Риски реструктуризации

1. Наличие лидера, знающего  рынок, умеющего предвидеть его  динамику. В отличие от «классического»  менеджера, умеющего планировать,  контролировать и управлять финансами,  производством, лидер преобразует  и обновляет, предвидит возможности,  которые не видят другие. Лидер  формирует стратегию и направляет  творческую энергию работников  на реализацию этой стратегии.

2.Выработанная стратегия  (программа выхода из кризиса)  не должна быть декларацией.  Главное не «что делать» и  даже не «как делать», а главное  «кто делает». 

3. Новая оргструктура  должна отражать стратегию выхода  из кризиса и комплектоваться  способными, независимыми специалистами,  в конкретную работу которых  лидер не вмешивается. Он отслеживает  процесс через систему управленческого  учета.

4. Делегирование полномочий, в рамках которого работники  разворачивают мероприятия антикризисной  программы, чем обеспечивается  отдача на вложенные, ресурсы.

5. Децентрализация, при  которой каждое подразделение,  центр финансовой ответственности становятся рыночно чувствительными и вносят свой существенный вклад в результаты реализации программы за счет многофункционального командного подхода.

6. Анализ, сегментирование  и моделирование рынка, позиционирование  товара.

7. Выбор приоритетов распределения  средств с учетом интересов  предприятия в целом и оценка  последствий принимаемых решений.

Как показывает практика вывода предприятий из предбанкротного  состояния, какой бы хорошей программа  ни была и какими бы авторитетными  компаниями она ни разрабатывалась, она не будет реализована до тех  пор, пока не будут использованы соответствующие  механизмы реализации антикризисных  программ. Прежде всего необходимо обеспечить комплексную информационную поддержку: планирование и организацию  производственной и проектной деятельности на всех рабочих местах предприятия; объективный контроль за ее результатами; оперативное принятие решений управляющими и специалистами всех уровней. Для  выхода на уровень безубыточности инновационной  фирме необходима действенная система  планирования, учета, контроля и анализа  показателей по центрам финансовой ответственности (подразделениям, руководители которых несут полную ответственность  за затраты, которые формируются  в данных подразделениях).

Российские предприятия  только приступают к разработке систем управленческого учета и испытывают явный недостаток информации о практике внедрения, моделях, эффективности  систем управленческого учета, решении  связанного с ним комплекса задач. Поэтому опыт, методики и инструментарий консультационных фирм, осуществляющих постановку таких систем и их элементов, представляются полезными и заслуживающими внимания. Сегодня лишь немногие российские предприятия пошли на кардинальные преобразования в области децентрализации управления и стали на путь формирования центров прибыли, центров инвестиций, филиалов, дочерних предприятий. Но именно здесь была создана и воспитана когорта руководителей, способных работать в нынешних условиях, принимать самостоятельные решения и нести ответственность за них. Последствия неправильно построенных отношений: возможная потеря административной власти, управляемости, контроля, вплоть до отрыва от материнской компании и стремление работать на сторону в ущерб основным заказам; риск возможного банкротства; психологическая неготовность как центра, так и подразделения к работе в новых условиях. Наконец, важный шаг — сохранение в собственности материнской компании контрольного пакета акций.

Успешный опыт внедрения  децентрализации на предприятиях предполагает большую подготовительную работу, так  как обычные структурные преобразования без соответствующих изменений  внутриэкономического механизма эффекта  не приносят, а наоборот, могут нанести  непоправимый ущерб. В рамках фирмы  подразделение может получить статус: бюджетного, работающего по принципу лимита затрат (центр затрат); хозрасчетного (при наличии набора планируемых  и учитываемых показателей и  системы поощрений и санкций); центра финансовой ответственности (ЦФО  прибыли или инвестиций), при наличии  субсчета в финансово-расчетном  центре и отчетности как юридического лица (отчета о прибылях и убытках  и упрощенного баланса) с закреплением за подразделением соответствующих  основных фондов и оборотных средств; филиала, имеющего расчетный счет в  банке; полноценного дочернего предприятия, однако жестко соблюдающего стратегические направления, заданные материнской  компанией.

