|
ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ И НАЗНАЧЕНИЕ
СЕГМЕНТАРНОЙ ОТЧЁТНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ.
1.1.Сущность и назначение
сегментарной отчетности.
Управленческий
учет объективно составляет необходимую
подсистему управления организацией.
Определенная специфика требований
аппарата управления к предоставляемой
для него учетной информации
заключается в том, что существует
проблема обратной связи между
характеристиками управленческого
механизма организации (предприятия)
- его организацией, жесткостью, объемом
- и вытекающими отсюда задачами
и формами учетных систем. Для
разрешения этой проблемы нам
необходимо выяснить характер
изменений, происходящих в стиле
и методах управления организационными
системами как у нас в стране,
так и за рубежом.
В начале 20 в. в западных странах
и в 30-х гг. 20 в. в нашей стране сложился
определенный тип организации производства
и управления. Суть его заключалась в жесткой
централизации всех функций управления,
вертикальной организационной структуре,
административно-командном методе руководства.
Производство территориально и организационно
строилось как единая фабрика, управляющий
которой лично контролировал все параметры
производственного процесса и управлял
действиями подчиненных.
Послевоенный период 20 в. четко
обозначил тенденцию развития крупной
промышленности в сторону усложнения
организационных структур промышленных
компаний и объединений.
Однако следует иметь в виду,
что сами по себе эти факторы не приводят
и не могли привести к сдвигам в системе
внутрихозяйственного управления. Решающим
моментом здесь явился фактор развития
конкурентной рыночной среды, когда стали
меняться источники сырья и материалов,
технология производства, рынки сбыта,
тип продукции, география ее производства
и реализации. Как следствие, резко возросло
число административных решений всех
типов. В результате поток оперативной
информации нарастал подобно снежному
кому, центральный офис ею перегружался,
а его деятельность становилась неэффективной.
Отсюда возникала необходимость в децентрализации
управления, т.е. распределении полномочий
и обязанностей принимать решения между
различными уровнями управления.
Как известно, при децентрализованной
системе управления происходит распределение
(делегирование) ответственности между
менеджерами в части управления, планирования
и контроля затрат и результатов деятельности
подразделения, за которое отвечает данный
менеджер. В этих условиях менеджер децентрализованной
организации в пределах своих полномочий
имеет право самостоятельно, без согласования
с высшим руководством оперативно принимать
решения на определенную сумму денег.
В связи с этим становится актуальным
вопрос : какая же степень децентрализации
должна быть выбрана менеджерами высшего
уровня как оптимальная ? Понятно, что
они попытаются максимизировать преимущества
децентрализации над ее недостатками.
В этом и состоит смысл так называемого
оптимизационного подхода.
Преимущества децентрализованной
структуры управления подразделениями
состоят в следующем.
1) Менеджер структурного подразделения
с менеджером высшего ранга обладает большей
информацией о местных условиях. Для централизованного
принятия решения имеющаяся информация
может быть не вполне достаточной и объективной.
Более того, получаемая ими информация
может быть даже намеренно искаженной.
2) Менеджеры подразделений могут принимать
своевременные решения, что особенно привлекательно
для потенциальных заказчиков.
3) Деятельность менеджеров подразделений
становится более мотивированной, если
они могут проявить собственную инициативу.
4) Наделение менеджеров полномочиями и
ответственностью способствует развитию
управленческого таланта. Ценен не только
обучающий процесс, но и накопленный на
ошибках опыт.
5) Небольшие подразделения имеют преимущества
" дружного коллектива" при решении
определенных задач.
6) Высшее управление, освободившись от
бремени ежедневных решений, может сконцентрировать
свое внимание на стратегическом развитии
всей организации.
В современных условиях
практически все руководители корпораций
делятся властью в гораздо большей степени
,чем это делали их предшественники. Административно-
командная модель управления устарела.
Задача руководителя в настоящее время
состоит в том, чтобы определить стратегическое
направление, заручиться согласием подчиненных,
дать им деньги и полномочия и оставить
их в покое. При этом внутрифирменный учет
также должен соответствовать целям и
задачам "рыночного духа", внутрифирменного
маркетинга и способствовать активизации
роли каждого работника в управлении.
Организационную структуру
компании можно определить как совокупность
линий ответственности внутри организации.
Линии ответственности- это линии, показывающие
направление движения информации. В этих
условиях организационная структура представляет
собой пирамиду, где нижние уровни менеджеров
подотчетны верхним уровням. Следует отметить,
что с недавних пор у крупных компаний
появилась тенденция к организации своей
структуры не по традиционному функциональному
признаку (маркетинг, финансы, снабжение,
производство, сбыт и т.д.), а по линиям
продукции, каждая из которых группируется
вокруг производства определенного типа
продуктов или услуг и включает в себя
необходимые функциональные службы. Эта
тенденция обособила понятие сегмента
бизнеса, как части организации, работающей
на внешнего потребителя или представляющей
относительно самостоятельное направление,
применительно к которому могут быть отделены
от организации в целом активы, результаты
операций по основной и прочей деятельности
в целях финансовой отчетности.
Концепцию учета по центрам
отчетности впервые выдвинул американский
ученый Джон Хиггинс. Обосновывая необходимость
организации такой системы учета, в 1952
г. он писал, что учет по центрам ответственности-
это система бухгалтерского учета, которая
перекраивается организацией так, что
затраты аккумулируются и отражаются
в отчетах на определенных уровнях управления.
С именем Дж. Хиггинса также связано знаменитое
его правило:
Центр ответственности- это сегмент
организации, по которому контролируются
как производственные затраты, так и полученный
доход или процесс его инвестирования.
Причем руководитель центра ответственности
несет ответственность за процесс формирования
этих показателей.
Кроме того, при делении организации
на центры ответственности необходимо
учитывать социально-психологические
факторы, которые могут повлиять на мотивацию
руководителей соответствующих центров.
Деление производственного
предприятия на центры ответственности
зависит от отраслевых особенностей, технологии
и организации процесса, методов исходных
материалов, состава выпускаемой продукции,
уровня технической оснащенности и других
факторов.
Решающее влияние на создание
центров ответственности оказывают производственная
и организационная структура предприятия.
Производственная
структура предприятия показывает виды
производств, состав и структуру цехов,
служб, их мощность, формы построения и
взаимосвязи на каждом уровне управления
производством.
Организационная
структура предприятия официально находит
выражение в штатном расписании. Фактически
она обеспечивает согласованность отдельных
видов деятельности предприятия и усилий
подразделений по выполнению основных
задач и целей предприятия.
В рамках организационной структуры
предприятия можно выделить следующие
формы организации управления: линейная,
функциональная, линейно-функциональная,
матричная.
