Понятие контроллинга, история возникновения

 

В рыночных условиях, характеризующихся  высокой неопределенностью и  нестабильностью внешней среды, эффективное управление предполагает значительный спектр объемов плановой и контрольной работы. Одной из основных задач управления сегодня  является необходимость непрерывного, обоснованного наблюдения за текущими процессами на предприятии, их оценки и прогнозирования изменений и отклонений от заданных параметров в целях повышения эффективности управленческого решения по достижению запланированных целей деятельности предприятия. Данная проблема может быть решена посредством формирования комплексной системы контроллинга, взаимоувязывающей в рамках предприятия в единое целое управленческую информацию различной срочности, стратегический и оперативный контроллинг деятельности предприятия.

В менеджменте существует несколько подходов к определению  сущности контроллинга и на сегодняшний  день нет однозначной трактовки  определения понятия контроллинга. Анализ работ зарубежных и отечественных ученых, позволяет обобщить существующие определения контроллинга следующим образом: контроллинг является одной из наиболее эффективных и перспективных концепций управления в теории и практике современного менеджмента, синтезирующей планирование, управленческий учет, отчетность, контроль и аналитическую работу и базирующейся на теориях принятия решений, информационной поддержки управления, организационного моделирования на предприятии (рис.1).

                                       Рис. 1. Цикл контроллинга

 

Главная причина расхождений в определении контроллинга, кроется во временном аспекте. Контроллинг как функционально обособленное направление экономической работы на предприятии постоянно развивается: расширяются его функции, увеличивается набор решаемых задач, разнообразнее становятся применяемые методы, активнее вовлекается информация, обеспечиваемая контроллингом в принятие не только оперативных, но и стратегических управленческих решений. В связи с этим, несмотря на существующую полемику, большинство ученых и специалистов выделяют в системе контроллинга – оперативный и стратегический аспекты, обусловленные горизонтом планирования деятельности предприятия (рис.2).

Рис.2. Вертикальная структура контроллинг

Стратегический  контроллинг – предназначен для обеспечения организационной, информационно-аналитической, методической и инструментальной поддержки и координации процессов стратегического планирования, формулировки стратегии, контроля ее реализации и обеспечения рациональности принимаемых стратегических управленческих решений, направленных на поддержание жизнеспособности стратегических планов предприятия в процессе реализации избранной стратегии и достижении поставленных стратегических целей.

Стратегический контроллинг помогает предприятию эффективно использовать имеющиеся у него преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе. Служба стратегического контроллинга выступает в качестве внутреннего консультанта менеджеров и собственников предприятия при выработке стратегии, стратегических целей и задач. Она поставляет необходимую информацию, ориентирующую руководство в процессе принятия решения. То есть цель стратегического контроллинга – обеспечение выживаемости предприятия и «отслеживание» движения предприятия к намеченной стратегической цели. [1,с.12].

Стратегический контроллинг несет ответственность за обоснованность стратегических планов. Проверка стратегических планов включает в себя, как минимум, проверку на полноту планов, их взаимоувязку и отсутствие внутренних противоречий. По результатам проведенной проверки следует либо разработать систему контроля выполнения плана, либо приступить к разработке альтернативных вариантов стратегического плана. В том случае, когда выбранный вариант стратегического плана устраивает руководство предприятия, для разработки системы следящего контроля достижения стратегических целей выбираются следующие области контроля:

• стратегические цели (как  качественные, так и количественные);

• критические внешние  и внутренние условия, лежащие в основе стратегических планов;

• узкие и слабые места, выявленные в результате анализа стратегического плана.

При определении системы  подконтрольных показателей необходимо помнить о следующих требованиях:

• объем показателей  должен быть ограничен;

• показатели должны содержать данные по всему предприятию в целом, а также по всем его подразделениям;

• выбранные показатели должны быть динамичными и перспективными (необходимо обеспечить возможность сопоставления  данных, как минимум, за пять лет);

• показатели должны иметь характер раннего предупреждения;

• при выборе показателей необходимо обращать внимание на то, чтобы они были сопоставимыми (с прошлыми достижениями, с другими предприятиями отрасли и т. п.).

Анализ выбранных подконтрольных показателей включает и себя следующее:

• сравнение нормативных и фактических значений с целью выявления отклонений;

• выявление причин и виновников отклонений;

• определение зависимости между  полученными отклонениями и конечными результатами деятельности предприятия;

• анализ влияния полученных отклонений на конечные результаты.

Аналитическую информацию передают с  определенной периодичностью руководству  предприятия для принятия управленческих решений.

В современном менеджменте  стратегический контроллинг не имеет  жесткой привязки к временным  рамкам, хотя на практике речь чаще всего идет о средне- и долгосрочном периоде.

Оперативный контроллинг – предназначен для обеспечения организационной, информационно-аналитической, методической и инструментальной поддержки и координации принимаемых менеджерами оперативных управленческих решений, направленных на достижение запланированных оперативных результатов по всем функциональным сферам и процессам посредством измерения ресурсов и результатов деятельности.

