Основные направления реструктуризации современных компаний

Разделение, выделение, отделение - процессы, обратные слиянию и присоединению. В ходе деления фирмы с единой системой управления на несколько фирм необходимо формирование раздельных систем управления, независимо от того, появляются при этом независимые либо материнская и дочерняя компании. Если разделяемая организация имела функциональное устройство, то при ее делении вновь образованные организации будут иметь также функциональную структуру. Эффект в сфере управления может быть получен за счет повышения менеджмента при специализации разделяющихся производств. Если разделяемая организация состоит из географически удаленных производств и имеет дивизиональную региональную структуру, разделение приведет к тому, что вновь созданные организации на первое время оставят у себя те же организационные структуры. Но высшее руководство каждой организации теперь будет приближено к рынку и может осуществлять управление более эффективно.

Инновационный характер реорганизации заключается в  том, что путем изменения организационной  структуры происходит пересмотр  и обновление всей деятельности новой компании.

Реинжиниринг как способ реструктуризации

Под реинжинирингом подразумевается  коренная перестройка (перепроектирование) деловых процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения  деятельности фирмы. Реинжиниринг обычно представляют как фундаментальное переосмысление и радикальную перестройку бизнеса в целях улучшения таких важных показателей, как стоимость, качество, уровень сервиса, скорость функционирования, финансы, маркетинг, построение информационных систем.

Обязательным условием успешного реинжиниринга и его применения в инновационной деятельности следует считать разработку проекта совершенно нового бизнес-процесса с использованием обширного арсенала методов, подходов и инструментария. Для практической реализации реинжиниринга назначают лидера проекта из высшего руководства компании, выделяют лиц, отвечающих за обновление процессов, формируют команду из группы специалистов и экспертов, создают комитет наблюдателей за реализацией стратегии развития и для контроля за выполнением работ по проекту.

Существуют несколько принципов  реинжиниринга:

а) отказ от устаревших правил и  начало делового процесса как бы с  «чистого листа». Это позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся  хозяйственных догм;

б) пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности;

в приведение к значительным изменениям показателей хозяйственной деятельности (на порядок отличающихся от предыдущих). Реинжиниринг необходим в случаях потребности в очень существенных улучшениях.

Основные этапы реинжиниринга:

1. Формируется желаемый образ  фирмы. Формирование будущего  образа происходит в рамках  разработки стратегии фирмы, ее  основных ориентиров и способов  их достижения.

2. Создается модель реального  или существующего бизнеса фирмы.  Здесь воссоздается (реконструируется) система действий, работ, при помощи  которых компания реализует свои  цели. Производится детальное описание  и документация основных операций  компании, оценивается их эффективность.

3. Разрабатывается модель нового  бизнеса. Происходит перепроектирование  текущего бизнеса -- прямой реинжиниринг. Для создания модели обновленного  бизнеса осуществляются следующие  действия:

а) перепроектируются выбранные  хозяйственные процессы. Создаются более эффективные рабочие процедуры (задания, из которых состоят бизнес-процессы). Определяются технологии (в том числе информационные) и способы их применения.

б) формируются новые функции  персонала. Перерабатываются должностные  инструкции, определяется оптимальная система мотивации, организуются рабочие команды, разрабатываются программы подготовки и переподготовки специалистов.

в) создаются информационные системы, необходимые для осуществления  реинжиниринга: определяется оборудование и программное обеспечение, формируется специализированная информационная система бизнеса. Необходимый для реинжиниринга уровень информационного обеспечения предполагает, что информация должна быть доступна каждому участнику проекта реинжиниринга в любой точке деловой единицы, возможно, одновременно в разных местах она однозначно интерпретируется.

г) производится тестирование новой  модели - ее предварительное применение в ограниченном масштабе.

д) внедрение модели нового бизнеса  в хозяйственную реальность фирмы. Все элементы новой модели бизнеса воплощаются на практике. Здесь важна умелая состыковка и переход от старых процессов к новым так, чтобы исполнители процессов не ощущали дисгармонии рабочей обстановки и не переживали состояние рабочего стресса. Эластичность перехода во многом определяется степенью тщательности подготовительных работ.

