| |
Мотивация
и результативность организации
Понятие мотивации.
Мотивация сотрудников занимает одно
из центральных мест в управлении персоналом.
Сегодня для эффективной деятельности
организации требуются ответственные и инициативные
работники, высокоорганизованные и стремящиеся к трудовой
самореализации личности. Обеспечить
эти качества работника невозможно с помощью
традиционных форм материального стимулирования
и строгого внешнего контроля, зарплаты
и наказаний.
Мотивация –это процесс побуждения человека
к определенной деятельности с помощью
внутриличностных и внешних факторов.
Известны различные способы мотивации:
1) нормативная мотивация – побуждение человека к определенному
поведению посредством идейно – психологического
воздействия: убеждения, внушения, информирования
и т.п.
2) принудительная
мотивация, основывающаяся на использовании
власти и угрозе ухудшения удовлетворения
потребностей работника в случае невыполнения
им соответствующих требований;
3) стимулирование – воздействие не непосредственно
на личность, а на внешние обстоятельства
с помощью благ – стимулов, побуждающих
работника к определенному поведению.
Центральное место в теории мотивации занимает
понятие «мотив». Мотив – это преимущественно осознанное
внутреннее побуждение личности к определенному
поведению, направленному на удовлетворение
ею тех или иных потребностей.
Мотив характеризует прежде всего волевую
сторону поведения. Он представляет собой
преимущественно осознанное побуждение.
Мотив порождается определенной потребностью,
выступающей конечной причиной человеческих
действий.
Основные звенья
механизма мотивации.
Механизм мотивации включает в себя потребности,
притязания, ожидания, стимулы, установки,
оценки и т.д.
Исходным звеном является потребность, выражающая нужду, необходимость
для человека определенных благ, предметов
или форм поведения. Реальными, соотносимыми
со средой формами проявления потребности
выступают притязания и ожидания (экспектации). Притязанияпредставляют собой привычный,
определяющий поведение человека уровень
удовлетворения потребности. Ожидания конкретизируют притязания
применительно к реальной ситуации и определенному
поведению.
Стимул представляет собой те или иные
блага (предметы, ценности и т.п.), способные
удовлетворять потребности при осуществлении
определенных действий (поведения). Хотя
понятия мотив и стимул близки, представляется
необходимым различать их. Мотив характеризует
стремление работника получить определенные
блага, стимул – сами эти блага.
Что касается установки, она характеризует готовность,
предрасположенность человека к определенному
поведению в конкретной ситуации и как
бы связывает ожидания с прошлым опытом
действий в аналогичных ситуациях. Установка
может быть позитивной или негативной
в зависимости от того, как влиял прошлый
опыт действий на реализацию потребности.
Ее функция в механизме мотивации заключается
либо в превращении идущего от потребности волевого
импульса в актуализированный мотив при
наличии позитивной установки, либо в консервации,
ослаблении или отторжении мотива в случае
негативной установки.
Когда работник сталкивается
с новой ситуацией, относительно которой
у него отсутствуют установки, в этом случае
в механизм мотивации включается такое
достаточно сложное звено, как когнитивный,
рационально – оценочный процесс. Он представляет
собой анализ содержащейся в стимуле информации,
соотнесение ее с ценностями личности,
ситуацией, возможностями и издержками,
которые могут появиться в процессе достижения
стимула, значимостью других мотивов.
На этой стадии происходит борьба мотивов
и выносится вердикт об актуализации мотива,
его консервации или отторжении.
Основные теории
мотивации. Картины человека в теориях
трудовой мотивации.
Существуют много теорий мотивации.
С точки зрения классификации Х.Шольца, представляется целесообразным
их деление – в зависимости от предмета
анализа – на три главных направления:
1) теории, в основе которых лежит специфическая
картина работника – человека;
2) внутри личностные теории;
3) процессуальные теории.
Теории первого направления исходят из
определенного образа работника, его потребностей
и мотивов; второго – анализирует структуру потребностей
и мотивов личности и их проявление; третьего
– выходят за рамки отдельного индивида
и изучают влияние на мотивацию различных факторов
среды.
Теории, в основе которых лежит специфическая
картина работника – человека.
« ХУ –теория» Макгрегора - концепция профессора
Мичиганского университета. Эта концепция
включает две противоположные теории:
теорию «Х» и теорию «У».
