Автор работы: Пользователь скрыл имя, 04 Ноября 2013 в 18:22, реферат
Стратегическое планирование - процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения для обеспечения эффективной работы организации в будущем. Стратегическое планирование можно представить и как определённый набор действий, решений, принятых руководством для разработки специфических стратегий, помогающих организации достичь своих целей.
ВВЕДЕНИЕ
. СУЩНОСТЬ И ФУНКЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
.1 Сущность стратегического планирования
.2 Функции стратегического планирования
. ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
.1 Миссия и цели организации. Классификация и стратегия целей
.2 Оценка и анализ внешней среды. Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации
.3 Изучение стратегических альтернатив. Выбор стратегии
.4 Реализация стратегии
.5 Оценка и контроль стратегии
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Различают три типа организационных целей:
. Официальные цели определяют
общее назначение организации.
Они абстрактны, идеалистичны и
описываются в качественных
2. Оперативные цели исходят
из действительной политики и
указывают, что организация на
самом деле пытается делать. Они
имеют внутреннюю
3. Операционные цели еще
более специфичны и более
Знание различий между этими тремя типами целей дает ценную информацию для понимания логики управления организацией.
Цели становятся инструментом управления, когда они определены и сформулированы, известны работникам и приняты ими к исполнению. Формирование целей - процесс весьма сложный, к нему предъявляются определенные требования.
Важная характеристика цели - ее достижимость и реалистичность.
Недостижимые, нереалистичные цели не мотивируют исполнителей, могут отбить желание чего-либо делать для их достижения. Слабой мотивацией обладают и легко достижимые цели.
Цели должны быть понятны
для исполнителя и
С одной стороны, цель должна
быть описана максимально в
Кроме того, цель должна иметь сроки исполнения, цель без срока будет все время возвращать исполнителя к начальной точке действий. При этом она должна мотивировать действия исполнителя в правильном направлении и вести к удовлетворению главного требования потребителя.
Цель должна быть формулируема и формализуема. Это усиливает ее воздействие и повышает обязательства по отношению к ней. Только устная постановка цели не оставляет следов и легко забывается.
Цели индивидов, групп и организации в целом должны быть совместимы. Это помогает избежать конфликтов между людьми и подразделениями. Неприемлемость цели ведет к ее невыполнению, волоките, возмущению.
Эффективные цели должны быть
возможными для проверки и корректировки.
Этого требуют постоянно
Эффективность цели во многом определяется наличием системы обратной связи. Своевременное и полное информирование людей о ходе ее выполнения помогает держать цель в виду, в поле зрения.
Цели необходимо связывать с системой вознаграждения. Они должны быть ценимы. Знание того, что цель будет стоить для работника, помогает поддерживать ее эффективность.
Процесс установления индивидуальных
целей в организации начинается
с диалога между работником и
его непосредственным начальником,
в котором они совместно
Подготовленные работником цели опять рассматриваются с его непосредственным начальником, и они вместе разрабатывают план их осуществления.
По истечении шести месяцев оба смотрят, что конкретно достигнуто и определяют цели на следующие шесть месяцев.
При установлении целей в группе, ее участники должны знать суть проблемы, элементы процесса, трудности в его реализации и необходимость принятия на себя определенных обязательств. При этом, группа должна быть вовлечена в процесс обучения данной процедуре. Каждый член группы должен пройти вышеописанные шаги, имея предварительную беседу с руководителем до составления окончательного варианта своих индивидуальных целей.
Затем группа, собравшись вместе,
должна обсудить, как ее участники,
включая руководителя, делали это
упражнение, какие трудности им встречались
при составлении описания работ,
что было положено ими в основу
и как можно улучшить работу по
составлению этого описания. Данная
методика эффективна, когда обсуждение
в группе строится не вокруг вопроса
«что делать?» (это прерогатива руководителя)
Процесс установления организационных целей начинается с того, что руководство организации устанавливает цели по основным показателям ее работы. На нижних уровнях иерархии цели устанавливаются независимо, но с учетом того, что уже было предложено сверху. Затем цели нижних уровней передаются наверх, где выявляются различия между целями организации и целями ее частей. Анализ их несовместимости возвращается вниз, и подразделения ищут пути устранения различий. Затем уточненные данные поступают наверх и на их основе формулируются окончательные цели организации.
Процесс установления организационных целей может быть существенно обогащен если:
- данный процесс будет
результатом сотрудничества, когда
каждое подразделение может
информация свободно циркулирует
по организации, и подразделения
могут участвовать в
каждый член организации
становится собственником процесса
своей работы, что вырабатывает в
нем чувство хозяина при
принимаемые напряженные планы выполняются. При этом не должно быть ситуации, когда от работников требуется выполнять чьи-то напряженные планы без наличия возможности влиять на формулирование целей.