Главной целью бизнес-реинжиниринга  является резкое ускорение реакции  предприятия на изменения в требованиях потребителей (или на прогноз таких изменений) при многократном снижении затрат всех видов.

Инновационный характер реинжиниринга заключается в  том, что разрабатывается совершенно новый деловой процесс, а его  реализация дает дерево последующих инноваций в состоянии других элементов производственно хозяйственной системы организации. С другой стороны, Реинжиниринг выступает как метод инновационной деятельности и как разновидность инновационной стратегии. Объектом реинжиниринга является один из организационных элементов: технология деловых процессов.

Необходимо отметить, что изменение и усовершенствование организационной структуры компаний само по себе уже является инновацией, направленной на повышение эффективности  всей деятельности. Среди основных направлений современной реструктуризации фирм можно выделить следующие меры:

• сокращение административных уровней управления и расширение управленческого диапазона;

• использование плюральных структур управления, когда наряду с основной структурой создаются временные вторичные структуры и отдельные координирующие подразделения;

• активно используются такие «плюсы» матричных структур, как: сокращение сроков работ, повышение личной и коллективной ответственности, приглашение внешних консультантов, отсутствие двойной бюрократизации в силу четкого распределения функций;

• на уровне высшего руководства создаются постоянные комитеты по стратегическому консультированию высшего звена управления;

• подразделения НИОКР, маркетинга, сбыта и производства объединяются в многофункциональные научно производственные комплексы по разработке и внедрению инноваций;

• в рамках целевых групп создаются потребительские центры для

проведения рыночного  тестирования новой продукции;

• руководитель проектных подразделений наделяется функцией координации их деятельности и определения приоритетных задач по проекту;

• устанавливается особая система мотиваций, ориентированная на достижение конечного результата и создание инновационной культуры на фирме.

Все эти меры позволяют значительно сократить сроки реализации проектов, уменьшить количество дефектов в выполнении работ, значительно повысить качество новой продукции и полезность внедрения новых маркетинговых мер, а также стимулируют рост творческой инициативы и Финансовая реструктуризация

Финансовая реструктуризация не несет в себе инновационный  характер, хотя тоже имеет в себе долю нововведений, но для данной работы будет достаточным определить ее сущность. Финансовая реструктуризация - это реформирование финансовой сферы предприятия, совершенствование и оптимизация ее функций:

а) усиление централизации  в управлении финансами;

б) проведение финансового  мониторинга;

в) планирование денежных потоков;

г) внедрение управленческого  учета;

д) оптимизация политики ценообразования и др.

Основной целью финансовой реструктуризации является увеличение рыночной стоимости (или капитализации) фирмы. Помимо этого, целями финансовой реструктуризации также являются:

а) перераспределение  активов для изменения товарной номенклатуры;

б) возможность использования финансовых инструментов (выпуск долговых ценных бумаг, лизинг и т.п.);

в) повышение эффективности  производства.

Такие цели могут быть достигнуты путем:

а) поглощения других компаний и бизнесов;

б) разделения активов  и видов бизнеса;

в) выкупа предприятий  у собственников с использованием заемных средств;

г) рекапитализации (обратного  выкупа акций, обмена долговых обязательств на долю собственности предприятия  и т.п.).

Несмотря на то, что  финансовая реструктуризация является важной и неотъемлемой частью сложного процесса преобразования, приоритетной и наиболее сложной задачей является производственная реструктуризация, имеющая в своей основе множественные сложные изменения во всем производственном цикле компании. Так большинство компаний при освоении новых технологий вынуждено реструктурировать производственный процесс.

Реструктуризация корпорации General Electric

В качестве примера эффективности  инновации при проведении реструктуризации рассмотрим процесс реструктуризации компании General Electric. Компания GE является крупнейшей корпорацией мира. На международном рынке она позиционирует себя как динамично развивающаяся и «агрессивно инновативная» компания, а ее руководитель Джек Уэлч, по оценке журнала Fortune, стал лучшим менеджером XX в. Вся история этой американской корпорации представляет собой постоянную реструктуризацию бизнеса, основанную на инновациях во всех областях управления: стратегии, организационное построение, управление персоналом, диверсификация, производство и ассортиментная политика – нет ни единой сферы, которой не коснулись бы изменения. Но важна не только инновативность, но и высокая эффективность нововведений, позволяющих компании чувствовать себя уверенно и в условиях нового экономического порядка XXI в.