Теория «X», исходит
из того, что:
- средний человек ленив и стремится
избегать работы;
- работники не очень честолюбивы,
боятся ответственности и хотят, чтобы
им руководили;
- для достижения целей предприятия
надо принуждать работников трудиться
под угрозой санкций, не забывая при этом
и о вознаграждении;
- строгое руководство и контроль
являются главными методами управления;
- в поведении работников доминирует
стремление к безопасности.
Теория «Y» включает следующие
постулаты:
- нежелание работать – это не
врожденное качество работника, а следствие
плохих условий труда, которые подавляют
прирожденную любовь к труду;
- при благоприятном, успешном
прошлом опыте работники стремятся брать
на себя ответственность;
- лучшие средства осуществления
целей организации – вознаграждение и
личностное развитие;
- при наличии соответствующих
условий сотрудники усваивают цели организации,
формируют в себе такие качества, как самодисциплина
и самоконтроль;
- трудовой потенциал работников
выше, чем принято считать. В современном
производстве их созидательные возможности
используются лишь частично.
Главный практический вывод теории
таков: необходимо предоставлять работникам
больше свободы для проявления самостоятельности,
инициативы, творчества и создавать для этого благоприятные условия.
Согласно рекомендации
Макгрегора, «ХУ- теорию» необходимо использовать,
учитывая конкретное состояние уровня
сознания и мотивации работников. Менеджеры
должны стремиться развивать группу, если
она недостаточно мотивирована, от состояния
«X» к состоянию «Y», или от состояния «экономического
человека» к «человеку социальному». В
целом во взглядах современных специалистов
и менеджеров на работника преобладают
установки теории «Y».
Теория «Z» Оучи – обоснование коллективистских
принципов мотивации. Согласно этой теории,
мотивация работников должна исходить
из ценностей «производственного клана»,
т.е. предприятия как одной большой семьи,
одного рода. Эти ценности требуют развития
у сотрудников с помощью соответствующей
организации и стимулирования – отношений
доверия, солидарности, преданности коллективу
и общим целям, удовлетворенности трудом
и пребыванием на предприятии, производительности
труда.
Главным мотиватором
поведения работников выступает построенная
по клановому принципу корпорация. Таким
образом, теория «Z» уделяет главное внимание
коллективной мотивации и раскрепощению
инициативы работника.
Внутриличностные теории мотивации
Теория иерархии потребностей
А. Маслоу. Автор теории исходит
из того, что все люди постоянно ощущают
какие – либо потребности, которые побуждают
их к действию. Маслоу выделяет пять основных
групп потребностей человека
1) Физиологические
потребности.
2) Потребности
в безопасности.
3) Социальные
потребности.
4) Потребности
в уважении (личностные потребности
5) Потребности
в самореализации.
Удовлетворенность работника достигается тогда,
когда степень насыщения потребности соответствует его ожиданиям.
В противном случае наступает чувство неудовлетворенности,
которое блокирует актуализацию более высоких потребностей.
Теория потребностей К. Альдерфера. К. Альдерфер предпринял
попытку развить теорию иерархии потребностей
Маслоу, и три группы потребностей:
- Потребность
сосуществования (Е), к которым отнесены
основополагающие физические потребности,
а также потребности в безопасности;
- Социальные
потребности (R), включая потребности
общения: группового общения, групповой
принадлежности и уважения со стороны
других.
- Потребности
личностного роста, т.е. потребности в
самореализации, в том числе участии в
управлении.
Мотивирующее воздействие
может идти в обоих направлениях:
снизу вверх и сверху вниз.
Альдерфер попытался
установить связь между удовлетворением
потребностей и их активизацией, выделив
в результате семь зависимостей
1) Чем менее удовлетворены потребности
существования (Е), тем сильнее они проявляются;
2) Чем слабее удовлетворены
социальные (R) потребности, тем сильнее
взаимодействие потребностей существования
(E);
3) Чем полнее удовлетворены
потребности существования (E), тем активнее
заявляют о себе социальные потребности
(R);
4) Чем менее удовлетворены социальные
потребности (R), тем более усиливается
их действие;
5) Чем менее удовлетворены потребности
личностного роста, самореализации (G),
тем сильнее становятся социальные потребности
(R);
6) Чем полнее удовлетворены
социальные потребности (R), тем сильнее
актуализируются потребности личностного
роста (G);
7) Чем больше или меньше удовлетворены
потребности личностного роста (G), тем
активнее они проявляются.
