Принятие управленческих решений

Принятие  управленческих решений

 

Одной из важных задач управленческого учета является сбор и обобщение информации, полезной для принятия менеджерами и высшим руководством предприятия правильных управленческих решений.

Процесс принятия решения  начинается с определения цели и задач, стоящих перед предприятием. От этого зависит отбор исходной управленческой информации и избранный алгоритм решения.

На практике принятие решения  предполагает сравнительную оценку ряда альтернативных вариантов и выбор из них оптимального, в наибольшей степени отвечающего целям предприятия.

На базе информации управленческого  учета решаются:

1) оперативные задачи:

- определение  точки безубыточности;

- планирование ассортимента  продукции (товаров), предназначенных для продажи;

- определение структуры продукции с учетом лимитирующего (ограничивающего) фактора;

- отказ или привлечение  дополнительных заказов;

- принятие решений по  ценообразованию (имеет для предприятий особое значение в условиях конкуренции);

- принятие решения по  ликвидации неприбыльного сегмента производства.

2) задачи перспективного характера, имеющие долгосрочное стратегическое значение:

- о капиталовложениях;

- о реструктуризации бизнеса;

- о целесообразности освоения новых видов продукции.

Решение подобных задач предполагает долгосрочное отвлечение собственных средств из оборота, в ряде случаев требует долгосрочного привлечения заемных ресурсов, а потому заслуживает особого внимания.

Основными методиками управленческого учета для принятия краткосрочных решений являются: модель безубыточности, метод релевантных издержек, концепция маржинальной прибыли, функционально-стоимостный анализ.

Решения о долгосрочных вложениях  базируются на понятиях: чистая дисконтированная стоимость, срок окупаемости, внутренняя норма рентабельности.

Цель анализа  безубыточности состоит в том, чтобы установить, что произойдет с финансовыми результатами при изменении уровня производственной деятельности (деловой активности) организации.

Анализ безубыточности основан на зависимости между  доходами от продаж, расходами и прибылью в течение краткосрочного периода.

По существу анализ сводится к определению точки  безубыточности (критической, «мертвой» точки) такого объема производства (продаж), который обеспечивает организации нулевой финансовый результат, то есть предприятие не несет убытков, но еще не имеет и прибылей.

В системе управленческого  учета для вычисления точки безубыточности применяются:

1) математический  метод (метод уравнения);

2) метод маржинального  дохода (валовой прибыли);

3) графический метод. 

Перед предприятиями, выпускающими несколько видов продукции, нередко стоит задача планирования ассортимента продукции (товаров), подлежащих продаже. При формировании производственной программы в условиях ограниченных производственных мощностей, например человеко-часов или машино-часов, часто приходится выбирать определенные виды продукции, которые приносят наибольшую прибыль. Для определения, какой продукт производить (продавать) с

целью максимизации прибыли, также полезно использовать маржинальный подход, при котором сначала необходимо определить маржинальную прибыль по каждому виду продукции, а затем маржинальную прибыль на единицу производственной мощности или другого ограниченного ресурса. Завершив этот этап анализа руководство должно изучить рынок по этому виду продукта, чтобы определить верхние пределы спроса на этот наиболее выгодный продукт, после чего принять окончательное решение.

Близко связанной  с анализом оптимального ассортимента продукции является проблема элиминирования неприбыльной производственной линии, услуги или целого подразделения предприятия. Хотя в обеих задачах может использоваться маржинальный подход, цели их анализа различны. Если в первом случае цель – максимизация прибыли в условиях ограниченных ресурсов, то во втором акцент переносится на исключение неприбыльной производственной линии или сегмента предприятия.

Производство  любых видов продукции ограничивается теми или иными факторами (производственная мощность, рабочая сила, производственные площади, сырье и др.). Если спрос на продукцию превышает ее производственные возможности, следует выявить ограничивающие факторы, провести анализ их влияния и рассчитать оптимальную структуру производства с целью получения максимальной прибыли.

Кроме этого, особое значение среди целей управленческого учета имеет установление цены на производимую продукцию или оказываемые услуги. Процесс определения цены заключается в возможности осознания положения на рынке положения в целом и в предсказании реакции потребителя на предлагаемый товар и его цену.

Устанавливая  цену, менеджер в первую очередь  задумывается о том, будет ли спрос на его продукцию по предлагаемой цене. Если высока вероятность отрицательного ответа, то цена будет снижена до уровня, удовлетворяющего покупателя, с одновременным снижением издержек по производству данного продукта (работы, услуги).

В управленческом учете используют два термина: «долгосрочный нижний предел цены» и «краткосрочный нижний предел цены». Долгосрочный нижний предел цены показывает, какую минимальную цену можно установить, чтобы покрыть полные затраты предприятия на производство и реализацию продукции. Этот предел соответствует полной себестоимости продукции.

Краткосрочный нижний предел цены — это та цена, которая способна покрыть лишь переменную часть издержек. Этот предел соответствует себестоимости, рассчитанной по системе «директ-костинг». В некоторых ситуациях при недостаточной загруженности производственных мощностей привлечение дополнительных заказов может быть оправданно даже в том случае, когда установленная цена не покрывает полностью издержек по их выполнению. Снижать цену на такие заказы можно до ее краткосрочного нижнего предела.

