Разработка мероприятий по безубыточности работы предприятия

 

Глава 2. Анализ безубыточности многопродуктового производства

2.1. Анализ безубыточности многопродуктового производства

Подавляющее большинство  предприятий выпускают не один, а  множество видов продукции. Помимо вопроса о том, как достичь  желаемого уровня прибыли, руководителям  таких компаний приходится решать и  проблему выбора оптимальных (с точки  зрения прибыльности или по каким-то другим критериям) видов производимых товаром с учетом множества производственных ограничений. Рассмотрим методику анализа  безубыточности многопродуктового  производства на примере. ⁸

Пример. Предприятие «Восход» выпускает несколько видов замороженных полуфабрикатов. В настоящее время  производятся следующие виды продукции: пельмени (А), блинчики (В) и  вареники с творогом (С). При разработке плана  работы на следующий месяц проводится анализ производственных показателей  за предыдущий месяц с целью определить, какая корректировка этих показателей  приведет к максимальному эффекту. Данные относительно выпуска за апрель 2006 года приведены в табл. 5.

Таблица 5

Показатели работы предприятия «Восход» за апрель 2006 г.

Рассчитаем точки безубыточности разных видов продукции при существующих объемах производства:

 

, где

 

,    i = А, В, С.

Величина среднего маржинального  дохода на 1 кг продукции предприятия  при сложившихся объемах реализации:

Объемы производства, позволяющие  покрыть все затраты и выйти  на нулевой уровень прибыли:

Видим, что уровень точек  безубыточности для всех трех видов  продукции лежит гораздо ниже сложившихся объемов производства, что является, безусловно, положительным  для предприятия фактором. Таким  образом, предприятие имеет достаточно широкие возможности варьировать  общий объем выпуска продукции, а также долю отдельных ее видов  в суммарном выпуске.

Начинать планирование дальнейшей деятельности предприятия следует  с анализа прибыльности разных видов  продукции с учетом рыночной ситуации и возможностей предприятия. Для  начала следует определить наиболее прибыльный вид продукции. Сделать  это можно на основе данных о маржинальном доходе. Если никаких (ни рыночных, ни технологических) ограничений для производства и  реализации продукции нет, выпуск изделий  с максимальным маржинальным доходом  на единицу выпуска будет наиболее желательным способом расширения производства.⁹

При наличии каких-либо ограничений  выбор следует делать в пользу продукта с максимальным  маржинальным доходом на единицу ограниченного  ресурса.

Максимальный маржинальный доход на 1 кг продукции в примере  – у пельменей, наивысшая доля маржинального дохода в выручке  и маржинальный доход на один человеко-час  — у вареников, а самый большой  маржинальный доход на один час работы оборудования — у блинчиков.

Проводя анализ безубыточности, не следует забывать и о других факторах рыночной активности предприятия. Максимальный уровень прибыли не является единственной, а в большинстве  случаев и главной целью предприятия. Отказ от производства одного или  нескольких видов продукции из их общей номенклатуры может отрицательно сказаться на имидже, а в конечном итоге и на рыночной позиции производителя.¹⁰ В большинстве случаев широкая номенклатура выпуска является фактором укрепления рыночных позиций предприятия, поскольку разнообразие выпускаемой продукции позволяет привлечь к ней большее число покупателей. Возможно, выпуск наименее прибыльных, но оригинальных товаров (на предприятии «Восход» из примера такой продукцией были блинчики) влияет и на рост продаж других, более прибыльных видов продукции, привлекая внимание к торговой марке и фирме-производителю все новых и новых потребителей.

Кроме того, рынок не безграничен. Расширять производство и перераспределять ресурсы с одних видов продукции  в пользу других можно только до тех пор, пока продукцию можно  продать.

Ограничения по емкости рынка, вероятно, самые жесткие, поскольку  для предприятия являются внешними и никакими усилиями самих предприятий  изменены быть не могут.

2.2. Построение графиков безубыточности многопродуктового производства

Очевидно, что часть продукции, которую выпускает организация  в текущем периоде, обеспечивает покрытие, помимо переменных, и постоянных затрат организации. И лишь произведенное  сверх этого объема позволяет  получить прибыль.

