В условиях рынка

В условиях рынка  ни один товаропроизводитель не может  заранее быть полностью уверен в  том, что, начиная производство и  реализацию какой-либо продукции, он окупит все свои затраты. Динамичность ситуации и неопределенность перспективы  требуют от предприятия высокой  степени готовности к поставкам  и быстрой реакции на изменение  спроса. 
При отсутствии дефицита на товарном рынке и наличии широких возможностей выбора товаров соответствующего качества на передний план в рейтинге мотиваций выступает срок поставки. Потребитель должен получить нужную ему продукцию в точно определенное время, иначе он может обратиться к поставщику-конкуренту, который в состоянии выполнить данное требование. 
Чревато отставание и в совершенствовании ассортимента выпускаемой продукции. Производство должно быть организовано таким образом, чтобы можно было в самый последний момент внести нужные изменения в изделие, реализовать имеющиеся в настоящее время достижения в технике, технологии, дизайне. Рыночные отношения поощряют способность продуцента развивать одновременное производство большого ассортимента изделий. Недостаток в предложении товаров при наличии платежеспособности потребителей ведет к уменьшению спроса на продукцию товаропроизводителя. 
В конечном итоге задача продуцента сводится к следующему:

• без участия централизованных плановых органов знать, что нужно покупателю;
• организовать соответствующее производство и таким образом регулировать его, чтобы оно было максимально эффективным не только с точки зрения рентабельности, но и соответствия потенциальных возможностей конъюнктуре рынка;
• создать систему обеспечения и реализации, синхронизированную по всем параметрам производственно-хозяйственной деятельности;
• обеспечить доставку продукции нужного качества в нужное время и в нужное место при минимальных совокупных затратах.

Независимость товаропроизводителей стоит дорого, если учесть, что продуценту необходимо самостоятельно выполнить  множество функций не только в  сфере производства, но и в сфере  обращения, особенно при сбыте продукции.

• Формирование и стимулирование спроса.
• Поиск и получение заказов на выпускаемую продукцию, их постоянная и качественная обработка.
• Планирование, организация и контроль товарооборота.
• Осуществление транспортно-перемещающих работ.
• Выполнение складских работ и операций по подготовке продукции к производственному потреблению.
• Комплектование и упаковка продукции.
• Формирование и развитие системы послепродажного сервиса и т. д.

Если принять во внимание, что все это выражается в натуральных единицах: штуках, тоннах, метрах, денежных единицах, километрах пробега, литрах, площадях и временных  интервалах, а также учесть абстрактные  критерии: хорошо, плохо, надежно, красиво, целесообразно, рационально и т. д. и что при этом все категории  оценок должны быть оптимально согласованы, то можно прийти к выводу, что  для устойчивости положения и  полных гарантий каждому предприятию  следует иметь собственный институт планирования, чтобы обеспечить соответствие производственно-хозяйственной и  коммерческой деятельности спросу и  перспективам развития. 
В связи с этим следует заметить, что если осуществлять функции материально-технического обеспечения, производства, сбыта и поставок обособленно друг от друга, то нужно прилагать огромные усилия, чтобы поддержать эффективность всесторонней деятельности предприятия на должном уровне. Даже локальные научные подразделения не всегда справляются с этим. Выход в том, чтобы интегрировать многочисленные материальные, информационные и денежные потоки, управлять ими из одного координационного центра. В этом случае, и практика это доказывает, рыночная эффективность производства резко возрастает, повышается качество продукции, совершенствуется сервис, предоставляемый покупателям. 
Исходя из этого можно утверждать, что подразделение логистики, создаваемое на предприятии, становится аналитической и управленческой структурой, которая изучает, рассчитывает, оптимизирует и планирует потоковые процессы на всех уровнях. Данная структура позволяет организовать движение материалов, денег, информации, товаров, энергии и людей как единый процесс, снижая сбои и затраты производственно-хозяйственной и коммерческой деятельности до минимума. 
Функциональная роль структурного подразделения фирмы, курирующего логистику, состоит в планировании, управлении и контроле материальных и иных потоков не только в рамках предприятия, но и за его пределами. Организуя по установленным требованиям материально-техническое обеспечение, сбыт и транспортно-перемещающие работы как единый комплекс, по значимости не уступающий производству, это подразделение объективно оправдывает свое существование не только в оперативной деятельности, но и в стратегических устремлениях предприятия. Так или иначе, удается:

• достичь ощутимого снижения общих затрат на изготовление и реализацию продукции;
• повысить способность предприятия быстро адаптироваться к запросам рынка;
• расширить и укрепить гарантии при сервисном обслуживании потребителей.