Линейным называют управление
"по вертикали", при котором имеет
место прямое подчинение нижестоящих
звеньев предприятия строго определенным
вышестоящим звеньям. Обычно линейная
система характерна для управления цехами
и участками предприятия.
Наибольшее распространение
на практике получили линейно-функциональные
структуры управления. В рамках такой
структуры линейные подразделения занимаются
основной деятельностью по выпуску продукции,
а специализированные функциональные
подразделения (такие как отдел маркетинга,
плановый, финансовый отделы, отдел кадров,
НИОКР) оказывают услуги основным. В этом
случае наиболее полно реализуется сочетание
принципов специализации управления и
единоначалия. Обеспечивается и высокий
уровень подготавливаемых решений, и комплексное
руководство каждым производственным
звеном.
При матричном подходе
к организации управления большое значение
приобретает интеграция комплекса работ,
направленных на достижение поставленных
целей. Основополагающим принципом здесь
является улучшение взаимодействия отдельных
подразделений предприятия, обеспечивающее
эффективное решение той или иной проблемы.
При матричной структуре параллельно
с функциональными подразделениями создаются
специальные органы (проектные группы)
для решения конкретных производственных
задач. Эти группы формируются из специалистов
отдельных функциональных подразделений,
находящихся на разных уровнях управленческой
иерархии.
Главным принципом организации
матричной структуры управления является
широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные
пересечения которых с вертикалью образуются
в результате взаимодействия руководителей
проектов с руководителями функциональных
подразделений. Преимущество этой формы
управления состоит в том, что она позволяет
преодолеть внутриорганизационные барьеры,
не мешая при этом развитию функциональной
специализации. Примером может быть создание
группы функционально-стоимостного анализа
(ФСА), цель которой -разработка и внедрение
в производство нового изделия с лучшими
свойствами и параметрами качества с наименьшими
затратами.
Матричная форма организации
управления в наибольшей степени обеспечивает
условия для согласованной деятельности
руководителей и проявления индивидуальных
способностей членов группы, не нарушая
при этом принцип централизованного руководства.
Для успешной организации управленческого
учета по центрам ответственности в коммерческих
организациях необходимо классифицировать
их исходя из:
1) объема полномочий и ответственности;
2) функций, выполняемых центром.
Центры ответственности
исходя из объема полномочий и ответственности
необходимо подразделять на центры затрат,
прибыли и инвестиций.
Центр затрат - это
структурное подразделение предприятия,
руководитель которого отвечает только
за затраты. В рамках такого центра организуется
планирование , нормирование и учет затрат
факторов производства с целью контроля,
анализа и управления процессами их использования.
Центр прибыли - это подразделение,
руководитель которого отвечает как за
затраты, так и за прибыль. В таких центрах
доход есть денежное выражение выпущенной
продукции, расход- денежное выражение
использованных ресурсов, а прибыль- разница
между доходом и расходом. Менеджер центра
контролирует цены, объем производства
и реализации, а также затраты. Поэтому
для такого центра основным контролируемым
показателем устанавливается прибыль.
Центр инвестиций- это подразделение,
руководители которого отвечают не только
за выручку и затраты, но и за капиталовложения.
Целью такого центра является не только
получение прибыли, но и достижение рентабельности
вложенного капитала, доходности инвестиций
и увеличение паевого капитала.
Руководитель любого
центра ответственности для выполнения
своих функций с определенной периодичностью
и в определенном объеме должен составлять
отчетность о деятельности вверенного
ему центра ответственности.
Составление сегментарных отчетов
напрямую связано с трансфертным ценообразованием.
На базе этих цен формируется отчетность
сегмента. От степени обоснованности разработанных
предприятием трансфертных цен зависит
объективность оценки качества работы
структурного подразделения предприятия.
1.2.Раскрытие информации по сегментам
в финансовой отчетности.
Формирование
и представление информации по
сегментам в бухгалтерской отчетности
коммерческих организаций (за
исключением кредитных организаций),
деятельность которых предполагает
несколько видов получения доходов
или осуществляется в различных
географических регионах, в соответствии
с ПБУ 12/2000 необходимы только
в двух случаях:
1) при составлении консолидированной
бухгалтерской отчетности организацией,
имеющей дочерние и зависимые
общества;
2) при составлении сводной бухгалтерской
отчетности объединений юридических
лиц, созданных на добровольных
началах, организацией, на которую
согласно учредительным документам
возложено составление такой
отчетности.
Система нормативного
регулирования требует выделения
в рамках единой бухгалтерской
отчетности информации по операционным
и географическим сегментам. Это
позволяет как внешним, так
и внутренним пользователям бухгалтерской
отчетности получать возможность
проведения анализа в целом
по организации, а также в
разрезе отдельных видов предпринимательской
деятельности или в части обособленных
подразделений организации, находящихся
в разных географических зонах.
Различают операционные и географические
сегменты.
Операционный сегмент бизнеса - это выделяемая деятельность
организации по производству определенного
товара, выполнению определенной работы
или оказанию определенной услуги. При
этом производство конкретного вида товара
(работы, услуги) данного сегмента должно
отличаться по рискам и получению прибыли
от производства вида товара (работы, услуги)
других операционных сегментов.
Географический сегмент - это выделяемая деятельность организации
по производству товаров, выполнению работ
или оказанию услуг в определенном географическом
регионе. При этом производство вида товара
(работы, услуги) в данном географическом
регионе должно отличаться по рискам и
получению прибыли от производства подобного
вида товара (работы, услуги) в других географических
регионах, в которых ведет свою деятельность
организация. Географический сегмент
может выделяться по местам расположения
активов организации либо рынков сбыта.
Отчетным
сегментом называется операционный или географический
сегмент, информация по которому подлежит
обязательному раскрытию в бухгалтерской
или в сводной бухгалтерской отчетности.
Перечень отчетных сегментов устанавливается
организацией самостоятельно. На отчетные
сегменты должно приходиться не менее
75 % выручки организации. Если на отчетные
сегменты, выделенные при подготовке бухгалтерской
отчетности, приходится менее 75 % выручки,
то должны быть выделены дополнительные
отчетные сегменты, независимо от того,
удовлетворяют ли они условиям, определенным
в ПБУ 12/2000.
При этом определенную
трудность может вызвать процедура
распределения затрат вспомогательных
производств, общехозяйственных
и прочих расходов, так как
к расходам операционного сегмента
относятся только затраты, непосредственно
связанные с данным сегментом.
На практике наиболее распространен
метод распределения, основанный
на включении произведенных затрат
в себестоимость продукции (операционных
сегментов) по нормативной себестоимости
оказанных услуг. Далее отклонения
между фактическими затратами
и плановой себестоимостью услуг
распределяются пропорционально
их нормативной себестоимости
по операционным сегментам.
