Процесс и организация планирования на предприятии

1. Процесс и организация планирования на предприятии

 

На практике планирование как важнейшая функция управления выступает в форме творческой деятельности людей по обоснованию предстоящих действий и определению наиболее эффективных способов достижения поставленных целей в сфере бизнеса. В отличие от импровизации и спонтанного поведения планирование предполагает тщательную подготовку принимаемых решений путем всесторонней оценки различных вариантов действий в прогнозируемых условиях и ограничениях. Сам процесс планирования состоит из поиска, анализа, синтеза, сравнения и выбора.

В технологическом отношении  планирование как процесс научной и практической деятельности, происходящей в виде последовательности взаимосвязанных действий, состоит из нескольких этапов:

- определение целей планирования – желаемого состояния предприятия и его положения на рынке;

- анализ проблем – фактического исходного положения дел и по окончании планового периода;

- поиск альтернатив – выявление возможных вариантов развития по различным сценариям;

- определение потребности в ресурсах и способов достижения поставленных целей, объемов производства и др.;

- оценка – проведение оптимизационных расчетов и обоснование экономических показателей;

- оформление плана в виде единого документа.

 

Все процессы и этапы планирования на предприятии взаимосвязаны и  зависят друг от друга. В совокупности они составляют определенную систему  планирования. Такие системы можно  классифицировать по степени определенности условий, временной ориентации разработчиков  плана, типу целей, методам обоснования  и другим признакам.

Классификация видов систем планирования осуществляется по различным  признакам.

По степени  определенности условий:

- детерминированные – в четко предсказуемой среде;

- стохастические (вероятные) – в условиях неопределенности.

По типу целей:

- стратегические – определение общих направлений и способов достижения целей;

- оперативные – конкретизация стратегических целей и средств их достижения;

- календарные – детализация заданий по месяцам, декадам и дням для подразделений и рабочих мест.

По временной  ориентации:

- реактивные – анализ и экстраполяция прошлого опыта снизу вверх;

- инактивные – ориентация на настоящее для выживания и стабилизации бизнеса;

- преактивные – с учетом будущих изменений, осуществляемые сверху вниз путем оптимизации решений;

- интерактивные – проектирование будущего с учетом взаимодействия прошлого, настоящего и будущего, которое является результатом целенаправленных действий.

По методам  обоснования:

1). централизованные – правительство устанавливает основные показатели унитарным предприятиям;

2). рыночные – само планирование на основе спроса и предложения товаров на рынке;

3). индикативные – экономические способы государственного регулирования бизнеса.

По горизонту  планирования:

- долгосрочные – на 10-15 лет;

- среднесрочные – на 3-5 лет;

- краткосрочные – на 1 год.

По уровню управления:

- общезаводские;

- цеховые;

- производственные – по бригадам и рабочим местам.

При организации разработки плана предварительно определяют:

1) объекты планирования – предприятие в целом, структурные подразделения или отдельные направления деятельности, определение общих целей, потенциала, программ и действий;

2) разработчиков плана – ответственные работники фирмы, специализированные функциональные службы, внешние консультанты или определенная их комбинация;

3) средства планирования – калькуляторы, компьютерная техника и ее программное обеспечение;

4)  порядок составления планов: одновременная разработка всех частных планов в единой модели или последовательное согласование (координация) частных планов и их объединение в общий проект;

5) методы планирования – обычные традиционные приемы (таблицы, графики и т.п.) и современные компьютерные специальные программы.

Организация планово-экономической работы предприятия зависит от его размера и типа. На малых предприятиях обычно нет глубокого разделения управленческих функций, и высшие руководители самостоятельно определяют все де­тали планирования и организации производства.

На крупных и средних  предприятиях стратегические, тактические  и календарные планы разрабатывают  децентрализовано с учетом принятой организационной структуры, распределения обязанностей между коллективами различных служб, соподчинения управляющих, контроля и кооперации всех функций организации как единого целого. Именно в подразделениях сосредоточены кадры, имеющие опыт в области производства, закупок, реализации и оперативного руководства. В связи с этим подразделения обычно выдвигают реальные предложения в календарные, тактические и даже стратегические планы предприятия.

На практике применяют  три схемы организации работ  по составлению планов:

- сверху вниз;

- снизу вверх по иерархической структуре предприятия;

- круговым способом (встречное планирование).

Организационно планирование на большинстве крупных и средних предприятий осуществляется сверху вниз. При таком подходе плановые стратегии разрабатываются на высшем уровне управления — определяются цели, основные направления и главные хозяйственные задачи раз­вития предприятия, механизм их реализации, проводится взаимоувязка всех плановых предложений. Затем эти цели, задачи и показатели по мере продвижения на более низкие уровни структуры предприятия в более детализированной и конкретной форме включаются в планы подразделений. На этом этапе технологического планирования устанавливаются пропорции и объемы производства по всем видам выпускаемой продукции. После согласования плановых заданий с конкретными исполнителями они окончательно утверждаются высшим руководством предприятия.

Такая организация планирования, построенная на централизации важнейших решений в высшем звене управления предприятием (акционерном обществе и др.), допускает определенную самостоятельность филиалов цехов и других подразделений, необходимую при разработке календарных планов на базе показателей, единых для всего предприятия.