Чтобы ускорить внедрение  концепции логистики в производственно-хозяйственную  деятельность субъектов микро- и  макроэкономики, в последние годы во многих странах по данной проблеме стали создаваться специализированные консультативные советы. Обычно такие  советы работают по заказам предприятий, сосредоточиваясь над совершенствованием деятельности одного или нескольких ключевых звеньев логистической  цепочки. Однако разработка рекомендаций осуществляется в тесной увязке со всей совокупностью других элементов  логистической системы. Консультации оказываются на основе комплексных  исследований особенностей заказчика  и имеющихся апробированных типовых  моделей управления потоковыми процессами. 
Руководство хозяйственных структур и органов управления обращается в независимые консультативные советы для получения объективного диагноза логистики в действующей системе. Последние не только проводят исследования в области логистики и разрабатывают конкретные предложения по ее совершенствованию, но также осуществляют обучение и мероприятия по повышению квалификации работников логистических подразделений фирмы, аккумулируют, обрабатывают и распространяют опыт других предприятий и регионов. 
В крупных логистических системах создаются свои автономные консультативные советы, призванные обеспечить правильность решений, принимаемых управленческим персоналом логистических систем и отдельных подразделений. Число задач и перечень вопросов, которыми занимаются независимые и автономные консультативные советы, довольно велико. В том числе они осуществляют: 
1) Определение стратегических аспектов логистики. 
Такая необходимость имеется всегда. Причиной могут выступать: изменение стратегии фирм, разработка новых рыночных концепций, внедрение новых методов производства, прогнозирование динамики спроса, соответствие государство той экономической политике и т. д. 
2) Разработку оперативных аспектов логистики. 
Сюда можно отнести, например, анализ затрат на логистику, совершенствование существующих систем управления, стандартизацию упаковки, повышение квалификации персонала и пр. 
3) Консультирование и исследования по техническим и технологическим аспектам. 
Это разработка технологических карт, рекомендации по внедрению методов «точно в срок», «от двери к двери» и других, вопросы реализации новых автоматизированных систем складирования, транспортировки, подготовки продукции к производственному потреблению. 
4) Оптимизацию нормативно-правового и информационного обеспечения. 
5) Комплексное планирование транспортно-перемещающих работ. 
Например, оптимизацию парка транспортных средств, выбор видов 
транспорта, разработку методов перевозки опасных, скоропортящихся, крупногабаритных и особо важных грузов, учет требований охраны окружающей среды, техники безопасности и т. д. 
6)  Разработку рекомендаций по кадровой политике. 
То есть может быть оказана помощь в отборе и расстановке кадров, обучении и переподготовке персонала, совершенствовании кадрового менеджмента. 
Прежде чем рассмотреть формы организации логистического управления, необходимо максимально полно формализовать функциональное предназначение соответствующих структур. 
Очевидно, организационная структура, которая управляет логистической системой, должна выполнять ряд следующих обязательных функций. 
1)  Формировать и развивать систему логистики, строго придерживаясь концептуальных принципов и положений. 
В результате производственно-хозяйственной деятельности периодически возникает необходимость преобразований в действующей на предприятии (группе предприятий) системе логистики. Нередко эти преобразования могут иметь кардинальный характер. Сам факт периодичности вызван аккумулированием изменений в технологии производства, в организационной, товарной, сбытовой и сервисной политике. В связи с этим осуществляется локальная или общая реорганизация всей логистической системы. 
2)  Разрабатывать и реализовывать стратегию логистики в соответствии с рыночной стратегией фирмы. 
Дееспособность логистической системы определяется стратегической и тактической политикой в области производства, продаж, инвестиций, кадров, технологий. Эти и другие аспекты следует учитывать не только в процессе общего управления, но и при разработке стратегии логистики. 
Попутно отметим, что на должностные лица, связанные с управлением логистикой, возложена двойная ответственность. 
Во-первых, за своевременное и правдивое информирование руководителей высшего звена о подходах к выполнению принятых решений по направлениям стратегии логистики, а также о реальном положении дел. 
Во-вторых, перед исполнителями, за эффективную организацию и согласованность выполняемых работ и мероприятий, а также за доведение по назначению результатов анализа эффективности предложенных изменений, т. е. за эффективность внутрисистемных обратных связей. 
3) Комплексно управлять логистической системой с целью рационализации потоковых процессов. Эта деятельность многообразна и включает в себя:

• управление внешним транспортом;
• управление внутренним транспортом;
• планирование и контроль за процессом производства;
• планирование, организацию и контроль за состоянием всех видов запасов, включая сырьевые, материальные, товарные;
• планирование, организацию и контроль всех процессов и операций складской переработки ресурсов;
• руководство отгрузкой с технологических линий;
• организацию отгрузки и доставки продукции по логистическим цепям;
• организацию и контроль системы логистического делопроизводства и документооборота;
• планирование, организацию и контроль за размещением и реализацией заказов;
• деятельность по управлению информационными потоками;
• организацию нормативно-правового обеспечения и т. д.

4) Координировать  взаимосвязанные функции управления. 
Практически все управленческие подразделения в хозяйственных структурах, так или иначе, связаны с логистикой. Исходя из этого, чтобы разделить сферы воздействия и ответственности в каждой конкретной производственно-экономической системе, нужно руководствоваться характером задач, решаемых каждым отдельным подразделением и всей организацией в целом. 
5) Решать проблемы специфики и индивидуальности предприятий. 
Так, например, предприятия добывающих отраслей и тяжелой промышленности оперируют в основном большим количеством или объемными грузами относительно низкой стоимости. Если же рассмотреть процессы, структуру и состав физического перемещения ресурсов на предприятиях машиностроительных отраслей, то можно отметить обратные параметры - сравнительно небольшие объемы ресурсов при их высокой стоимости. 
Свои особенности имеют предприятия легкой, пищевой, перерабатывающей промышленности, в сельском хозяйстве, в непроизводственной сфере и т. д. 
Помимо особенностей, определяемых принадлежностью предприятия к определенной части экономики, управления и социальной сферы, важнейшее значение при разработке и в управлении логистическими системами имеют индивидуальные особенности хозяйственных структур. Они играют двойную роль. 
Во-первых, они не позволяют полностью унифицировать логистический инструментарий, что многообразит практический опыт логистики. 
Во-вторых, требуют глубокого, постоянного и комплексного изучения потенциала, состояния и условий деятельности предприятий, что положительно отражается на качестве выполняемых работ и помогает своевременно адаптироваться к окружающей среде. 
В соответствии с особенностями предприятия и обусловленными функциями действует различная организация управления логистикой. Принципиально она может иметь централизованный и децентрализованный характер, когда управление реализуется на уровне отдельных подразделений. Исходя из этого управленческая ответственность распределяется между различными структурными звеньями или концентрируется в едином координирующем центре. 
В процессе развития логистической концепции, накопления практического опыта и усложнения производственно-хозяйственной деятельности все больше проявляется тенденция к группировке и централизации управления логистическими системами. Системный подход, выражаемый через централизацию в логистике, помогает эффективно использовать механизм внутрифункциональной кооперации в организационной структуре, что помогает избежать многих конфликтных ситуаций и противоречий. 
Централизованное руководство обеспечивает максимальную эффективность издержек логистики, согласованность целей и задач, синхронность действий и дополнительный синергический потенциал. 
Подходы к группировке и степени централизации зависят от многих факторов. В первую очередь от рыночной среды, вида и ассортимента предмета управления логистики (товаров, денежных средств, информации), а также особенностей субъектов логистической системы. 
Так, одни предприятия, реализующие развернутый ассортимент продукции на широком товарном рынке по отрегулированным каналам распределения, стремятся сгруппировать все виды деятельности по обслуживанию рынка и централизовать управление ими. 
Другим, наоборот, невыгодно централизовать управление логистической деятельностью в связи с приобретением или сбытом ограниченной номенклатуры продукции на ограниченных сегментах рынка. Для этих предприятий более характерна тенденция к внедрению элементов системы логистики в децентрализованную структуру управления ресурсными подразделениями. 
Следует заметить, что менеджеры по логистике отвечают не только за транспорт, систему перемещения и доставки продукции, но также управляют работой складского хозяйства, регулируют развитие производственной инфраструктуры, контролируют производственные планы и программы, управляют запасами, корректируют деятельность по продаже товаров и выполнению заказов. Помимо этого, в их обязанности входит координация логистических процессов во внесистемных структурах, проведение исследований в области логистики, деятельность по совершенствованию логистической системы, управление материально-техническим обеспечением, формирование хозяйственных связей, анализ поступающей информации и многое другое. 
В настоящее время среди промышленных предприятий, кредитно-финансовых учреждений, организаций социальной сферы и посреднических структур преобладает централизованная форма управления логистикой. 
Однако даже в этом случае организационное построение логистических систем может быть различным. Оно зависит от размеров предприятий, масштабов их деятельности, концепции управления, отрасли экономики, рыночной ситуации, уровня внутрисистемной и межсистемной интеграции и других факторов. 
Качество самого процесса управления очень зависит от двух важнейших факторов:

• состояния информационной подсистемы;
• состояния материально-технической базы логистики.

Первый влияет на качество планирования, организации  контроля за информационным потоком, обеспечивающим осмысленность последующих действий. 
Второй влияет на качество выполнения самих работ и операций. В соответствии с концепцией логистики при организации производственно-хозяйственной деятельности предприятия следует руководствоваться в первую очередь интересами заказчиков (покупателей). Исходя из этого построение и развитие любой организационной структуры логистической системы должно базироваться на анализе маркетинговой информации. На основе данных о потребностях контрагентов (желательного времени, периодичности поставок, размеров партий, вида упаковки и других требований) разрабатывается оптимальная модель логистической системы управления, начиная с операции по обработке заказов покупателей и заканчивая формированием хозяйственных связей с поставщиками для материально-технического обеспечения собственного производства. 
В логистической системе должно быть достигнуто оптимальное соотношение в удовлетворении противоречивых интересов различных структурных подразделений: маркетинговых, производственных, транспортных, складских и др. 
Объективно, в основе деятельности различных служб лежат принципиально разные стремления. Понятия рациональности и оптимальности выполняемых работ с точки зрения «местнических» интересов также существенно различаются. Проиллюстрируем данные наблюдения. 
Так, принципы маркетинга являются отражением интересов потребителя и предполагают высокую ритмичность, надежность и регулярность поставок необходимого покупателям качества товара, а также соответствие ассортимента спроса и выпуска продукции, что, в конечном счете, ведет к диверсификации производственно-хозяйственной деятельности предприятия, снижению запасов и расширению ассортимента. 
В то же время интересы производственных структур предприятия и оперативно-производственное планирование исходят из принципов снижения производственных затрат. Наиболее простой путь для достижения этой цели — увеличение размеров партий изделий и максимальное сокращение числа переналадок в технологическом процессе. А это ведет к увеличению запасов и сужению ассортимента выпускаемой продукции. 
С другой стороны, управление транспортом требует максимального увеличения объема одномоментно поставляемых грузов. Это отражается снижением ритма поставок, увеличением складских запасов, как у поставщиков, так и у отдельных потребителей. 
Складское же хозяйство на стадии сбыта субъективно стремится к минимизации складских затрат, связанных с хранением и переработкой готовой продукции, что в конечном счете ведет к уменьшению складских запасов, у продуцента и увеличению их у покупателей. 
Все это значительно снижает степень надежности функционирования всей системы сбыта продуцента. Конкурентные позиции предприятия на рынке ухудшаются. 
Отсутствие на предприятии единой логистической концепции по регулированию потоковых процессов проявляется в разобщенности действий функциональных отделов фирмы. 
На практике часто вместо объединенных усилий для достижения общих целей между подразделениями предприятия возникает своеобразная конкуренция. Положение усугубляется тем, что позиции отделов и подразделений в фирме могут меняться по отношению друг к другу в зависимости от проводимой продуцентом на рынке товарной стратегии. 
Например, отдел закупок (снабжения) стремится сохранить и поддержать высокий уровень запасов, чтобы обеспечить бесперебойность подачи материальных ресурсов производству. 
В то же время производственные отделы, не полагаясь на службы снабжения, часто самостоятельно стремятся содержать подготовительный и страховой запасы. Для них обеспечение непрерывности производственных процессов важнее расходов, которые затем перекладываются на себестоимость готовой продукции. 