Помимо этого,
определенные разночтения может
вызвать трактовка требования
формирования информации о доходах
отчетного сегмента от операций
с другими сегментами, имея в
виду, что передачи между ними
должны оцениваться на основе
фактически применяемых организацией
цен. Думается, что в данном
случае речь идет не о рыночных
ценах или справедливой стоимости,
а о фактически сложившейся на предприятии
оценке заделов незавершенного производства,
полуфабрикатов и услуг.
Для многих организаций чрезвычайно
важно представление информации
по географическим сегментам. Выбор
организацией конкретной конфигурации
географических сегментов может
базироваться на принципе, заложенном
в определении отчетного сегмента.
Таковым является удельный вес важнейших
показателей в общем объеме деятельности
организации. При удельном весе выручки
от продажи, финансового результата
или активов в 10 % и более та
или иная территория должна быть выделена
в самостоятельный отчетный географический
сегмент.
Кроме того, перед
организациями стоит проблема
признания операционных или географических
сегментов в качестве первичных
или вторичных. Положения ПБУ
12/2000 определяют основные критерии
выбора приоритетов, однако на
практике на результаты хозяйственной
деятельности существенное влияние
оказывают как различия, связанные
с особенностями технологических
процессов производства так и
география рынков сбыта. В этом
случае выбор первичной и вторичной
информации может основываться
на характере построения организационной
и управленческой структуры организации.
При отсутствии влияния технологических
и географических факторов на
структуру организации решения
о конфигурации отчетных сегментов
и их приоритете должен принимать
руководитель организации исходя
из потребностей в получении
конкретной управленческой информации.
Бухгалтерский
учет, раскрывающий деятельность
по каждому сегменту, должен строиться
на основе принятого данной
организацией внутреннего учета,
исходя из ее организационной
и управленческой структуры. Обязательному
отражению по каждому сегменту
подлежит информация о выручке
(доходах), расходах, финансовом результате,
активах, обязательствах.
Таким образом,
при отражении информации по
сегментам в бухгалтерской отчетности
можно выделить следующую последовательность
действий:
- определение необходимости формирования
и представления информации по
сегментам в бухгалтерской отчетности
конкретной организации;
- выделение сегментов, по которым
должна формироваться информация
(операционные или географические);
- определение правил ведения
бухгалтерского учета по сегментам;
- выбор отчетных сегментов;
- раскрытие информации по отчетным
сегментам при составлении бухгалтерской
отчетности.
Важнейшее условие построения системы
сегментарного учета и отчетности
-- деление организации на центры
ответственности.
Под центром ответственности понимают структурное подразделение
организации, во главе которого стоит
руководитель (менеджер), контролирующий
в определенной для данного подразделения
степени затраты, доходы и средства, инвестируемые
в этот сегмент бизнеса.
Качество работы центра
ответственности оценивается результативностью
и эффективностью. Под результативностью понимается степень достижения сегментом
поставленной цели (в какой мере ему удается
добиться желаемых результатов, насколько
эти результаты соответствуют целям организации
в целом); под эффективностью -- выполнение сегментом заданного объема
работ при минимальном использовании
производственных ресурсов либо максимального
объема работ при заданном размере ресурсов.
Существует четыре
типа центров ответственности:
центры затрат, центры доходов,
центры прибыли и центры инвестиций.
В основе данной классификации
лежит критерий финансовой ответственности
их руководителей, который определяется
широтой предоставленных им полномочий
и полнотой возложенной ответственности.
Центр затрат - сегмент организации, руководитель которого
отвечает за произведенные затраты, т.
е. обладает наименьшими среди руководителей
остальных центров ответственности управленческими
полномочиями.
Система сегментарного
учета нацелена в этом случае
лишь на измерение и фиксацию
затрат на входе в центр
ответственности. Результаты деятельности
центра ответственности (объем
произведенной продукции, оказанных
услуг, выполненных работ) не
учитываются, тем более что
во многих случаях измерять
эти результаты либо невозможно,
либо не нужно.
Центры затрат могут быть различных
размеров, крупные центры затрат могут
состоять из более мелких. Степень
детализации зависит от целей
и задач, поставленных руководством
перед менеджером по контролю затрат,
закрепленных за центром ответственности.
Центр доходов- это
центр ответственности, менеджер которого
отвечает за получение доходов, но не несет
ответственность за издержки.
Деятельность руководителя центра
оценивается на основе заработанных
доходов, поэтому задачей сегментарного
учета в этом случае будет фиксация
результатов деятельности центра ответственности
на выходе.
Центр прибыли
- это сегмент организации, руководитель
которого отвечает одновременно как за
доходы, так и за затраты своего подразделения.
Менеджер центра прибыли принимает решения
по количеству потребляемых ресурсов
и размеру ожидаемой выручки. Критерием
оценки деятельности такого центра ответственности
служит размер полученной прибыли. Поэтому
сегментарный учет должен предоставлять
информацию о стоимости издержек на входе
в центр ответственности, затратах внутри,
а также конечных результатах деятельности
на выходе. Прибыль центра ответственности
в системе сегментарного учета может рассчитываться
по-разному. Иногда в расчетах участвуют
лишь прямые затраты, в других случаях
включаются также полностью или частично
косвенные издержки.
Центры инвестиций - сегменты организации, чьи менеджеры
контролируют не только затраты и доходы
своих подразделений, но и следят за эффективностью
использования инвестированных в них
средств.
Руководители центров инвестиций
по сравнению с руководителями всех
вышеназванных центров ответственности
обладают наибольшими полномочиями
в руководстве и, следовательно,
несут наивысшую ответственность
за принимаемые решения. В частности,
им делегировано право принимать
собственные инвестиционные решения,
т. е. распределять выделенные администрацией
организации средства по отдельным
проектам.
Исследования показывают, что в
условиях слаборазвитой рыночной экономики
российские организации представлены
в основном центрами затрат и доходов,
в лучшем случае центрами прибыли; центры
инвестиций встречаются крайне редко.
Богатый зарубежный опыт в области
организации функционирования, учета
и оценки деятельности этих центров
ответственности практически не
используется.
При составлении сегментарной
отчетности следует руководствоваться
следующими принципами:
1) отчетность должна быть адресной,
т.е, составленной в соответствии
с информационными запросами
конкретного получателя данных;
2) сегментарная отчетность должна
быть максимально оперативной;
3) данные отчетности должны быть
сопоставимы с данными предыдущих
периодов, плановыми показателями.
