Учёт затрат в торговых организациях

2) “бюджетирование снизу вверх”. При данном подходе собирается информация о накладных расходах в центрах ответственности и факторах, вызывающих их. Совместно с руководителями отделов, цехов и подразделений (центров ответственности) согласовывается размер накладных расходов, относящийся к этим центрам. При данном подходе точность расчетов выше, чем при первом подходе, однако повышается также затратоемкость в связи со сбором информации и согласовании бюджетных показателей.

Бюджет накладных расходов может быть гибким и фиксированным:

1) гибкий  бюджет накладных расходов – это бюджет накладных расходов, который составля ется для диапазона вариантов объема деятельности предприятия. Данным объемом деятельности, как правило, является объем реализации продукции. Гибкий бюджет может быть составлен также в зависимости от степени загрузки основных фондов, численности рабочих и т.д. Составление данного бюджета предусматривает расчет переменных накладных расходов при нескольких вариантах объема производства и расчет постоянных накладных расходов, не зависящих от изменения объема производства;

2) фиксированный бюджет накладных расходов рассчитан на конкретный объем деятельности организации. Для анализа отклонений бюджетных показателей накладных расходов от фактических в конце отчетного периода бюджетные показатели переменных накладных расходов корректируются в зависимости от фактического объема реализации продукции. Скорректированные бюджетные накладные расходы сверяются с фактическими накладными расходами, исчисляются отклонения и производится анализ отклонений.

Бюджет накладных расходов может быть составлен путем “от достигнутого” или “с нуля”:

1) бюджет накладных расходов “от достигнутого” представляет собой бюджет, при составлении которого предполагается, что планирование затрат осуществляется путем корректировки данных предыдущего бюджета;

2) нулевой бюджет накладных расходов предполагает планирование затрат “с нуля”, т.е. без использования данных бюджета и фактических показателей предыдущего периода. Недостаток составления бюджета “с нуля” - высокая затратоемкость и трудоемкость.

Многие  предприятия рассчитывают и используют целевой бюджет накладных расходов. Он представляет собой бюджет, составление которого ориентировано на достижение основных целей подразделения с наименьшими затратами.

Данный  вид бюджета предназначен, прежде всего, для руководителей и работников подразделений (центров ответственности накладных расходов). Показатели данного бюджета, как правило, несколько занижены (по расходам), в данных бюджетах не учитываются простои, брак и прочие чрезвычайные расходы, что заставляет работников подразделения стремиться к данным показателям и не создавать больших отклонений, особенно если премии работников зависят от данных отклонений.

В настоящее время все большую популярность приобретает функционально-стоимостное бюджетирование накладных расходов – АВВ (Activity-Based Budgeting). Система АВВ – это инструмент бюджетирования, основанный на принципах метода учета затрат по видам деятельности АВС: затраты потребляются функциями (видами деятельности), а функции потребляются продуктами. Поэтому функционально-стоимостное бюджетирование предусматривает:

• выделение основных функций, определение для каждой из них измерителей активности (носителей затрат),
• определение стоимости единицы каждого носителя затрат, а затем определение плановых уровней активности и соответствующих

плановых  затрат.

Важной  целью в процессе бюджетирования является нахождение носителей затрат, которые одновременно рассматриваются как базы распределения накладных расходов. Стоимость носителя затрат может использоваться в качестве расчетной ставки списания накладных расходов на себестоимость подразделений или продукции при методе АВС.

Основными преимуществами системы АВВ являются:

· выдвижение на первый план учета накладных расходов по носителям затрат;

· установление структуры поглощения накладных расходов в контексте снижения или увеличения уровня факторов;

· упрощение процедуры сокращения накладных расходов, которая основана на управлении носителями затрат;

· лучшее понимание необходимости и направления использования ресурсов;

· разработка более реалистичных бюджетов;

· установление прочных звеньев между расходом ресурсов и ответственностью персонала;

· улучшенная информационная база для принятия управленческих решений.

Система АВВ - это технический прием, наилучшим образом подходящий для определения функций накладных расходов, связанных с объемом деятельности. По мнению многих специалистов управленческого учета, в ближайшем будущем метод АВВ заменит большинство финансовых и управленческих систем сбора и учета информации и ляжет в основу составления управленческих отчетов.