В результате на предприятии повышается общий уровень производственных запасов, а конкуренция между снабженческими подразделениями ведет к несогласованности действий, которая, как показывает практика, отрицательно сказывается на ритмичности загрузки производственных мощностей. 
Противоречия в функциональной деятельности наиболее наглядны в системе сбытовых служб. На этапе реализации в отличие от складского хозяйства, стремящегося уменьшить запасы, отдел сбыта и другие маркетинговые службы поддерживают соответствующий количественный и ассортиментный уровень запасов готовой продукции, чтобы обеспечить готовность предприятия к быстрому реагированию на конъюнктуру спроса. 
Чтобы скорректировать и объединить усилия функциональных подразделений снабжения, производства и сбыта, предприятие необходимо рассматривать как систему, в которой потоковые процессы должны проходить не автономно, а иметь сквозную направленность. Для этого на основе стратегических целей избираемой политики, которая динамична и зависит от воздействия внешних факторов, а также исходя из потенциала предприятия необходимо разработать соответствующую логистическую концепцию. 
Исходя из рыночной стратегии хозяйственной структуры и отражающих ее задач логистика помогает структурным, функциональным подразделениям снабжения, производства, сбыта и управления решить проблемы этих подразделений в вопросах управления материальными и информационными потоками. Для этого качественным критерием оценки дееспособности логистической системы выступает уровень обслуживания узловых служб предприятия. Эти службы критически контролируют логистические услуги и помогают раскрыть слабые стороны действующей системы. 
Одновременно со своей стороны логистика контролирует деятельность большинства служб и подразделений и раскрывает потенциальные возможности для рационализации их функций на предприятии. 
Основным условием для взаимного контроля является разграничение областей ответственности. 
Создание централизованных структур логистики помогает отдельным функциональным подразделениям подняться выше своих узких интересов, преодолеть конфликтность целей. Независимо от особенностей субъекта хозяйствования в основе логистического управления должны лежать гибкие организационные структуры, которые обеспечивали бы ликвидацию, а в дальнейшем препятствовали возникновению искусственных границ между отделами и службами предприятия. 
Следует отметить, что требование централизации логистического управления может быть реализовано не только путем создания самостоятельного отдела логистики. На малых и близких к ним средних предприятиях достаточно сформировать группу логистического управления, наделенную соответствующими полномочиями. 
Природа логистики допускает существование типовых логистических моделей, соответствующих общим характерным признакам какой-либо группы предприятий. Однако разработать универсальную в применении типовую логистическую концепцию микроэкономического характера по всем параметрам практически невозможно. В каждом конкретном случае она должна отражать все мельчайшие особенности отдельных хозяйственных структур. Только тогда может быть получен максимальный эффект и достигнута высшая степень сопряженности внешних и внутренних факторов, влияющих на адаптацию предприятия к рыночным изменениям. 
Реализация логистической концепции часто требует не только изменения традиционной структуры и способов управления на предприятии (группе предприятий), но и соответствующего уровня профессиональной подготовки специалистов. От руководителей подразделений и персонала требуется умение анализировать возникающие ситуации с точки зрения причастности к получению синергического эффекта. Они должны видеть перспективы развития с учетом динамики рынка, взаимосвязи и взаимозависимости производства, снабжения, маркетинга, сбыта, распределения, транспорта, средств коммуникации и т. д. Такое мировоззрение требует переподготовки кадров, специализирующихся на вопросах, относящихся к сфере логистики. 
Максимальный эффект в достижении единых стратегических целей можно достичь лишь в процессе труда коллектива единомышленников.