Для оптимизации контроля
эффективности различных направлений
деятельности компании целесообразно
составление внутренней сегментарной
отчетности по географическим
районам сбыта, типам покупателей,
товарным ассортиментным группам
и т.д. Оперативный контроль
показателей деятельности организации
в этих аспектах, проведенный
на основе детального анализа
внутренней сегментарной отчетности,
позволит вовремя предотвратить
появление и рост негативных
моментов, связанных с отдельными сегментами
бизнеса, а также предотвратить усиление
их влияния на другие сегменты, результаты
деятельности организации в целом.
В целом, как
показывает опыт деятельности
зарубежных и российских фирм,
внедрение системы сегментарного
учета и отчетности на предприятиях
приводит к улучшению их финансового состояния.
ГЛАВА 2. ПРАВИЛА, ПОРЯДОК ПОСТРОЕНИЯ
И ВОЗМОЖНОСТИ ПРИМЕНЕНИЯ ИНФОРМАЦИИ
СЕГМЕНТАРНОЙ ОТЧЁТНОСТИ В ОРГАНИЗАЦИИ.
2.1 Условия, принципы построения
внутренней сегментарной отчётности.
В результате обработки
информации управленческого учета
составляются внутренние (сегментарные) отчеты, которые
создаются бухгалтером аналитиком и предъявляются
как администрации предприятия, так и
менеджерам всех уровней управления. Основной
целью составления отчетности является
обеспечение необходимой информацией
всех заинтересованных внутренних пользователей.
Зарубежные источники содержат
различные рекомендации по составлению
сегментарной отчетности. Их анализ и
обобщение позволяю сделать некоторые выводы.
1) Внутренний отчет должен быть адресным
и конкретным. Он не принесет желаемых
результатов, если:
2) информация собирается главным образом
для учета объема продаж или определения
затрат и не связана с информационными
запросами конкретных управляющих, возглавляющих
центры доходов или центры затрат;
3) будет адресован не конкретному менеджеру,
а его более высокому руководителю;
4) будет содержать расплывчатую информацию
по общим вопросам. Эффективный управленческий
контроль предполагает наличие конкретной
отчетной информации.
5) Для принятия управленческих решений
полезна оперативная информация. Нельзя
допустить, чтобы созданные бухгалтером-аналитиком
отчеты легли на полку. Следовательно,
отчет должен быть интересен менеджеру,
поэтому его следует подать в «заманчивой
упаковке».
6) При составлении внутренних отчетов
следует учитывать психологические особенности
менеджера. Так, необходимо знать, какую
форму представления информации он предпочитает
(табличную или графическую), каковы его
планы и пожелания, стиль работы и т.д.
7) Не стоит слишком углубляться в прошлое;
полезнее искать информацию, использование
которой позволит улучшить дальнейшую
работу центра ответственности. Нередко
при разработке сегментарной отчетности
бухгалтер-аналитик ошибочно увлекается
ретроспективным анализом в ущерб будущим
оценкам.
8) Не следует слишком часто менять форматы
сегментарных отчетов.
9) Не следует перегружать отчетность расчетами.
Управляющему ну
жен минимальный объем данных, но эти данные
должны быть систематизированы так, чтобы
на основе содержащейся в них информации
руководитель смог принимать оптимальные
управленческие решения и осуществлять
конкретные действия.
10)Нет никакой пользы от того, что управляющий
центра ответственности с калькулятором
в руках производит над отчетом о деятельности
своего подразделения дополнительные
вычисления. Гораздо важнее обдумать те
мероприятия и решения, которые вытекают
из анализа уже приведенных в сегментарной
отчетности данных. Раздел, касающийся
плановых или прогнозных величин, рекомендуется
заполнять не бухгалтеру, а самому менеджеру.
11)Отчеты должны охватывать главное: то,
что приближает всех работников к выполнению
плана. Отчет, содержащий информацию, не
нужную
менеджеру, снижает качество управленческого контроля.
12)Не все поддается записи. Кроме составления
письменных отчетов управленческий контроль
предполагает проведение бесед бухгалтера-аналитика
с управляющими всех уровней.
Периодичность составления
внутренней отчетности, ее точность, подробность
и сроки представления индивидуальны
для каждого предприятия, зависят от объекта
и целей управления. При решении всех этих
вопросов администрация предприятия руководствуется принципом
экономичности, в соответствии с которым затраты на
подготовку сегментарной отчетности не
должны превышать экономический эффект
от ее использования.
К формам отчетности разных
подразделений предъявляются различные
требования, в зависимости от того, к какому
виду центров ответственности эти подразделения
относятся.
В основе составления отчетов
по центрам затрат лежит принцип контролируемости, из которого вытекают два следствия:
1) детальность отчетов уменьшается по
мере увеличения уровня руководителя,
которому они представляются;
2) отчеты вышестоящему руководству не
являются результатом суммирования отчетов
нижестоящим менеджерам.
Такой подход называют иногда управлением
по исключениям. Его суть состоит в следующем: менеджеру,
стоящему выше, нет необходимости проверять
подробности отчетов, составленных на
более низком иерархическом уровне управления,
до тех пор, пока не возникнет какая-либо
управленческая проблема.
Любая сегментарная отчетность
(в том числе формируемая и по центрам
затрат) должна содержать информацию об
отклонениях фактических показателей
от плановых, что позволяет реализовать
на практике принцип управления по отклонениям. Управление по отклонениям способствует:
1) оперативному выявлению факторов роста
прибыли или причин возникновения убытков
по каждому подразделению или продукту.
Ими могут быть условия производства,
ограниченность производственных мощностей,
ассортимент продукции, политика ценообразования,
запасы на складе, количество работающих
и их профессиональный уровень, наличие
и стоимость сырья, технологические особенности
и т.п.;
2)установлению ответственности за возникшие
неблагоприятные отклонения. В рамках
затронутой нами проблемы наибольший
интерес представляет анализ отклонений,
возникающих по отдельным структурным
подразделениям, хотя они могут рассчитываться
и по предприятию в целом, и по отдельным
видам продуктов.
Как отмечалось выше, отчеты
более высокого уровня управления не должны
быть результатом суммирования показателей
отчетов нижестоящим руководителям. Другими
словами, общие затраты из отчета вышестоящему
руководителю не являются суммой затрат
из отчетов менеджерам, находящимся под
его руководством. Это является следствием
практической реализации одного из принципов
системы управленческого учета — разделения
затрат на контролируемые и неконтролируемые
и игнорирования неконтролируемых затрат.
При этом следует понимать,
что в конечном счете все затраты контролируются
кем-то. Так, менеджер завода отвечает
за общехозяйственные затраты, на которые
не могут воздействовать начальники цехов
(например, заработная плата администрации
с начислениями, расходы на освещение
и отопление общезаводского характера
и т.д.). Эти затраты являются общими для
всех цехов и поэтому не контролируются
их начальниками. Аналогично начальники
цехов несут ответственность за общецеховые
затраты, на которые бригадиры не способны
воздействовать (амортизация цехового
оборудования, освещение и отопление цеха
и т.д.).