 

3. Анализ и контроль исполнения бюджетирования

В современных условиях, характеризующихся  усилением конкурентных отношений  на мировых и отечественных рынках, стремительным развитием технологий, растущей диверсификации бизнеса, эффективное  управление предприятием предполагает значительный спектр объемов плановой и контрольной работы.

Процедуры контроля - составной элемент  технологических процедур бюджетного управления. Отсутствие единого описания процедур влечет несогласованность  действий отдельных работников и  целых подразделений. Процедуры  контроля и анализа исполнения бюджета  устанавливают порядок и последовательность работ в соответствии с принятыми  ориентирами и целями предприятия, подготовки финансовой отчетности для внешних и внутренних пользователей. При его проведении идет сравнение фактических и плановых данных и анализ полученных отклонений фактических показателей от плановых по отчетному бюджетному периоду.

Условия работы механизма контроля определяются масштабом деятельности компании; определением и документальным закреплением процедур контроля; реакцией руководителей соответствующих  уровней на выявленные в результате контроля отклонения, своевременностью принятия ими решений по данным отклонениям; налаженностью системы коммуникаций и системы информационного обеспечения  управления.

Система внутреннего контроля (контроллинга) исполнения бюджета - это логическая структура формальных и/или неформальных процедур, предназначенная для анализа  и оценки эффективности управления ресурсами, затратами, обязательствами компании в течение бюджетного периода. Система контроля исполнения бюджета  является продолжением планирования и сопровождает процесс реализации планов. Контроллинг в экономическом смысле — это наблюдение и управление. Задачи контроллинга состоят в том, чтобы путем подготовки и предоставления необходимой управленческой информации ориентировать руководство на принятие решений и необходимые действия.

Основными элементами системы контроля являются:

1)объекты контроля — бюджеты структурных подразделений;

2) предметы контроля - отдельные характеристики состояния бюджетов (соблюдение лимитов фонда оплаты труда, расходов сырья и материалов и т.д.);

3)субъекты контроля - структурные подразделения предприятия, осуществляющие контроль за соблюдением бюджетов.[109]

Система внутреннего контроля исполнения сводного бюджета предприятия предполагает:

1)  текущее принятие управленческих решений на различных уровнях организационной иерархии, исходя из критерия выбора оптимальных альтернатив в рамках установленного бюджетного задания. Эта работа в течение всего бюджетного периода ведется структурными подразделениями - центрами ответственности предприятия;

2) поступление от центров ответственности управленческим службам (планово-экономический, финансовый или бюджетный отделы) соответствующей информации о ходе выполнения бюджетного задания;

3) анализ текущей информации о выполнении бюджета управленческими службами и подготовка рекомендаций высшему руководству.

Таким образом, мониторинг исполнения бюджета осуществляется одновременно самими подразделениями, отвечающими  за выполнение бюджетного задания, и  управленческими службами аппарата управления. Механизм учета ответственности  является неотъемлемой и обязательной составляющей внутрифирменногобюджетирования на всех трех стадиях (составление сводного бюджета, контроль исполнения, план-факт анализ исполнения).

Проведение план-факт анализа имеет  две основные цели: 

1) плановую; 2) контрольно-стимулирующую.

Плановая цель реализуется на основе определенных выводов, сделанных на основе  план-фактного анализа за прошедший период при составлении бюджетов. Как правило, при этом используется принцип «продолжающейся деятельности», который применительно к составлению бюджетов. Бюджет предприятия на предстоящий бюджетный период должен разрабатываться на основе анализа причин отклонений фактических значений показателей от их плановых значений, а также выявления и использования внутренних резервов повышения эффективности  и улучшения финансового состояния компании. При составлении нового бюджета учитываются два фактора: объективный и субъективный.

Объективный фактор связан с изменением рыночной конъюнктуры и влияет на значение «входных» параметров бюджета (рыночные цены на выпускаемые предприятием товары, работы, услуги, а также на сырье, материалы, энергию, труд и другие ресурсы; правила налогообложения деятельности предприятия; ставки процента за кредит и т.д.).