Теория мотивационных потребностей
Д.. МакКлелланда. Д. МакКлелланд выдвинул теорию
приобретенных потребностей. Автор выделяет три
вида потребностей: в успехе
(достижении), в причастности и во власти.
Потребность
в успехе проявляется, как стремление
человека достигать поставленных целей
более эффективно, чем прежде. Считается,
что наличие у работников высокой потребности
достижения оказывает влияние на их активность
и результативность.
Потребность
в причастности реализуется через
поиск и установление хороших отношений
с окружающими, получение от них поддержки.
Для ее удовлетворения необходимы постоянные
широкие контакты, обеспеченность информацией
и пр.
Люди с высокой потребностью
причастности стараются устанавливать и поддерживать
хорошие отношения, стремятся получить
одобрение и поддержку со стороны окружающих,
обеспокоены тем, как о них думают другие.
Потребность
во власти состоит в стремлении
оказывать влияние на поведение людей,
брать на себя ответственность за их действия.
Однако в данном случае речь идет не только
об административной власти, но и власти
авторитета, власти таланта и т.п.
Теория двух факторов Ф.Герцберга. Автор двухфакторной
модели Фредерик Герцберг показал, что
мотивирует на практике не только удовлетворенность,
но и неудовлетворенность тех или иных
потребностей.
Исходя из своей модели,
Герцберг предложил две своего рода «шкалы»,
на одной из которых изменение состояния
потребности показывалось от удовлетворенности
до ее полного отсутствия, а на другой
— от неудовлетворенности до полного
отсутствия последней. Сами же потребности
Герцберг разбил на две группы: мотивационные
(в признании, успехе, творческом росте,
продвижении по службе) и «гигиенические»,
связанные с условиями труда (заработок,
вознаграждение, состояние внутренней
среды).
Герцберг показал,
что присутствие мотивационных факторов
оказывает значительное стимулирующее
воздействие на результативность труда,
но при удовлетворении соответствующих
потребностей это воздействие исчезает.
В то же время отсутствие удовлетворения
этих потребностей демотивирующим моментом
не становится. С «гигиеническими» потребностями
дело обстоит наоборот: отсутствие или
недостаточное удовлетворение их вызывает
у людей недовольство работой и резко
снижает стимулы к ней, однако благополучие
в этой области еще не означает появления
удовлетворенности, поскольку это лишь
создает предпосылки для активности.
Таким образом, Герцберг
сделал, на первый взгляд, парадоксальный
вывод, что с помощью заработной платы
как таковой мотивировать людей нельзя.
Процессуальные теории мотивации
Теории ожидания (В.Врума),
справедливости (Дж.Адамса) и постановки
целей (Э.Лока).
Исследования показали, что потребности движут
человеком только в том случае, когда они осознаны
и известно, что их удовлетворение - дело
реальное. Согласно теории
ожиданий В.Врум помимо осознанных
потребностей, человеком движет надежда
на справедливое вознаграждение. В своей
концепции В.Врум и его сторонники попытались
объяснить, почему человек делает тот
или иной выбор, сталкиваясь с несколькими
возможностями, и сколько он готов затратить
усилий для достижения результата, введя
понятия валентности и ожидания.
Валентность - степень желательности,
привлекательности, приоритетности результата
для человека. Если результат имеет
ценность, то валентность положительна;
если отношение к нему негативное — валентность
отрицательна, если же безразличное —
нулевая. Ожидание - представление людей
о том, в какой мере их действия приведут
к определенным результатам. Оно определяется
исходя из анализа ситуации, знаний, опыта,
интуиции, способности оценить обстановку
и свои возможности и оказывает значительное
влияние на активность человека, его стремление
к достижению поставленной цели. Являясь
вероятностью категорий, ожидание имеет
числовую характеристику, изменяющуюся
в диапазоне от 0 до 1, и может быть двух
видов:
а) возможности выполнения
какой-то работы;
б) возможности получения за
нее справедливого вознаграждения.
Итоговая оценка, определяющая
степень мотивированности человека к определенной
деятельности, интегрирует в себе оценки
вероятности того, что, во-первых, работник сможет справиться
с поставленной задачей; во-вторых, что его успех будет
замечен руководителем и должным образом
вознагражден, и, в-третьих, оценку возможного
вознаграждения как такового.