Кроме того, администрация
может принять дополнительное решение
о том, что определенные менеджеры не должны
нести ответственности за некоторые затраты,
которые в принципе они могли бы контролировать.
Рассмотрим две статьи затрат, контролируемых
менеджерами: расход электроэнергии и
оплата телефонных услуг. Контроль расхода
электроэнергии на рабочих местах менеджеров
всех уровней требует в свою очередь организации
системы контроля за тем, чтобы работники
выключали свои компьютеры в конце рабочего
дня. Контроль расходов за пользование
телефоном предполагает введение системы
кодирования междугородной и международной
телефонной связи для регистрации и оплаты
личных звонков. Мероприятия, позволяющие
осуществить контроль этих затрат, оказываются
весьма дорогостоящими, да и сами затраты
невелики. Поэтому в данном случае администрации
выгоднее признать их неконтролируемыми
для менеджеров, по крайней мере, по двум
причинам:
1) незначительность этих затрат;
2) соблюдение принципа экономичности.
Выгоды, которые могли бы быть
получены, например, от экономии электроэнергии,
должны быть выше дополнительных затрат
на их получение, т.е. на установление в
каждом отделе измерительных приборов
и контролирующих систем, составление
и обработку дополнительных отчетов и
т.д. В любом случае во внутреннюю отчетность
включаются лишь контролируемые затраты.
В основе составления отчетов
по центрам прибыли также лежит принцип
контролируемости.Составление отчета
предполагает ступенчатый расчет показателя
маржинального дохода, что подчеркивает,
с одной стороны, роль переменных затрат
в формировании конечного финансового
результата. С другой стороны, в результате
такого подхода облегчается анализ структуры
конечной прибыли учреждения. Ступенчатый
учет сумм покрытия постоянных расходов
обеспечивает пользователей исчерпывающей
информацией о рентабельности работы,
как операционных, так и географических
сегментов.
Существует и другой альтернативный
вариант составления сегментарного отчета
о прибыли, при котором вместо показателя
маржинального дохода рассчитывается
валовая прибыль сегментов организации.
Расчет ведется по формуле: Валп =
Вырпр-Пс,, где Валп - валовая прибыль центра прибыли, руб.;
Вырпр - выручка от продаж центра прибыли (учитываются
как продажи на сторону, так и внутренние
продажи (возможно, условные), руб.;
Пс - производственная себестоимость продукции
(услуги), проданной центром прибыли (складывается
из прямых материальных и трудовых затрат
и производственных косвенных затрат,
отнесенных на данный центр прибыли), руб.
2.2 Правила построения отчётности
по сегментам для внешних пользователей.
В нормативных документах,
регулирующих ведение бухгалтерского
учета в РФ, первое упоминание о необходимости
подготовки информации о деятельности
сегментов встречается в 1996 г.. В Инструкции о порядке заполнения
форм годовой бухгалтерской отчетности,
утвержденной приказом Министерства финансов
РФ от 12 ноября 1996 г. № 97 (п. 4.30), сказано, что в пояснительной
записке «необходимо привести дополнительные
данные об объемах реализации продукции,
товаров, работ, услуг по видам деятельности
и географическим регионам».
Следующий нормативный документ,
имеющий отношение к рассматриваемому
вопросу: Положение по ведению бухгалтерского
учета и бухгалтерской отчетности в РФ,
утвержденное приказом Министерства финансов
РФ 29 июля 1998 г. № 34н. В соответствии с п. 91 в случае
наличия у организации дочерних и зависимых
обществ помимо собственного бухгалтерского
отчета ею составляется также сводная
(консолидированная) бухгалтерская отчетность,
включающая показатели отчетов таких
обществ, находящихся на территории Российской
Федерации и за ее пределами. Тем же документом
предусмотрено формирование сводной годовой
бухгалтерской отчетности объединениями
юридических лиц, созданных на добровольных
началах (союзов, ассоциаций) (если это
предусмотрено учредительными документами
объединений). Однако из сводной отчетности
не видны результаты деятельности отдельных
предприятий. Это «упущение» устраняется
после принятия ПБУ 12/2000 «Информация по
сегментам».
Учитывать требования последнего
Положения должны организации, составляющие консолидированную
бухгалтерскую отчетность. Для субъектов
малого предпринимательства оно не обязательно.
Положением, прежде всего, даются рекомендации
по «распознаванию» сегментов, формулируются
правила отнесения на них доходов, расходов,
активов и обязательств. При этом подсегментом для
целей составления внешней отчетности
понимается «часть деятельности организации
в определенных хозяйственных условиях».
Можно сделать заключение:
в трактовке ПБУ 12/2000 под сегментом в первую
очередь понимается самостоятельное юридическое
лицо, либо являющееся дочерним (зависимым)
предприятием по отношению к материнскому
(основному) обществу, либо входящее в
какую-либо ассоциацию, союз, холдинг.
Такое предприятие в обязательном порядке
должно рассматриваться в качестве операционного
или географического сегмента. Это, однако,
не означает, что данные сегменты не могут
быть разделены на более мелкие.
Предполагается, что сегменты
осуществляют внешние продажи, а также
реализуют продукцию (работы, услуги) между
собой с использованием трансфертных
цен.
С точки зрения бухгалтерского
управленческого учета сегменты, о которых
идет речь в данном Положении, являются
наиболее «развитыми» видами центров
ответственности, а именно центрами инвестиций.
Эти сегменты обладают собственными активами,
с ними отождествляются обязательства,
на них обоснованно могут быть отнесены
доходы и расходы, а следовательно, и определен
финансовый результат деятельности.
Доходы (выручка) сегмента складываются из таких
двух составляющих, как:
1)доходы, которые непосредственно могут
быть отнесены на сегмент;
2)часть обшей выручки организации, которая
обоснованно может быть
отнесена на данный сегмент. Для ее определения
на практике применяются
косвенные методы расчетов.
Если сегменты реализуют продукцию
(работы, услуги) между собой, то для объективной
оценки их доходов используются не трансфертные,
а внешние цены.
С сегментом идентифицируют
те активы, которыми он пользуется для производства
определенных товаров, выполнения определенных
работ, оказания определенных услуг или
для производства товаров, выполнения
работ, оказания услуг в определенном
географическом регионе деятельности
организации. Большинство активов можно
легко идентифицировать с конкретным
подразделением организации. Здания, оборудование,
запасы материалов, готовой продукции
и дебиторская задолженность принадлежат
сегменту, выпускающему и реализующему
данную продукцию (работу, услугу).