Общие цели организации часто являются результатом постоянного процесса переговоров между ее частями (подразделениями) для достижения договоренности. Договаривающиеся в организации стороны имеют свои интересы, и поиск компромисса позволяет им найти общую основу и устранить разногласия.
Согласование целей по
горизонтали - это достижение договоренности
по организационным целям между
подразделениями
- авторитарно установить
место и роль каждого из
указанных подразделений в
использовать эффективные
механизмы горизонтальных связей, где
представители различных
методом «переключения внимания» направить ресурсы и внимание руководства на те участки работы, которые сегодня являются наиболее важными для организации в рамках всей производственной цепочки.
Согласование целей по
вертикали включает достижение договоренности
по целям организации между тремя
уровнями: ее руководителем или
Цели общества достаточно широки и разнообразны. Общество представлено группами с разными социальными интересами, оказывающими давление на организацию. Борьба между центральной, местной, законодательной и исполнительной властями за право влиять на цели предприятия идет постоянно.
Цели владельцев или руководителей
предприятий, несмотря на их различное
отношение к собственности, чаще
всего имеют финансовую природу,
так как позволяют использовать
такой универсальный
Цели членов организации отличаются от интересов выше рассмотренных групп. Например, работника экологически вредного предприятия охрана окружающей среды (цель общества) интересует меньше, чем желание сохранить свое рабочее место. Не привлекает его рост прибыли (цель руководства), достигнутый за счет сокращения фонда оплаты труда.
В отношении общества разрешение указанных противоречий осуществляется организацией и ее руководством путем лоббирования властных структур и спонсорской деятельности в обществе, а в отношении работников - путем заключения коллективного договора при посредничестве профсоюзов или, при отсутствии последних, путем выдачи гарантий по условиям оплаты труда.
Разработка стратегии развития происходит на основе анализа исходного положения рынка. Для этого выявляется обслуживаемый рынок, оцениваются характеристики сегментов и привлекательность рынка. Определение обслуживаемого рынка - это не только его сегментация, но и выявление потребностей клиентов и возможностей фирмы в их удовлетворении, а также изыскание необходимых ресурсов.
Для всесторонней оценки рынка,
где действует данная фирма, рассматриваются
ключевые рыночные характеристики, показатели
предлагаемой рынку продукции, условия
конкуренции и особенности
В рыночные характеристики включается общий размер рынка, количество существующих и потенциальных клиентов, оценка их взаимоотношений с фирмой. При изучении товаров производимых фирмой, оценивается степень их дифференциации на рынке, целесообразность и возможность внедрения новых товаров и услуг, возможность интеграции вновь предлагаемых товаров с другими.
В результате анализа оценивается
относительная
Следующий шаг - определение факторов, воздействующих на стратегию фирмы. К таким факторам относятся: факторы микросреды (внутрифирменные отношения, контакты с конкурентами, клиентами, посредниками) и факторы макросреды (демографические, технологические, экономические, культурные и природные). Далее производится оценка опасностей и возможностей фирмы, их объемы, перекрестное влияние сильных и слабых сторон бизнеса фирмы. Выявляется относительное положение каждого альтернативного направления деятельности фирмы. Выбирается лучшая стратегия в зависимости от миссии и целей фирмы, перспектив развития, внутренней культуры, факторов среды, приемлемого уровня риска. Возможны следующие варианты стратегий: ограниченный рост, рост, сокращение и различные сочетания всех трех альтернатив. После этого осуществляется корректировка стратегии в связи с изменением рыночных условий и конкретизацией стратегических планов.
Ключевые перемены закладываются
в стратегическом плане, а изменения
и регулируемые факторы вносятся
в плане текущих действий, разрабатываемом
в развитие стратегического плана.
К регулируемым факторам, учитываемым
в плане действий, относятся: сегментация
рынка и изменения по следующим
направлениям; широта охвата обслуживаемого
рынка; набор предоставляемых
Программа действий включает в себя цель, сроки и порядок осуществления мероприятий, руководство за их осуществлением, общую потребность в средствах, персонале и ресурсах, дополнительную потребность в людских ресурсах и оборудовании, ожидаемую прибыль от реализации программы. На заключительном этапе планирования определяются финансовые результаты. В основу расчетов кладутся цели стратегии, и осуществляется их коррекция в соответствии с выявленными в ходе перспективного планирования факторами, способными оказать положительное или отрицательное влияние.
2.2 Оценка и анализ внешней
среды. Управленческое
Внешние факторы, действующие на организацию, принято делить на среду прямого воздействия и среду косвенного воздействия.
Внешняя среда организации прямого воздействия: поставщики, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребители и конкуренты.
Внешняя среда организации косвенного воздействия: политические факторы, социокультурные факторы, состояние экономики, международные события, научно-технический прогресс.
Информация о работе Сущность и функции стратегического планирования