При схеме организационных работ по составлению планов снизу вверх, следуя иерархии предприятия, планирование осуществляется от планов на местах и планов подразделений к общему плану путем согласований, объединений и корректировок. Низшие организационные единицы — участки, цехи — составляют подобные планы, которые объединяются на верхней ступени, образуя в итоге общий единый план предприятия.

Встречное планирование объединяет оба предыдущих способа. В процессе сверху вниз осуществляется предварительное планирование по главным целям и составление общего плана на уровне управления предприятием. На более низких уровнях происходит конкретизация этих планов. Затем начинается обратный ход планирования снизу вверх. При этом в план встраиваются более эффективные решения и устраняются разногласия между частями единого объекта планирования. В соответствии с обстоятельства­ми может быть осуществлен многократный итеративный процесс согласования плана. Организация планирования снизу вверх имеет существенные преимущества:

- устраняет порочный круг: не зная вышестоящих целей, нельзя принимать обоснованные решения по нижестоящим целям, планам и альтернативным вариантам действий (недостаток схемы сверху вниз);

- вклады в планирование производятся всеми подразделениями объекта и требуют знания общего плана по предприятию в целом (недостаток нисходящего сверху способа планирования).

На рисунке 1 представлена организационная структура планирования на среднем по размеру предприятии.

Рисунок 1 – Организационная  структура планирования на среднем  по размеру предприятии

Функциональные службы по планированию на многих средних по размеру предприятиях выделяются в самостоятельные подразделения. Аппарат, осуществляющий внутреннее планирование, включает функциональные подразделения на разных уровнях управления предприятием.

Центральное звено аппарата планирования – отдел планирования, в функции которого входят разработка перспективных и текущих планов, согласование их с производственными подразделениями, корректировка и уточнение плановых показателей, контроль за их выполнением и систематический анализ работы предприятия и его подразделений. Функции плановых отделов во многом зависят от типа предприятия. В производственных подразделениях функции планирования выполняют службы оперативного и текущего планирования и контроля. Их задача – составление планов на каждую смену, сутки, неделю, месяц, квартал и год с учетом ограничений и общехозяйственных целей.

2. Стадии информационного цикла планирования

Прежде чем начать какое-либо дело, человек должен тщательно продумать, что именно, к какому сроку, какими способами и с помощью каких средств он должен сделать. В противном случае его намерения могут оказаться невыполненными. Следовательно, первой и основополагающей стадией управления любым видом целесообразной деятельности всегда является процесс постановки цели и нахождение способов ее выполнения. Именно к стадии постановки цели можно отнести предвидение, прогнозирование, планирование. Конечным результатом этой стадии является построение идеальной модели хода производственного процесса, направленного на достижение главной цели предприятия.

Процесс управления предприятием складывается из многих функций. В их число входят следующие: планирование; организация; координация и регулирование; учет, контроль и анализ; активизация и стимулирование (рис. 1.1). Каждая функция характеризуется присущим ей технологическим процессом обработки информации и способом воздействия на управляемый объект. Функции управления всегда направлены на достижение целей управления. Поскольку цель управления формируется в рамках функции "планирование-прогнозирование", можно сказать, что данная функция в системе функций управления предприятием является центральной. Функции управления в своей основе объективны и являются формами реализации отношений управления, через которые, в свою очередь, реализуются требования экономических законов развития производства. Поэтому процесс управления выступает как объективно предопределенная система функций, которая носит название управленческого цикла, а сами функции называются стадиями управленческого цикла.

Функция планирования служит основой для принятия управленческих решений и представляет собой управленческую деятельность, которая предусматривает выработку целей и задач управления производством, а также определение путей реализации планов для достижения поставленных целей. Прогнозирование в управленческом цикле предшествует планированию и ставит своей задачей научное предвидение развития производства, а также поиск решений, которые обеспечивают развитие производства и его частей в оптимальном режиме. Поскольку прогнозирование всегда предшествует планированию, его можно рассматривать как подфункцию планирования.

Организация как  функция управления - это деятельность, направленная на создание или развитие структуры хозяйственной системы. В зависимости от объекта различают организацию производства, труда и управления. Организация управления включает регламентацию отдельных элементов процесса управления (стадий управленческого цикла, процедур и операций управления), установление времени выполнения работ, состава исполнителей, прав, ответственности, технического и информационного обеспечения и т. п.

Координация заключается  в обеспечении необходимой (предусмотренной проектом организации) согласованности действий работников. Цель координации — устранить параллелизм и дублирование в работе.

Функция регулирования  состоит в сохранении режима функционирования хозяйственной системы. В силу различных причин производство может отклоняться от заданных параметров. В этих условиях путем регулирования устраняются отклонения, и обеспечивается нормальное протекание производственных процессов.

С помощью учета  осуществляется сбор информации о состоянии хозяйственной системы. Он служит базой для анализа комплексного изучения производственно-хозяйственной деятельности с целью контроля и повышения эффективности функционирования производства путем выявления и мобилизации имеющихся резервов. Роль контроля как функции управления обусловлена тем, что он служит средством осуществления обратных связей в системе управления. Посредством контроля проверяется выполнение принятых плановых решений и оцениваются их последствия.

Активизация - это  интенсификация трудовой и общественной деятельности работников на основе повышения  творческого потенциала личности и коллектива. Активизация достигается комплексным применением методов морального и материального стимулирования. В основе материального стимулирования лежат материальные потребности человека, а в основе морального - социальные потребности личности (в общении, уважении, признании заслуг и т.п.).