Если активы одновременно
принадлежат двум и более сегментам, то
они распределяются между структурными
подразделениями с использование косвенных
методов. Показатель, принятый за базу
распределения, должен быть зафиксирован
в учетной политике организации и последовательно
применяться от одного отчетного периода
к другому.
Вместе с тем некоторые виды
активов (здание головного офиса, гудвил,
организационные расходы, денежные средства
и т.д.) невозможно идентифицировать с
деятельностью конкретного сегмента.
Такие активы на практике не распределяются
между сегментами и относятся на деятельность
компании в целом. Внешняя задолженность,
которая возникла у сегмента в связи с
производством и реализацией продукции
(работ, услуг), рассматривается ПБУ 12/2000
как обязательства сегмента. Действительно, некоторые виды
текущих обязательств (например, кредиторскую
задолженность) легко идентифицировать
с деятельностью конкретного подразделения.
С деятельностью сегментов, например,
не отождествляют выплату процентов по
долгосрочным кредитам и займам, привлеченным
в интересах развития компании в целом.
В обязательства сегмента не включается
задолженность бюджету по налогу на прибыль.
На практике такие обязательства остаются
нераспределенными.
Рассмотрев вопрос о
том, что может пониматься под сегментом для целей составления
внешней отчетности, перейдем к решению
следующей задачи: какие из выбранных
сегментов должныстать отчетными? В Положении определены
правила выбора отчетных сегментов, т.е.
тех структурных подразделений организации,
по которым помимо консолидированной
отчетности будет представляться сегментарная
бухгалтерская информация.
В соответствии с ПБУ 12/2000
такой выбор осуществляется организацией
самостоятельно, с учетом организационной
структуры юридического лица (что в полной
мере согласуется с принципами бухгалтерского
управленческого учета).
Предполагая свободу выбора
со стороны предприятий, Положением для
этого сформулированы необходимые и достаточные
условия. По существу речь идет о выполнении
трех шагов.
Шаг 1. Проверка выполнения
необходимых условий. Положением определено,
что в один операционный сегмент может быть включено несколько
видов товаров (работ, услуг), если они
объединены следующими факторами:
1) назначением товаров (работ, услуг);
2) процессом их производства;
3) общими потребителями или едиными методами
реализации продукции (работ, услуг).
Шаг 2. Проверка выполнения достаточных,
условий. Согласно ПБУ 12/2000 операционный
или географический сегмент должен рассматриваться
как отчетный, если:
1) выручка от продажи внешним покупателям
и от операций с другими сегментами данной
организации составляет не менее 10% общей
суммы выручки (внешней и внутренней) всех
сегментов; или
2) прибыль (или убыток) от деятельности
данного сегмента составляет не менее
10% суммарной прибыли (или убытка) всех
сегментов; или активы данного сегмента
составляют не менее 10% суммарных активов
всех сегментов.
Шаг 3. Последний в
процессе формирования отчетных сегментов
-определение доли их совокупной выручки
в обшей выручке организации. Если эта
доля составляет менее 75%, то должны быть
выделены дополнительные отчетные сегменты.
После выделения отчетных
сегментов необходимо решить вопрос,:
в каком формате представлять информацию
об их деятельности? Положением выделяются
два понятия об информации по сегментам:
«первичная» и «вторичная». Решение о
том, какая из них должна быть первичным,
в конечном счете, зависит от организационной
и управленческой структуры организации,
от построения системы внутренней отчетности.
Если риски и прибыли организации
определяются главным образом различиями
в производимых товарах, работах, услугах,
то первичным признается раскрытие информации
по операционным сегментам, а вторичным
-по географическим.
Если риски и прибыли организации
определяются главным образом различиями
в географических регионах деятельности,
то первичной признается информация по
географическим сегментам, а вторичной
— по операционным сегментам.
В любом случае в составе первичной информации
по отчетному сегменту раскрываются следующие
показатели:
1) общая величина выручки, в том числе полученная
от продажи внешним покупателям и от операций
с другими сегментами;
2) финансовый результат (прибыль или убыток);
3) общая балансовая величина активов;
4) общая величина обязательств;
5) общая величина капитальных вложений
в основные средства и нематериальные
активы;
6) общая величина амортизационных отчислений
по основным средствам и нематериальным
активам.
Вторичная информация
в этом случае будет представлена данными
о деятельности операционных сегментов.
Они выделяются дополнительно и должны
удовлетворять одному из двух условий:
1) выручка от внешних продаж этого сегмента
составляет не менее 10% общей выручки организации;
2) величина активов этого сегмента составляет
не менее 10% величины активов всех операционных
сегментов.
Если операционные сегменты
выделены, в бухгалтерской отчетности
по ним представляется следующая вторичная
информация:
1) выручка от продаж внешним покупателям;
2) балансовая величина активов;
3) величина капитальных вложений в основные
средства и нематериальные активы.
Если же организационная
и управленческая структура организации,
а также система внутренней отчетности
не основываются ни на производимых товарах,
работах, услугах, ни на географических
регионах деятельности, то порядок формирования
первичной и вторичной информации по сегментам
определяется решением руководства организации.
Сегментарная отчетность может
и должна представляться организациями,
не только имеющими дочерние и зависимые
общества, но и составляющими сводную
отчетность. Подобно тому, как результаты
финансового учета обобщаются во внешней
финансовой отчетности, заключительным
этапом управленческого учета является
формирование внутренней (сегментарной)
отчетности.
2.3 Этапы построения системы
сегментарной отчётности организации.
Цель создания системы сегментарного
учета и отчетности в организации - это обеспечение
собственников и менеджеров всех уровней
управления полной, оперативной и достоверной
информацией о деятельности структурных
подразделений для анализа и принятия
грамотных управленческих решении. Эту
информацию не может предоставить система
финансового учета. Постановка же сегментарного
учета, кроме того, позволяет усовершенствовать
существующий в настоящее время на предприятии
документооборот, оптимизировать показатели
деятельности, как отдельных центров ответственности,
так и предприятия в целом.
При создании системы сегментарного учета
и отчетности необходимо иметь в виду,
что:
1) затраты на внедрение и обслуживание
системы должны быть меньше, чем получаемый
от ее использования эффект;
1) система должна обеспечивать конфиденциальность
информации;
2) система должна быть автоматизирована
и универсальна.
Постановка системы сегментарного учета
предполагает прохождение предприятием следующих этапов.
Этап 1. Формирование децентрализованной
структуры управления с выделением центров
ответственности. Последние в свою очередь
должны подразделяться на центры прибыли
и центры затрат.