Программа реструктуризации на примере ОАО «Волгоградский тракторный завод». Проблемы:

-высокий уровень постоянных затрат, обусловленный:

-низкой загрузкой производственных  мощностей: в тракторном и военном  производстве 30-35%; в литейном и  кузнечном производстве 11-12%

-избыточностью энергетических  мощностей, рассчитанных на полную  загрузку производства и централизованную  подачу энергоресурсов.

-значительными затратами  на содержание неиспользуемых  площадей заводской инфраструктуры 

-технологическая отсталость  производств при ограниченных  возможностях инвестирования.

Существующая структура  разнопрофильных производств ВГТЗ, управляемых из единого центра (см. рис.1), не позволяла решить ключевые проблемы предприятия. Невозможно было выработать единую стратегию для  всех производств в силу резкой дифференциации рынков сбыта и целей развития. Сложно привлечь инвестиции в предприятие, в котором не разделены финансовые потоки по видам деятельности. Руководство  предприятия пришло к выводу о  необходимости реструктуризации.

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.1 Структура разнопрофильного бизнеса ВГТЗ до реструктуризации

 

Цель реструктуризации: обеспечение  стабильной работы предприятия, увеличение загрузки мощностей и рентабельности активов ОАО "ВГТЗ", оптимизация  численности персонала при сохранении производственных показателей. Задачи реструктуризации: формирование бизнесов, ориентированных на самостоятельные  рынки сбыта своей продукции; снижение доли постоянных затрат в  общих затратах предприятия; организация  рыночных механизмов взаимодействия между  бизнесами, обеспечивающих снижение затрат по каждому из производственных переделов; формирование динамичных управленческих команд, способных и заинтересованных в повышении эффективности деятельности. Основным принципом реструктуризации стал переход от административно-технологической  к бизнес- ориентированной системе  управления предприятием.

Проведение реструктуризации. Руководством предприятия была разработана  концепция реструктуризации для  каждого из производств завода и  выделены основные ее этапы:

1. Формирование программы  реструктуризации: диагностика, рыночная  стратегия; описание этапов изменений  и реализуемых задач; формирование  плана мероприятий. 

2. Реализация программы  реструктуризации:

Этап 1. Юридическое оформление Дочерних предприятий: организация  дочерних предприятий, передача имущества.

Этап 2. Организационное построение Дочерних предприятий: перевод персонала, передача оборотных активов, инженерное обеспечение деятельности дочерних предприятий.

Этап 3. Управленческое построение Дочерних предприятий: децентрализация  функций управления ДП, формирование механизмов взаимодействия между ДП,формирование систем управления ДП.

3. Оптимизация деятельности  ДП.

В ходе реструктуризации важное значение уделялось проблемам организации  взаимодействия между дочерними  предприятии (см. рис.2). В основу построения систем управления был заложен принцип  децентрализаций функций между  управляющей компанией и дочерними  обществами.

 

 

 

 

Рис.2 Структура управления подразделениями дочернего предприятия

 

Результаты реструктуризации. Целенаправленные усилия по реструктуризации ОАО "ВГТЗ" привели к существенным результатам (см. рис.3,4):

1. Стабилизация деятельности  предприятия, сокращение точки  безубыточности на 30% за счет перевода  части постоянных затрат в  переменные и уменьшение части  постоянных затрат.

2. Сокращение численности  персонала на 13% за счет оптимизации  загрузки мощностей при сохранении  производственных показателей. 

3. Создание новых дочерних  структур: Росмашком (РМК) и Территория  промышленного развития (ТПР), менеджмент  которых активизировал усилия  по выводу своей продукции  на рынки сбыта, что позволило  увеличить загрузку обеспечивающих  и сервисных предприятий .

 

Рис.3 Результаты реструктуризации

Рис.4 Структура ОАО «ВГТЗ» до и после реструктуризации

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Эффективность мероприятий  по реструктуризации во многом зависит  от двоякой направленности их проведения. Субъекты хозяйствования, отягощённые  наследием отраслевого типа управления, сильно зависят от влияния государства  на экономические процессы. В связи  с этим реструктуризация должна проводиться  на макро- и микроуровнях. Рассмотрим проведение реструктуризации на макроуровне:

Реструктуризация задолженности  предприятий может включать отсрочку задолженности по перечислению средств  в бюджет и во внебюджетные фонды; договоры о поставках продукции  в счёт его задолженности; оформление задолженности в виде государственного низкопроцентного кредита, возможность  погашения задолженностей третьими лицами и т.п.

