекомендуемые модели совершенствования

управленческого учета 

 

Исходя из практики внедрения управленческого учета, можно сказать, что основная проблема заключается в отсутствии четких стратегических целей. Если цели не определены, это приводит к неверному определению решаемых задач. Часто встречаются случаи не только отсутствия единой нормативной базы в компании, но даже единой терминологии. Необходим правильный выбор менеджера проекта. Большой проблемой является неправильное распределение ролей. Очень важна грамотная работа с персоналом, так как внедрение управленческого учета приводит к появлению дополнительных функций и должностных обязанностей, что вызывает недовольство персонала. Часто ставятся нереальные цели и сроки, а также возможны слабое планирование и документирование проекта. Проект может оказаться неуспешным из-за отсутствия действенных механизмов контроля. Встречаются случаи недостоверности и несвоевременности предоставления информации и даже намеренная фальсификация данных.

Активному внедрению управленческого  учета в России мешает, в первую очередь, неадекватное к нему отношение  в среде высшего руководства крупных предприятий. Во многом это связано с восприятием управленческого учета как части бухгалтерской информации, необходимой для внешнего финансового анализа. Бухгалтерский учет, вместо того, чтобы восприниматься как информационный источник, служащий управлению предприятием, является тяжелой "обузой", которую терпят только из-за необходимости.