По центрам ответственности (одновременно
являющимися и местами возникновения
затрат) осуществляется управленческий
учет и контроль (нормирование, планирование
и учет затрат обращения). Ответственность
за результаты деятельности центров ответственности
возлагается на директоров аптек, пунктов
и аптечного склада. Работа сформированных
центров ответственности контролируется
административными службами (отделами)
предприятия.
Специалисты и директора отделов на основании
управленческой информации принимают
решения в рамках должностных полномочий.
Вопросы, выходящие за пределы их компетенции,
решаются генеральным директором самостоятельно
или на совете директоров отделов. Заседание совета директоров может проводиться
в двух вариантах:
1) открытое совещание директоров отделов
в полном составе;
2) собрание директоров некоторых отделов.
При частных вопросах, касающихся, например,
кадровых изменений руководящего состава
в аптеке, генеральный директор для решения
вопроса может ограничиться мнением директоров отдела кадров и отдела аптечной
сети.
С офисом ситуация выглядит иначе. Ответственность
за результаты работы этого центра ответственности
можно возложить на главного бухгалтера
предприятия. Он будет осуществлять непосредственный
контроль за местами возникновения затрат
в офисе, а поскольку каждый отдел будет
являться местом возникновения затрат,
все директора отделов по требованию главного
бухгалтера должны будут предоставлять
объяснения по причинам любых отклонений
от установленных норм, которые закреплены
в бюджете предприятия, утвержденном на
совете директоров отделов. Сведения об
отклонениях, выходящих за рамки допустимых,
предоставляются генеральному директору.
Границы допустимых отклонений могут
устанавливаться в процессе формирования
любого бюджета.
Этап 2. Кодировка статей затрат центров
ответственности. Организация системы
сегментарного учета предполагает специальную
кодировку затратных и доходных статей
центров ответственности для их детального
отражения в системе управленческого
учета и для последующего составления
сегментарной отчетности.
Рассмотрим этот вопрос на примере организации
учета затрат обращения. Для контроля и оценки деятельности
отдельных сегментов бизнеса необходимо
провести:
1) классификацию их расходов на переменные,
постоянные, условно-постоянные. К переменным,
как обычно, будем относить затраты, размер
которых находится в прямой зависимости
от объема продаж аптеки и аптечного пункта
(от их деловой активности). К постоянным
затратам, напротив, отнесем затраты, величина
которых не зависит от изменения объема
продаж. Затраты, которые нельзя однозначно
отнести ни к переменным, ни к постоянным, будем рассматривать как условно-постоянные;
2) разделение затрат центров ответственности
на регулируемые и нерегулируемые. Регулируемые
— затраты, зарегистрированные по центрам
ответственности, величина которых зависит
от деятельности руководителя центра
ответственности. Другими словами, директора
аптек и аптечных пунктов путем принятия
тех или иных управленческих решений могут
повлиять на размер регулируемых затрат.
Нерегулируемые затраты, напротив, не
подвержены такому влиянию.
В соответствии с вышеизложенным целесообразно
внести следующие коррективы в рабочий
план счетов организации. Каждой статье
затрат присвоим два дополнительных признака.
Первый признак: 1 - переменные затраты,
2 - постоянные затраты, 3 - условно-постоянные
затраты. Второй признак: 4 - регулируемые
затраты, 5 - нерегулируемые затраты. Это
не усложнит существенно работу бухгалтерии,
но обеспечит бухгалтера-аналитика, занимающегося
сегментарным учетом, всей необходимой
для него информацией.
Режим работы бухгалтерии, обрабатывающей
первичные документы и формирующей информацию
об издержках обращения, с внедрением
системы сегментарного учета существенно
не изменится. Сохранится ранее действовавший
порядок кодировки статей затрат в бухгалтерском
учете. Признаки статей затрат формируются
бухгалтером-аналитиком при постановке
системы сегментарного учета.
В сегментарном учете информация распределяется
согласно признакам классификации затрат
в автоматическом режиме.
Признаки 3 (условно-постоянные затраты)
и 4 (регулируемые затраты) видны только
бухгалтеру-аналитику.
Таким образом, бухгалтер-аналитик, занимающийся
сегментарным учетом, работая на персональном
компьютере, имеет доступ ко всей бухгалтерской
информации. Для посторонних пользователей
в систему управленческого сегментарного
учета он закрыт. Возможности получения
сотрудниками бухгалтерской информации
варьируются в зависимости от их должностных
обязанностей.
Существует два пути повышения оперативности
формирования сегментарной отчетности.
Первый, не капиталоемкий, состоит
в том, чтобы повысить частоту представления
центрами прибыли товарных и кассовых
отчетов (как отмечалось, в настоящее время
они представляются ежедекадно). В отношении
кассовых отчетов проблемы не возникает,
поскольку они в любом случае должны формироваться
ежедневно.
По товарным отчетам проблема состоит
в более частом их формировании и занесении
в бухгалтерскую систему. Однако при формировании
трехдневного отчета обрабатывать и проверять
в бухгалтерии документов придется в 3
раза меньше, чем за десять дней. На складе
формировать товарные отчеты можно ежедневно.
Следовательно, при сдаче товарных отчетов
2 раза в неделю (в четверг - за понедельник,
вторник и среду и в понедельник - за оставшиеся
дни недели) в бухгалтерии не будут накапливаться
непроверенные документы. При применении
такого варианта, документооборота в системе
управленческого учета информация за
первые три дня недели появляется уже
в пятницу утром, что вполне оперативно.
Второй возможный путь решения проблемы
- глобальный, высоко капиталоемкий, но
обладающий чрезвычайной эффективностью.
Он состоит в полной автоматизации учетного
процесса с использованием электронных
сетей, что предполагает как формирование
товарных и кассовых отчетов непосредственно
в аптеках с передачей информации в центральный
офис, так и формирование системы штрихового
кодирования, позволяющей вести количественный
учет товара потока.
Этап 3. Организация плановой и отчетной
работы по каждому сегменту. С вводом в
действие системы управленческого учета
появляется возможность планировать затраты
и доходы центров ответственности и, как
следствие, разрабатывать ценовую политику
сегментов бизнеса, выявлять отклонения
фактических показателей от плановых,
устанавливать их причины.
Одна из основных задач сегментарной
отчетности - предоставление отчетов об
отклонениях от принятых норм по сегментам
бизнеса. При своевременном выявлении
отклонений и причин их возникновения
появляется возможность их оперативного
устранения.
Разработка бюджетов и смет ведется бухгалтером-аналитиком
в непосредственном контакте с директорами
отделов с использованием таких приемов
планирования, как анализ фактических
показателей за прошлый период, разработка
внутренних стандартов, прогнозирование.