Наибольший интерес для  руководителей организации представляет определение уровня безубыточности, т. е. объема производства, который позволит покрыть все затраты и начать получать прибыль. Аналитическое рассмотрение уровня безубыточности многопродуктового  производства, не дает очевидного ответа на вопрос о том, сколько же нужно произвести, чтобы покрыть все затраты. Гораздо легче это понять, используя графическое представление данных.

В случае многопродуктового производства сравнивать единицы разных видов продукции между собой невозможно, поэтому самым разумным общим измерителем можно выбрать денежный. Тогда уровень безубыточности можно будет считать в терминах выручки — ВРкр. Для графической интерпретации уровня безубыточности используем модель о зависимости прибыли (маржинального дохода) от выручки.¹¹

 

Рис. 5. Точка безубыточности многопродуктового производства

На рис. 4 ось абсцисс представляет собой величины выручки за период. Она пересекается с осью ординат в точке 0. Выручку от реализации разных продуктов откладывают на графике последовательно, начиная с «продукта-кормильца», который дает максимальный объем продаж в денежном выражении. В нашем примере это были пельмени (А). Если предприятие ничего не производит, его прибыль за этот период равна — Зпост (точка К), поскольку покрывать постоянные затраты все равно нужно. Значит, график должен начаться на оси ординат в точке, соответствующей величине постоянных затрат.

Продукт А вносит свой вклад  умд в прибыль, поэтому ордината точки А определяется как

 

умдА  – Зпост = 342 000 – 198 000 = 144 0000 руб.

 

Отрезок, соответствующий  продукту В, откладывается следующим  по тому же принципу: выручка от его  реализации добавляется к величине выручки продукта А на оси абсцисс, а величина удельного маржинального  дохода — на оси ординат. Координаты точки В — (1 242 000 = 810 000 + 432 000) руб.; 408 000 = 144 000 + 264 000руб.). Далее откладываются  показатели по продукту С (1 842 000 руб., 556 000 руб.). Образуется фигура, напоминающая лук с тетивой. Пересечение «тетивы» (отрезка КС) с осью абсцисс, которая  соответствует П=0, даст нам точку  безубыточности Qкр.

Математически ее можно найти, используя формулу:

Порядок, в котором мы откладываем на оси абсцисс отрезки, соответствующие продуктам, безразличен, однако, если начать с самых «доходных» продуктов, сразу становится понятно, когда компания выходит на уровень  безубыточности. В нашем случае оказывается, что уже первый из рассматриваемых  продуктов (при плановом объеме реализации, разумеется) позволяет покрыть все  затраты, остальные продукты приносят лишь дополнительную прибыль. Не у всех компаний есть продукт, который дает покрытие всех постоянных затрат, возможно, несколько отрезков окажутся ниже нулевого уровня прибыли на графике — главное, чтобы не весь «лук с тетивой» целиком  оказался под осью абсцисс.¹²

Целью анализа безубыточности является поиск путей для дальнейшего  роста прибыли предприятия, т. е. для того, чтобы отрезок КС пересекал  ось абсцисс как можно левее. Очевидно, что чем круче будут  подниматься отрезки, соответствующие  разным продуктам, тем левее окажется «тетива» этого «лука». Наклон отрезков определяется долей маржинального  дохода в выручке от реализации продукта, т. е. величиной  УД мд.

Чем больше углы наклона  отрезков к оси абсцисс, тем ниже точка безубыточности. Таким образом, преобладание в ассортиментной корзине  компании продуктов с высокой  долей маржинального дохода обеспечивает высокий порог безопасности для  данной структуры ассортимента.

 

Глава 3. Разработка мероприятий по безубыточности работы предприятия

3.1. Организация управленческого  учета на предприятии

Управленческий учет в условиях рынка должен выступать в качестве информационного фундамента управления.