Теория справедливости Дж.Адамса утверждает, что на
мотивацию человека в значительной степени
влияет справедливость оценки его текущей
деятельности и ее результатов как по
сравнению с предыдущими периодами, так
и что самое главное, с достижениями других
людей.
Нормальные трудовые
отношения работника и работодателя устанавливаются лишь
тогда, когда существует распределительная
справедливость, т.е вознаграждение честно
распределяется между сотрудниками по
формуле:
Если в результате всех
оценок и сопоставлений делается вывод,
что нарушений нет, мотивирующие факторы действуют
нормально; если же они обнаруживаются,
а тем более становятся хроническими, то
происходят демотивация
личности, снижение деловой активности,
в результате чего эффективность труда
понижается. Человек начинает «восстанавливать
справедливость» путем: требований повышения
заработной платы, улучшения условий труда,
продвижения по службе; использования
различных противоправных способов увеличения
дохода; регулирования личной производительности
(темпа и рациональности работы); перехода
в другое подразделение или увольнения.
В то же время, если людям переплачивают,
большей частью свое поведение они менять
не склонны.
Поскольку подобного рода
оценки весьма субъективны, необходимо
иметь четкие критерии вознаграждения,
основывающиеся на исследованиях и учитывающие психологию
людей, что помогает смягчить коллизии
в случае расхождения мнений. Кроме того
позитивную роль играет возможность открыто
обсудить спорные вопросы.
Теория постановки целей Э.Лока исходит из того, что
люди в той или иной степени воспринимают
цель организации как свою собственную
и стремятся к ее достижению, получая удовлетворение
от выполнения требующейся для этого работы.
Причем ее результативность во многом
определяется такими характеристиками
целей, как приверженность человека к
ним, их приемлемость, сложность и т.п.
Если цели реальны,
конкретны, ясны, приемлемы для работника,
то чем они выше, тем, как правило, упорнее он
будет к ним стремиться, несмотря на сложность
и специфику работы, сумеет добиться больших
результатов в процессе их достижения.
Но особенно велика роль в успешной реализации
целей приверженности, а также надлежащей
организации работы и способностей исполнителей.
В соответствии с теорией постановки
целей значительное воздействие на мотивацию работника оказывает
и полученный результат. Если он позитивен,
исполнитель остается удовлетворенным
собой, его мотивация повышается. В противоположном
случае, происходит обратное. На удовлетворенность
или неудовлетворенность достигнутым
результатом влияет его внутренняя и внешняя
оценка.
К теории постановки
целей близка по духу концепция
партисипативного управления.исходящая из того,
что человек получает удовлетворение
от участия в делах организации и в результате
не только работает с повышенной эффективностью,
но и максимально раскрывает свои способности
и возможности.
В рамках партисипативного
управления рядовые работники получают
право самостоятельно принимать решения,
касающиеся средств и методов выполнения,
поставленных перед ними задач; привлекаются
к консультированию по специальным вопросам,
участвуют в рационализаторстве и изобретательстве,
специальных творческих группах; получают
возможность самостоятельно контролировать
свою работу.
Методы мотивации
Известны следующие способы улучшения
мотивации, которые объединяются в относительно
самостоятельные направления.
Материальное стимулирование. Целенаправленное применение
по отношению к человеку стимулов для
воздействия на его усилия, старания, настойчивость,
добросовестность, целеустремленность
в деле решения задач, стоящих перед организацией,
и включения соответствующих мотивов
называется стимулированием.
Концепция стимулирования основывается
на том, что любые действия подчиненного
должны иметь для него положительные, отрицательные
или нейтральные последствия в зависимости от
того, как он выполняет порученную работу.
Положительные последствия увеличивают вероятность
желательного поведения; отрицательные
— уменьшают; нейтральные — ведут к медленному
затуханию такого поведения. Но нужно иметь в виду,
что на одинаковые стимулы разные люди
реагируют неодинаково и с различной степенью
интенсивности, а одни и те же результаты
могут быть получены и за счет вознаграждения,
и за счет наказания.
Стремясь избежать
отрицательных последствий, наступающих при отклонении
от заданных параметров, или заслужить поощрение,
человек сохраняет стабильность поведения или изменяет
его в требуемую сторону. Исследования показывают, что
поощрение улучшает работу в 89% случаев,
а наказание — в 11%, и в 11% — ухудшает; угрозы
же на 99% игнорируются и кроме того, они
сами по себе унизительны для обеих сторон.