Вопрос о капиталовложениях обычно является наиболее сложным для любой организации, поскольку инвестиционные затраты могут принести доходы только в будущем. Поэтому, при решении подобного вопроса, организации необходимо оценить, прежде всего, экономическую привлекательность предложений о капиталовложениях, постараться получить наиболее точный прогноз о процессе, в который вовлекается, как правило, довольно значительная доля свободных денежных средств предприятия. Часто источником капитальных затрат являются заемные средства, и тогда предприятию необходим детальный расчет их окупаемости, с тем, чтобы убедить инвестора в целесообразности подобных вложений. Необходимость инвестиций может быть вызвана разными причинами: обновление материально-технической базы, увеличение объемов производственной деятельности, освоение новых видов деятельности.

Основой принятия решения по инвестиционным вложениям является оценка и сравнение объемов предполагаемых инвестиций и будущих денежных поступлений.

Реструктуризация предприятий — структурная перестройка в целях обеспечения более эффективного распределения и использования всех имеющихся у них ресурсов (материальных, трудовых, финансовых). Реструктуризация предполагает осуществление комплекса мероприятий по приведению организационной структуры предприятия в соответствие с выбранной стратегией его развития. В частности, может проявляться в формах разделения и выделения, предполагающих разукрупнение (децентрализацию) производства.

Идея децентрализации  бизнеса состоит в том, чтобы, оставаясь большой, действовать  и управляться как малая или  средняя компания. Статистика утверждает, что более крупные фирмы (до известного предела), как правило, оказываются более прибыльными. Крупный бизнес предпочтительнее и с точки зрения занятого в нем работника. Во-первых, крупная компания, как показывает практика, более стабильна. (Малый бизнес хотя и предоставляет множество новых рабочих мест, но часто на непродолжительный срок.) Во-вторых, заработная плата за выполнение одной и той же работы на крупных предприятиях обычно выше, чем в малом бизнесе.

Следствием  децентрализации производства является создание комплекса новых производственных единиц. Они могут функционировать как при отсутствии юридической самостоятельности, так и обладая ею.

Примером первого  направления является создание филиалов и представительств предприятий  или деление предприятий на самостоятельные стратегические бизнес-единицы (центры прибыли или инвестиций), взаимодействие между которыми основано на применении трансфертного ценообразования.

В качестве примера  децентрализации с созданием  новой юридически самостоятельной бизнес-единицы можно привести образование малого предприятия на базе одного или нескольких отделов организации (например, научно-исследовательской). В этом случае реализуются преимущества малого бизнеса: формируется конкурентная среда, возникают дополнительные рабочие места, рынок насыщается товарами и услугами, более эффективно используются местные сырьевые ресурсы и, наконец, расширяется потребительский сектор.

Причиной децентрализации  бизнеса может стать и несостоятельность (банкротство) предприятия, когда оно не обеспечивает или заведомо не способно обеспечить выполнение требований кредиторов в течение трех месяцев со дня наступления сроков их исполнения.

Независимо  от названных выше форм своего проявления (формирование сети филиалов, стратегических бизнес-единиц и образование малых предприятий) децентрализация бизнеса направлена на совершенствование организационной структуры предприятия, что в конечном счете повышает эффективность его функционирования. Все эти процессы влекут за собой необходимость перестройки сложившейся системы бухгалтерского учета.

В трансформированном виде он должен обеспечить возможность четкого оперативного контроля на местах возникновения затрат, создать условия для проведения анализа причин возникновения отклонений от планируемых показателей и оперативного устранения данных отклонений. Все эти задачи могут быть решены лишь в рамках организации учета и отчетности по центрам ответственности предприятия.

 

Применение функционально-стоимостного анализа  для принятия управленческих решений.

Расширение  ассортимента выпускаемой продукции приводит к тому, что в структуре производственных затрат происходит увеличение доли косвенных затрат и уменьшение доли прямых затрат. Использование традиционных методов затрат в этих условиях нерационально, т.к. информация о себестоимости выпущенной продукции может быть в значительной степени искажена. Применение метода функционально-стоимостного анализа  (ФСА) предоставит возможность руководству получать адекватную информацию для принятия обоснованных управленческих решений.

Функционально-стоимостный анализа (Activity Based Costing) – это методология измерения стоимости и эффективности функций организации, ее ресурсов и объектов учета затрат.

В основе концепции  ФСА лежит предпосылка, что для  производства и поставки продукции  или услуг предприятию необходимо выполнить определенные функции, требующие определенных затрат.  Все затраты, которые нельзя прямо отнести на продукцию или услугу, в системе ФСА прослеживаются по функциям, с которыми связано возникновение этих затрат.

Вначале метод  ФСА использовался для более точного распределения косвенных производственных затрат, затем диапазон распределяемых затрат расширился и в него были включены непроизводственные затраты. Это обстоятельство сыграло важную роль в использовании ФСА для разработки ценовой политики предприятий.