Двадцать лет назад компания GE была крупной, крайне консервативной компанией, которая исправно выплачивала дивиденды своим акционерам, но на фоне начинавшейся глобализации и развития новой экономики ее позиции были весьма уязвимыми.

В 1981 г. компанию возглавил Джек Уэлч, прошедший за два десятилетия путь от менеджера низшего звена управления до председателя совета директоров. В 1960 г. его зарплата составляла около 1 тыс. долл., а сегодня он зарабатывает 50 тыс. долл. в час.

В 1961 г. Уэлч занимал должность младшего инженера подразделения по производству пластмасс. Отработав в этом подразделении чуть больше года, Уэлч решил уйти из компании. Причиной было его недовольство обилием бюрократических барьеров внутри компании. Джек Уэлч считал, что для динамичного развития у подразделений должна быть свобода в принятии управленческих решений. В GE вто время любая инициатива подразделений сталкивалась с консерватизмом вышестоящего руководства, которое спускало централизованные решения даже в таких областях, как сбыт. Идеи Уэлча поддержал его начальник Рубен Гутофф, и в том же году «инженера новатора» переводят с повышением на работу в Чикаго на должность инженера химика.

Два года спустя Уэлч уже  возглавляет все производство химикатов, а в 1968 г. становится руководителем целого подразделения «Пластмассы». Уэлч стал самым молодым руководителем подобного уровня за всю историю GE – ему было 33 года.

В 1972 г. за «высокую отдачу в работе» Уэлч был назначен вице президентом GE, а годом позже под его руководством оказалось все производство материалов и компонентов, а также медицинского оборудования.

В 1981 г. собрание акционеров одобрило решение Совета директоров компании, и Уэлч попал в историю как самый молодой сорокашестилетний глава старейшей корпорации Америки.

Четыре этапа  реструктуризации

С первого дня работы новый руководитель объявил о  необходимости перестройки всей компании. Ориентируясь на самые эффективные  принципы управления мелких, динамично  развивающихся компаний, Уэлч поэтапно реструктуризировал ключевые области  управления.

На первом этапе была уволена треть рабочих и менеджеров GE, и численность персонала сократилась с 400 до 297 тыс. человек. До середины 1980 х гг. американец, приходя на работу в большую компанию, как правило, приходил туда навсегда, при этом мог не выкладываться на все сто, а просто дожидался своей пенсии. Зачем платить тем, кто ничего не привносит, – их надо уволить, заявил новый председатель Совета директоров.

Вторым этапом стало изменение организационной структуры компании. На тот период она состояла из 43 стратегических подразделений, в которые входило 350 предприятий и дочерних компаний. Каждое подразделение, предприятие и компания имели своего управляющего, из за чего управленческая вертикаль была чрезмерно громоздкой. Только на низовом уровне управления насчитывалось более 400 руководителей, вследствие чего принятие решений превращалось в медлительную и крайне неэффективную процедуру. Отсутствовало также и четкое разграничение полномочий, что приводило к нарушению принципа единоначалия.

Для достижения прозрачности организационной структуры Уэлч выделил три основных направления деятельности GE по продукту. Первая группа включала производство осветительных приборов, моторов, транспортных средств, турбин и строительного оборудования – «ядро» компании. Вторая – «технологический круг» – промышленная электроника, медицинские системы, материалы и вещества, аэрокосмическое подразделение и производство авиационных двигателей. И третья группа – «круг сервиса» – состояла из кредитного подразделения GE Credit Corp., информационного, строительного и инжинирингового подразделений, а также фирмы услуг в сфере ядерных технологий.

Надо заметить, что  Уэлч выбрал именно те направления, которые  оказались в авангарде мировой  экономики в 1990 х гг., а структура компании не претерпела каких либо существенных изменений до настоящего времени. Исключение составили только вновь приобретенные виды бизнеса.