Воздействие стимулов на текущее поведение людей
рассматривает теория подкрепления,прелагающая такие способы воздействия
на людей, как положительное и отрицательное
подкрепление, гашение и наказание.
Суть положительного подкрепления состоит в поощрении действий,
имеющих позитивную направленность. Оно
направлено на:
- привлечение персонала в организацию;
- сохранение состава сотрудников;
- управление издержками на оплату труда.
Отрицательное подкрепление поощряет отсутствие действий
с негативной направленностью, например,
прогулов.
Наказание - это прямое воздействие с целью
изменения поведения, направленное на
пресечение негативных действий, недопущение
их в будущем и достижение положительных
результатов.
Формы наказания:
Материальное взыскание (штрафы, санкции)
Снижение социального статуса в коллективе
Психологическая изоляция работника
Создание атмосферы нетерпимости
Понижение в должности
В зависимости от объекта стимулирования
(деятельность или ее результат), подкрепление
(наказание) могут быть текущим и итоговым:
текущие итоговое
предназначено для стабилизации связано
с достигнутым
или корректировки в необходимую результатом,
отражая ис-
сторону продолжающейся деятельности,
тинный вклад сотрудника,
поэтому при отсутствии ее прекращается.
создает условия для повы-
шения эффективности его
труда.
Формы подкрепления
Непрерывное подкрепление предполагает, что оно следует
за каждым действием. При постоянном применении
это обеспечивает высокую результативность,
но приводит к раннему насыщению потребностей
и гашению поведения или его быстрому
изменению, когда стимулы прекращаются.
Перемежающееся подкрепление состоит в том, что стимул следует
не за всеми результатами, а через строго
определенное их число. Оно дает хороший стабильный
эффект в условиях часто и регулярно повторяющихся
действий. При переменном подкреплении
стимулирование происходит через разное
число результатов. Оно способно привести
к сильной постоянной реакции и устойчиво
к гашению.
Подкрепление с фиксированным
интервалом означает, что стимулирование
происходит за первым результатом по истечении
определенного времени. Оно приводит к устойчивой
реакции: медленной и слабой — после стимулирующего
воздействия, быстрой и сильной — непосредственно
перед ним.
Подкрепление с переменным интервалом предполагает, что стимулирующее
действие следует за первым результатом
по истечении случайного отрезка времени.
За ним следует сильная, постоянная, устойчивая
к гашению реакция. Иногда целесообразным
бывает даже подкрепление «авансом», обязывающее человека работать
лучше.
Практика подкрепления учитывает следующие моменты:
- чем чаще вознаграждение, тем чаще повторение
действия;
- если в прошлом в определенной ситуации
имело место вознаграждение, люди пытаются
повторить ситуацию;
- если вознаграждение велико, люди готовы
затрачивать больше усилий;
- когда потребности удовлетворены» активность
падает.
Величина подкрепления должна быть минимальной,
чтобы постоянно поддерживать заинтересованность
в продолжении нужной деятельности и при
этом не истощать ресурсы организации.
Эффективное подкрепление всегда должно
быть своевременным и конкретным, чтобы человек знал,
с чем оно связано, как ему быть дальше.
Итоговое вознаграждение (или наказание)
связывается с достигнутым результатом,
поэтому оно должно отражать истинный
вклад сотрудника, быть справедливым,
создавать у него стремление в будущем работать
еще лучше.
Материальное поощрение. В соответствии с трудовым законодательством
РФ размер материального поощрения определяется
с учетом результатов труда работника,
продолжительности его непрерывного стажа
работы в организации. Положение о выплате
вознаграждения утверждается администрацией
и согласуется с выборным профсоюзным
органом (если таковой имеется), а само
оно выплачивается после подведения итогов
хозяйственной деятельности.
Премия считается неординарным вознаграждением,
поскольку должна выплачиваться лишь в определенных
случаях. Индивидуальную премию целесообразно выплачивать
один раз в год, т.к. она может превратится
в заработную плату и лишится исключительности.
Имеет смысл упомянуть и о косвенном стимулировании свободным временем.
Сокращенный рабочий день
Увеличенный отпуск
Скользящий (гибкий) график
Предоставление отгулов
Кроме экономических способов мотивации
существуют также неэкономические
способы мотивирования.
Организацион
и т.д.................
|