Субъективный фактор связан с возможностью использования внутренних резервов предприятия, выявленных на этапе анализа  исполнения бюджета за прошлый период (размер дебиторской и кредиторской задолженности, уровень переменных и постоянных затрат, размер запасов сырья и готовой продукции, своевременность поступления и расходования денежных средств и др.).

Учет действия этих двух основополагающих факторов в системе бюджетирования позволяет сочетать гибкость хозяйственной  политики применительно к изменению состояния рынка (рыночную стратегию) и преемственность в хозяйственной деятельности компании, под которой  понимается эффективное использование ресурсного потенциала предприятия.

Контрольно-стимулирующая цель план-фактного анализа реализуется с помощью  информации об отклонениях «факта»  от плана при оценке результатов  работы структурного подразделения  предприятия и службы. Бюджетные  задания по объемам продаж продукции, по объемам производства в ассортиментном разрезе, по объемам закупок сырья  и материалов, по уровню затрат, по срокам взыскания дебиторской задолженности  или срокам погашения кредиторской задолженности можно рассматривать  как базу для оценки работы подразделений, их руководителей и отдельных  специалистов. По результатам этой оценки возможно применение мер материального  и морального стимулирования персонала. С помощью различных схем «привязки» результатов план-фактного анализа  к стимулам (поощрениям и наказаниям). В одном случае возможны поощрения  за перевыполнение плановых заданий  по продажам, получение доходов, взыскание  дебиторской задолженности и  т.п. и наказания за невыполнение этих заданий. В другом случае поощрения и наказания могут быть связаны с размером экономии ресурсов и сокращением затрат.

Информационным обеспечением анализа  исполнения сводного бюджета является система, которая позволяет регистрировать отклонения плановых показателей от фактических.

Система контроля исполнения бюджета  может состоять из двух контуров, отражающих фактическую информацию: оперативного и бухгалтерского учета.

По данным оперативного учета на основании казначейского исполнения бюджета, производственно-диспетчерской  информации и другой управленческой информации, осуществляется оперативный  контроль и мониторинг производственно-финансовой деятельности предприятия.

Фактическое отражение хозяйственной  деятельности в бухгалтерском учете, связанным с обработкой первичных  учетных документов и дальнейшему  формированию учетной информации, является  исходной информационной базой осуществления  контроля выполнения планов. Фактические  данные формируются на основе бухгалтерского учета и отчетности с использованием данных оперативного учета в течение  всего бюджетного периода.

Информация для контроля исполнения бюджета обусловливается единой кодировкой справочной информацией  и установления таблиц соответствия  аналитических регистров бухгалтерского и оперативного учета и кодов  бюджетной классификации. Контроль исполнения бюджета по данным бухгалтерского учета осуществляется центрами финансовой ответственности после закрытия отчетного периода. В целом отчет  по исполнению сводного бюджета осуществляется финансово-экономической службой на основании данных центров ответственности, подтвержденные бухгалтерским учетом.

Контроль исполнения операционных и финансовых бюджетов осуществляется соответствующими центрами ответственности, по следующим направлениям: реализация продукции, расходы по материалам, заработной платы, амортизационные отчисления и др.

 

 

Глава 2. Анализ затрат на производство продукции на примере ОАО «Нефтекамскшина»

2.1 Социально-экономическая  характеристика ОАО «Нефтекамскшина»

Открытое  акционерное общество «Нефтекамскшина» - крупнейшее предприятие в шинной отрасли России и СНГ. В рейтинге мировых шинных компаний «Нефтекамскшина» занимает 20-е место среди 98 компаний. Основная деятельность предприятия - производство шин для легковых, грузовых, легкогрузовых  автомашин, сельскохозяйственной техники, автобусов.

ОАО «Нефтекамскшина» как самостоятельная юридическая  единица существует с 1971 года. Оно  создавалось как базовое производство шин для гигантов отечественной  автомобильной индустрии «ВАЗа» и «КамАЗа», а также для удовлетворения потребностей вторичного рынка в  шинах легкового, грузового и  сельскохозяйственного ассортимента.