Система сбалансированных показателей

О. Максимова говорит о следующих сложностях внедрения системы BSC в российских компаниях19:

1. Сложность понимания методики BSC топ-менеджерами компаний.

Зачастую компании, решившие заняться разработкой и внедрением стратегического плана, предпочитают простую, но уже действующую методику. Поэтому консультанты исповедуют следующий принцип: "Более простой путь может обеспечить более быстрый и эффективный результат". Нецелесообразно применять метод BSC в первый год разработки и внедрения стратегического плана. Руководители предприятия должны сначала привыкнуть к стратегическому управлению, а потом уже его совершенствовать. А поскольку большинство российских компаний только начинает заниматься стратегическим планированием, то рекомендуется идти по следующему пути: разработка миссии – разработка видения – разработка стратегического плана.

Если первый Стратегический план начнет работать, тогда можно приступать к внедрению BSC.

2. Сложность сбора первичной информации (особенно -- нефинансовой).

Нынешние системы учета зачастую не позволяют получать качественную информацию для целей управления, причем это относится как к финансовым, так и к нефинансовым данным. Поэтому в первый год работы стратегического плана в нем вместо цели "Добиться роста доли рынка по наиболее прибыльным продуктам" (перспектива "Потребители" в BSC) может содержаться цель "Внедрить систему управленческого учета, позволяющую ежемесячно оценивать прибыльность каждого вида продукции".

3. Уровень подготовки персонала, который должен заниматься ежедневным  исполнением стратегического плана.

Несмотря на то, что процесс внедрения стратегического управления в компаниях мы всегда сопровождаем обучением персонала, на осознание важности и необходимости преобразований времени требуется больше, чем хочется руководству. Это опять оправдывает подход: "От простого – к сложному".

Проанализировав ряд комментарий российских специалистов по системе BSC, можно выделить следующие характерные особенности применения данной концепции в России, а также странах СНГ:

1. Слабая подготовка менеджмента и исполнителей. BSC, как и многие другие разработанные на западе концепции, опираются на фундаментальные основы свободной рыночной экономики: совершенную конкуренцию, открытые рынки капитала, прозрачность компаний и т.п. Истории современных рыночных отношений в России нет и двух десятков лет. Отсутствие хорошей современной (не планово-командной!) экономической школы и малый опыт работы в новых условиях сильно усложняют неадаптированное применение системы BSC. Наборы показателей BSC либо излишне «советские», либо скопированы с западных примеров. И то и другое не сильно помогает в реальном управлении.
2. Культурные особенности. Неверие сотрудников в долгосрочные и, как правило, абстрактные, показатели, также неверие в то, что от каждого из них в отдельности что-то зависит (без меня справятся) серьезно усложняют внедрение BSC. Нежелание людей меняться вообще и извечный русский авось в частности сильно затрудняет вовлечение сотрудников во внедрение, без чего концепция превращается в набор красивых цифр в таблице, порой не связанных с реальностью.
3. Излишняя увлеченность технической стороной концепции. Технократический подход, погубивший немало здравых идей, как правило, оборачивает применение системы BSC в профанацию.

В связи с вышеперечисленными характеристиками случаи провалов использования системы BSC в российских компаниях нередки. Причины этих неудач следующие:

1. Низкий уровень корпоративного  управления;

2. Во многих предприятиях еще не внедрены более простые технологии управления (бюджетное, процессное, проектное управление и т.п.);

3. Сроки внедрения BSC измеряются в годах, тогда как эта система должна быть внедрена в течении 2-3 месяцев. Либо наоборот, в неделях, что приводит к построению неэффективной системы;

4. Отсутствия стратегии у компании. BSC – это инструмент реализации стратегии, а если стратегии нет, но внедрять BSC бесполезно;

5. Неглубокое понимание сущности  технологии приводит к имитации  внедрения. Российским менеджерам требуются почти революционные изменения в сознании, чтобы начать корректно оперировать категориями системы BSC, корректно выявить причинно-следственные связи между ключевыми факторами, работать с терминами бизнес-процессного подхода.

6. Нерациональная экономия –  попытка внедрить систему BSC максимально дешево, что приводит к выбору малоквалифицированных специалистов.

Тем не менее, в России система BSC имеет перспективы и потенциал с точки зрения ее использования на отечественных предприятиях. В последнее время система BSC становится все более популярной в нашей стране. Об этом свидетельствует огромное количество публикаций в СМИ, аншлаги на конференциях и семинарах, посвященных внедрению BSC, рост числа клиентов консалтинговых компаний, реализующих эту методику, и рост числа самих таких компаний.

 

Заключение

 

Мы рассмотрели систему BSC (Balanced Scorecard). Данная система является действующим инструментов повышения эффективности управления, а также является инструментом стратегии компании.

BSC имеет ряд преимуществ перед другими методиками, что обуславливает популярность этой системе в Европе и США, и ее распространение в России. Основным преимуществом BSC является полная и структурированная информация о всех процессах и параметрах  компании, что позволяет быстро и оперативно корректировать курс деятельности.

Система BSC не лишена недостатков. Р.Каплан признает, что его концепция несовершенна, поскольку в ней нет критически важного компонента, а именно средства оценки.20 Поэтому необходимы дальнейшие исследования. Вместе с тем преимущества BSC с точки зрения менеджеров-практиков велики. Эмпирические исследования показывают, что компания, которые использовали BSC, удалось добиться успеха. Система BSC – это оправданный шаг, приводящий к повышению эффективности управления и деятельности в целом, без которого невозможно существование в жестких условиях новой экономики.