По оценкам специалистов, в экономически развитых странах фирмы и компании 90 % рабочего времени и ресурсов в области бухгалтерского учета тратят на постановку и ведение управленческого учета и только 10 % — на финансовую бухгалтерию или счетоводство. В отечественных предприятиях это соотношение выглядит с точностью наоборот.

Для положительного изменения такого соотношения в сторону управленческого  учета на отечественных предприятиях необходимы как заинтересованность руководителей и специалистов предприятий, так и организационные предпосылки  и условия функционирования управленческого  учета.

Для успешной организации управленческого  учета на предприятии, в зависимости  от отраслевых особенностей производства и целевой установки, прежде всего, целесообразно разработать экономически обоснованную классификацию затрат. Это позволит определить и сформировать:

• места возникновения затрат;
• центры ответственности;
• носители затрат.

Затем необходимо выбрать наиболее приемлемый вариант, по которому будет  организован управленческий учет. На предприятиях возможны четыре варианта организации управленческого учета.

При первом варианте управленческий учет полностью выделяется из финансового  посредством ведения специальных  отражающих, зеркальных счетов.

При втором варианте управленческий учет по отношению к финансовому  становится автономным и в нем  используются три класса счетов. Счета  управленческого учета ведутся  параллельно со счетами финансового  учета, а взаимосвязь между ними осуществляется при помощи системы  распределительных счетов.

При третьем варианте управленческий учет не ведется, а учет затрат по их носителям для исчисления себестоимости  продукции осуществляется оперативным  путем, т.е. вне системы бухгалтерского учета.

При четвертом варианте управленческий учет отсутствует, а учет производственных затрат осуществляется в системе  финансового учета.

Первый вариант организации  управленческого учета принят во Франции, Бельгии и некоторых  африканских и латиноамериканских государствах. Для учета затрат и  результатов используются синтетические  счета и субсчета первого порядка, а также аналитические счета.

Второй вариант организации  управленческого учета распространен  в США, Канаде, Германии и во многом совпадает с первым вариантом.

При этом варианте учет затрат в разрезе  элементов ведется в финансовой бухгалтерии, а в разрезе статей калькуляции — в управленческой. В финансовом учете учет затрат ведется методом “затраты — выпуск” и требует применения специальных счетов для отражения затрат как в пределах установленных стандартов, так и по отклонениям от них.

При первом варианте специальный счет, связывающий финансовый учет с управленческим, ведется в управленческой бухгалтерии, а при втором варианте — в финансовой.

При третьем варианте ведение управленческого  учета осуществляется оперативным  путем, т.е. вне системы бухгалтерского учета. Этот вариант предполагает синтетический  учет затрат по укрупненным статьям  в единой финансовой и управленческой бухгалтерии на основе учета затрат в разрезе экономических элементов.

Подробный аналитический учет затрат в соизмерении с нормативами  по изделиям, процессам, центрам ответственности  и местам возникновения организуется вне системы бухгалтерского учета. Этот вариант использовался в  основном в Германии, Венгрии, Бельгии  и не оправдал себя.

В настоящее время сфера распространения  этого варианта управленческого  учета весьма узка.

Четвертый вариант организации  управленческого учета основан  на полной интеграции довольно громоздкой системы учета производственных затрат и калькулирования себестоимости  продукции в общую бухгалтерию.

Этот вариант возник на этапе  становления промышленного учета  и прекратил свое существование  с возникновением аналитического управленческого  учета. Следует отметить, что данный вариант организации учета затрат и калькулирования себестоимости  продукции до сих пор действует  на отечественных предприятиях, хотя и в более усовершенствованном  виде.

На российских предприятиях управленческий учет еще не нашел широкого распространения. Этот вид учета является одним  из наиболее эффективных средств  планирования и прогнозирования  деятельности предприятия.

Он помогает руководителям предприятия  выявить оптимальные пропорции  между постоянными и переменными  затратами, ценой и объемом реализации, минимизировать предпринимательский  риск.

Бухгалтеры, аудиторы, эксперты и консультанты, пользуясь данными управленческого  учета, могут дать более глубокую оценку финансовых результатов и  точнее обосновать рекомендации для  улучшения работы предприятия.