Цель оператичного контроллинга – создание системы управления достижением текущих целей предприятия, а также принятие современных решений по оптимизации соотношения затраты-прибыли [1,c. 15]. Временной горизонт оперативного контроллига составляет, как правило, один год.

Основными подконтрольными  показателями могут быть, например, следующие:

• рентабельность капитала;

• производительность;

• степень ликвидности.

Систему оперативного контроллинга используют также для поддержания  оперативных решений по недопущению  кризисного состояния.

Оба рассматриваемых  направления контроллинга отличаются по охватываемому временному горизонту. Так, оперативный контроллинг реализует свои функции на краткосрочном отрезке времени: до года. Стратегический контроллинг в современном менеджменте не привязан жестко к временным рамкам, хотя чаще всего речь идет о средне- и долгосрочном периоде.

Таким образом, основное различие между стратегическим и  оперативным контроллингом заключается  в том, что первый ориентирован на тенденции будущего, а последний, напротив, смотрит в настоящее, т.е. различия между стратегическим и оперативным контроллингом – это различия между целями и средствами их достижения. [2, c.161].

Несмотря на существующие различия, стратегический и оперативный  контроллинг взаимоувязаны, между ними существует тесная взаимосвязь и взаимозависимость. Для достижения высшей стратегической цели предприятия контроллинг должен ставить и выполнять в каждый момент времени ряд тактических и оперативных целей. Весь процесс управления, с некоторой долей условности, можно представить как ряд этапов, последовательное выполнение которых позволяет руководству предприятия достичь конечного результата. Для каждого этапа процесса управления существуют стратегические задачи контроллинга планомерно трансформируемые в оперативные задачи контроллинга, которые позволяют менеджменту предприятия обладать всей необходимой информацией для выбора наилучшего управленческого действия как на оперативном, так и на стратегическом уровне.

Следовательно, стратегический контроллинг определяет цели и задачи оперативного контроллинга, т.е. ставит нормативные рамки [3, c.21].

С одной стороны, стратегический контроллинг устанавливает целевые  ориентиры, указывающие оперативному контроллингу направление движения, с другой стороны, оперативный контроллинг, сопровождая предприятие в его движении от ориентира к ориентиру, фиксирует скорость движения и израсходованные ресурсы, тем самым проверяя реалистичности стратегических целей, и при необходимости предлагает менеджменту пересмотреть эти цели или достичь их иным путем, т.е. изменить целевые ориентиры или их параметры (рис.3).

Рис.3. Взаимосвязь стратегического  и оперативного контроллинга

Находясь на пересечении  учета, анализа, информационного обеспечения, контроля и планирования, взаимосвязь стратегического и оперативного контроллинга занимает особое место в управлении предприятием – она связывает воедино все функции управления, интегрирует и координирует их, причем не подменяет собой управление предприятием, а лишь переводит его на качественно новый уровень. Таким образом, очевидно, что контроллинг – это не система управления, это один из современных и эффективных механизмов регулирования управления на предприятии. [5]

Эффективность использования  контроллинга, как одной из наиболее востребованных и перспективных концепций современного менеджмента предприятий, можно обеспечить посредством организации результативной взаимосвязи стратегического и оперативного контроллинга, обеспечивающей адекватный механизм контроля выполнения стратегического плана посредством осуществления и поддержания эффективного баланса деятельности предприятия. Занимая центральное место в системе управления предприятием в рыночных условиях, взаимосвязь стратегического и оперативного контроллинга осуществляет информационное обеспечение принятия решений по достижению стратегических целей и задач развития предприятия посредством выполнения оперативных планов и бюджетов. [6].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

 

1. Ананькина Е.А., Данилочкин С.В Контроллинг как инструмент управления предприятием. М.: ЮНИТА-ДАНА, 2009. 279 с.
2. Анискиин Ю.П., Павлова А.М. Планирование и контроллинг. М.: Омега-Л, 2009. 280 с.
3. Карминский А.М., Фалько С.Г., Контроллинг : Учебник. М. : Финансы и статистика, 2008. 336 с.
4. Пыткин А.Н., Ковалева Е.Б. Теоретические и методические основы организации взаимосвязи стратегического и оперативного контроллинга на предприятии.  – Пермь: Изд-во ОАО НИИУМС, 2007г.
5. Ковалева Е.Б. Повышение результативности взаимосвязи стратегического и оперативного контроллинга на предприятии.- Пермь: Изд-во ООО «Полиграф Сити», 2010
6. Ковалева Е.Б. Сущность и роль взаимосвязи стратегического и оперативного контроллинга на предприятии // Известия Российского государственного педагогического университета им. А.И. Герцена: Научный журнал. № 35(76): Аспирантские тетради. – СПб., 2008.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА  РФ

ФГБОУ ВПО

ОРЛОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АГРАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Кафедра « Бухгалтерский  учет и аудит»

 

 

 

 

 

 

 

 

Доклад

По дисциплине «Контроллинг»

На тему: Взаимосвязь стратегического и оперативного контроллинга

 

 

 

 

 

 

 

 

 

         Проверила: к.э.н., Стеблецова О.В.

Выполнила: Ляхова А.А., группа Б – 591

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Орел-2013