Balanced Scorecard проявила себя достаточно  гибкой и универсальной методикой, чтобы ее можно было применять  в разных странах мира. Консультационные компании во всех регионах приняли и адаптировали ее соответственно действующим на их рынках традициям без существенных изменений в основе построения системы показателей. Методика может с одинаковым успехом использоваться и транснациональными корпорациями, и мелкими, новыми и быстро изменяющимися бизнесами, поскольку решает ключевую проблему любой организации, независимо от ее размера – приведение бизнес-процессов и действий служащих к единой стратегии.

В России система BSC имеет ряд особенной, обусловленных спецификой российских экономики и менеджмента. Внедрение этой системы в отечественных компаниях идет гораздо медленнее, чем в Европе ли США, и является в меньшей степени результативным.

Тем не менее в нашей стране BSC имеет широчайшие перспективы и потенциал с точки зрения ее использования на отечественных предприятиях, что открывает возможности для перехода на качественно новую модель управления. В своем интервью Р.Каплан на вопрос об адаптации BSC для России и универсальности системы даже для «российской специфики» ответил следующее: «Я думаю, что для России, начавшей переход от социалистической, авторитарной, командной системы к экономике более децентрализованной и предпринимательской, разработка и развитие новых управленческих навыков крайне важны. Фактически работы по внедрению сбалансированной системы показателей и деятельность в рамках этой системы являются своего рода «вводным курсом» в менеджмент и стратегию. Люди получают представление о том, что такое финансовые показатели и акционерная стоимость, а потом переходят к более сложным концепциям. BSC – это больше чем просто манипуляции с цифрами в учетной книге. Эта система позволяет отвечать на актуальные вопросы бизнеса (например, откуда возникает доход), она заставляет думать о потребителе и о маркетинге – двух важнейших компонентах бизнеса. Кто наши потребители и почему они покупают у нас? В чем мы превосходим наших конкурентов? У нас цены ниже или качество продукта выше? А может быть, наши бизнес-решения лучше? Затем, обращая внимание на внутренние процессы, люди начинают задавать себе вопрос: «Каким образом я создаю ценность и доношу ее до своего потребителя?» Это уже вопросы эффективности бизнес-процессов и инноваций. В результате работники вашей компании больше узнают о ее деятельности, разработке продуктов, корпоративной ответственности. Когда же мы говорим о росте и развитии, то возникают вопросы управления персоналом, использования информационных технологий, создания корпоративной культуры, то есть вопросы организационного поведения и психологии.

В сбалансированной системе показателей отражены все фундаментальные курсы программы MBA. Когда вы работаете в рамках этой системы, вы знакомите управленцев всех уровней и других работников с тем, что такое менеджмент. Мне кажется, что BSC может быть весьма полезной управленческой концепцией для такой развивающейся страны, как Россия. Я надеюсь, что она сыграет значительную роль для российских компаний, позволив им стать более конкурентоспособными и прибыльными»21.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Библиография

1. Kaplan R.S. and Norton D.P. – «The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance», Harvard Business Review, Feb. 1992;
2. Kaplan R.S. and Norton D.P. – "Using the balanced scorecard as a strategic management system", Harvard Business Review, Jan – Feb, 1996;
3. Niven, Paul R. – "Balanced Scorecard. Step-by-step. Maximizing Performance and Maintaining Results", 2006
4. Norreklit H. – "The balance on the balanced scorecard - a critical analysis of some of its assumptions", Management Accounting Research, 2000;
5. Magazin «Intelligent Enterprise» №5, 18.03.2003;
6. «Управление предприятием с помощью системы Balanced Scorecard», Финансовый директор, № 3, 2003;
7. «Как избежать ошибок при внедрении BSC», Финансовый директор, № 4, 2005;
8. Лазарева Е.Г. – «Balanced Scorecard как инструмент стратегического контролинга», Финансовый менеджмент, №6, 2005;
9. www.kmtec.ru
10. www.finman.ru
11. www.intalev.ru
12. www.bsc-consulting.ru
13. www.scorecard.ru
14. www.bscdesigner.ru
15. www.iemag.ru
16. www.bain.com
17. www.businessweek.com
18. www.fortune.com
19. www.imp.by

1 Система сбалансированных показателей

2 Роберт Каплан – семинар, Москва, 27.03.2009 г.

3 Kaplan R.S and Norton D.P.  – «The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance», Harvard Business Review, Feb. 1992

4 Kaplan R.S. and Norton D.P. "Using the balanced scorecard as a strategic management system", Harvard Business Review, Jan – Feb, 1996

5 Norreklit H. "The balance on the balanced scorecard - a critical analysis of some of its assumptions", Management Accounting Research, 2000

6 www.bain.com

7 www.businessweek.com

8 www.fortune.com

9 Роберт Каплан – семинар, Москва, 27.03.2009 г.

10 Kaplan R.S and Norton D.P.  – «The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance», Harvard Business Review, Feb. 1992

11 www.bcs-consulting.ru

12 Niven, Paul R. – "Balanced Scorecard. Step-by-step. Maximizing Performance and Maintaining Results", 2006

13 www.imp.by

14 www.iemag.ru

15 www.scorecard.ru

16 Intelligent Enterprise №5, 18.03.2003

17 H.Norreklit – «The Balance of the Balanced Scorecard – a Critical Analysis of Some of its Assumptions», Management Accounting Research, 11.2000

18 www.intalev.ru

19 www.intalev.ru

20  Kaplan R.S. and Norton D.P. – «The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance», Harvard Business Review, Feb. 1992

21 Роберт Каплан – семинар, Москва, 27.03.2009 г.