Система планирования сориентирована
на организацию контроля затрат и получение
прибыли центрами ответственности, а также
на координацию их хозяйственной деятельности
в интересах предприятия в целом. В системе
сегментарного учета формируются бюджеты
и сметы по всем направлениям хозяйственной
деятельности структурных подразделений
предприятия. Бюджеты и отчеты об их исполнении
составляются по местам возникновения
затрат в разрезе центров ответственности.
По причинам возникновения отклонений
лицами, несущими ответственность за возникшие
отклонения, должны быть представлены
объяснения. Далее в автоматическом режиме
бухгалтер-аналитик формирует сводные
отчеты для принятия руководством предприятия
соответствующих управленческих решений.
Данный отчет является одним из нескольких
по движению товарных потоков. В частности,
он помогает администрации предприятия
контролировать остатки товара в аптеках
и анализировать процессы товарооборота.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.
Многие компании
как российские, так и международные
производят широкий спектр услуг
и товаров или осуществляют
деятельность в различных географических
регионах с разными условиями
роста, уровнями рентабельности
и риска. Такую информацию называют
информацией по сегментам. Положение
по бухгалтерскому учету 12/2000
позволяет более полно реализовать
требования достоверности и полноты бухгалтерской
отчетности организации, установленные
ПБУ 4/99.
Применительно к ПБУ
12/2000, сегмент - это часть деятельности
организации в определенных хозяйственных
условиях, информация о которой подлежит
раскрытию посредством представления
установленного перечня показателей в
бухгалтерской отчетности.
Организация самостоятельно
устанавливает перечень сегментов, информация
о которых должна раскрываться в бухгалтерской
отчетности. В качестве основы для выделения
сегментов используется организационная
и управленческая структура организации.
Как правило, именно организационная и
управленческая структура организации,
а также система внутренней отчетности
отражают основные источники рисков и
получения прибылей.
Сегмент имеет два вида:
операционный и географический. Не
все операционные и географические сегменты
отражаются в бухгалтерской отчетности.
Сегменты, информация о которых раскрывается
в годовой бухгалтерской отчетности, называются
отчетными сегментами. Каждый из определенных
операционных или географических сегментов
выделяется как отчетный в отдельности.
При определении доходов,
расходов, активов и обязательств сегмента
в расчет принимаются только те данные,
которые непосредственно относятся к
отчетному сегменту, либо которые могут
быть отнесены к нему путем обоснованного
распределения. Активы, используемые совместно
в двух и более отчетных сегментах, распределяются
между этими сегментами в случае, когда
распределяются соответствующие доходы
и расходы. Организация должна последовательно
применять избранную основу распределения
доходов, расходов, активов и обязательств.
Показатели, исчисленные
по сегментам, бухгалтер должен отразить
в пояснительной записке к годовой бухгалтерской
отчетности. Информация по сегментам может
раскрываться в отдельном разделе пояснительной
записки. В первую очередь раскрывается
первичная информация по сегментам, затем
– вторичная.
Сегментарная отчетность
может и должна представляться организациями,
не только имеющими дочерние и зависимые
общества, но и составляющими сводную
отчетность. Подобно тому, как результаты
финансового учета обобщаются во внешней
финансовой отчетности, заключительным
этапом управленческого учета является
формирование внутренней (сегментарной)
отчетности.
В результате обработки
информации управленческого учета составляются внутренние
(сегментарные) отчеты, которые создаются бухгалтером аналитиком
и предъявляются как администрации предприятия,
так и менеджерам всех уровней управления.
Основной целью составления отчетности
является обеспечение необходимой информацией
всех заинтересованных внутренних пользователей.
Периодичность составления внутренней
отчетности, ее точность, подробность
и сроки представления индивидуальны
для каждого предприятия, зависят от объекта
и целей управления.
Цель создания системы
сегментарного учета и отчетности в
организации — это обеспечение собственников
и менеджеров всех уровней управления
полной, оперативной и достоверной информацией
о деятельности структурных подразделений
для анализа и принятия грамотных управленческих
решении. Эту информацию не может предоставить
система финансового учета. Постановка
же сегментарного учета, кроме того, позволяет
усовершенствовать существующий в настоящее
время на предприятии документооборот,
оптимизировать показатели деятельности,
как отдельных центров ответственности,
так и предприятия в целом.
ЛИТЕРАТУРА.
1) «Методические рекомендации о порядке
формирования показателей бухгалтерской
отчетности организации», утвержденных
приказом Минфина России от 28.06.2000 № 60н.
2) Информация по сегментам. ПБУ 12/2000. Приказ
МФ РФ от 27.01.2000г. № 11н.
3) Бухгалтерское приложение . – 2000 -№13.
4) Елманова Е.Н. Изменения в заполнении
бухгалтерской отчетности за 2003г. // Все
для бухгалтера. – 2004. - № 6. – с. 35-46.,300 с.
5) Курганова Е.Н. Формирование бухгалтерской
отчетности по сегментам. // Все для бухгалтера.
2003. - № 12. – С. 15-21.,180 с.
6) Мацкявичене Е. Российский учет и международные
стандарты финансовой отчетности. // Бухгалтерский
учет. – 2003. - № 3. – С. 4-7.
7) Правовая система «Гарант» 3000, законодательная
база.
8) Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий
учет: Учебник для вузов. 2-е изд., доп. и
пер. – М.: Омега-Л; Высш. шк., 2003. – 528 с.
9) Заббарова О.А. Бухгалтерская (финансовая)
отчетность организации. – М.: ИД ФБК-Пресс,
2003г. – 172 с.
10)Клинов Н.Н. Раскрытие информации в пояснениях
к бухгалтерской отчетности/Под ред. В.Д.
Новодвоского. – М.: Изд-во «Бухгалтерский
учет», 2003. – 272 с. (Библиотека журнала «Бухгалтерский
учет»).
11)Николаева О.Е., Шишкова Т.В. Международные
стандарты финансовой отчетности. М.: Издательство
научной и учебной литературы УРСС, 2001г.
–259 с.
12)Пашук Н.К. Бухгалтерская (финансовая)
отчетность (учебное пособие): 2-е издание,
переработанное и дополнение. – Тюмень,
Тюменский государственный университет,
Институт дополнительного профессионального
образования, ИДПО, 2004.-502с.
13)Пучкова С.И. Бухгалтерская (финансовая)
отчетность. – М.: ИД ФБК-Пресс, 2003г. С. 267.,-369
с.
14)Терехова В.А. Международные стандарты
бухгалтерского учета в российской практике.
– М.: Издательство «Перспектива», 1999.,-700
с.
15)Дейли А., Штайгмайер Б. Контроллер и
контроллинг // Финансовая газета. 1997-1998.
16)Интернет источники http://bank-dokladov.narod.ru/
17)Бакаев А.С. О раскрытии информации по
сегментам //Экономика и жизнь. ,-500 с.
|
|
|