Реструктуризация собственности  с увеличением доли государства  в структуре капитала включает: дополнительную эмиссию ценных бумаг предприятия; использование средств, вырученных с продажи ценных бумаг, для погашения  задолженности перед государством; формирование портфеля ценных бумаг  в рамках корпораций (создание холдингов, финансово-промышленных групп и  др. интегрированных структур).

Обеспечение благоприятного инвестиционного климата включает в себя следующие мероприятия: разработку целевых программ по использованию  инвестиций, а также контроль над  их реализацией; создание экономики  неблагоприятных условий вывоза капитала; систематизацию государственных  гарантий по внутренним и внешним  инвестициям; борьбу с коррупцией в  органах государственной, региональной и местной власти; разработку законодательных  параметров (а также контроль над  исполнением) открытости, доступности  и достоверности информации о  состоянии предприятий для потенциальных инвесторов.

Микроуровень. Разработка и  реализация комплекса мер, направленных на внутреннюю реструктуризацию, предполагает использование экономического потенциала предприятия по следующим направлениям.

Производство: обновление основных фондов предприятий; контроль над качеством  производства; ориентация на порог  безубыточности и сопоставление  с ним производственной программы; инвентаризация производственных помещений  и территории, оценка уровня их использования, выявление резервных площадей; ориентация стратегического планирования на конъюнктуру  рынка и потребности потребителей.

Персонал: учёт состава и  квалификации кадров, степени адаптации  к переменам; борьба с текучестью кадров через систему альтернативной мотивации труда; повышение уровня гибкости и оперативности управленческого  персонала; оценка психологического климата  в организации и соответствия его корпоративной культуре; разработка оптимального соотношения стоимостных  и нестоимостных форм стимулирования труда.

Финансы: формирование эффективной  системы оценки структуры активов, анализа рентабельности, финансовой устойчивости, ликвидности и платёжеспособности предприятия; совершенствование системы  финансового менеджмента с учётом современных требований; оптимизация  управления финансовыми потоками.

Маркетинг: использование  конкурентных преимуществ при разработке стратегии поведения организации  на рынке; анализ текущего и платёжеспособного  спроса и его динамики; разработка и реализация товарной стратегии, а  также оптимальной ценовой стратегии; совершенствование организации  сбыта с использованием методов  продвижения продукции на рынок; расширение системы послепродажного  обслуживания (как гарантийного, так  и послегарантийного).

Планирование, нормирование, прогнозирование: разработка планов развития с учётом реальности их выполнения; чёткая иерархия целей (дерево целей); совершенствование системы технико-экономических  норм и нормативов; составление прогнозов  на основе данных из достоверных источников; приспособление системы нормативов труда к специфике трудового  коллектива; формирование корпоративной  культуры как комплекса норм и  нормативов производственного поведения, традиций коллектива.

Мероприятия реструктуризации на макро- и микроуровне могут  осуществляться комплексно или выборочно. Это зависит от потребности в  реструктуризации, факторов воздействия  внешней среды и стратегической направленности предприятия. Применение мероприятий реструктуризации по основным направлениям позволит каждому конкретному  предприятию использовать конкурентные преимущества и бороться с конкурентными  недостатками более эффективно.

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. «Антикризисное управление» под ред. Э.М. Короткова,2000г.
2. «Антикризисное управление» учебник. Е. П. Жарковская, Б. Е. Бродский, 3-е изд., испр. и доп., 2006г.
3. «Антикризисный менеджмент» под ред. проф. А.Г. Грязновой, 2007г.
4. «Организация и методы оценки предприятия (бизнеса)» под ред. В.И. Кошкина, 2002г.
5. «Реструктуризация предприятий и компаний». Мазур М.И., Шапиро В.Д, 2001г.
6. «Реструктуризация предприятия: Стабилизация и развитие» учеб. пособие. В.И. Белоусов, С.А. Рыбалко, 1999г.
7. «Реформирование и реструктуризация предприятий: Методика и опыт». Тренев, 2001г.
8. «Стратегическое управление компанией» учеб. для вузов. Круглов М.И., 2005г.
9. «Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой». Градов А.П., Кузин Б.И., 2006г.
10. «Финансовый менеджмент» учебник. И.Я. Лукасевич, 2007г.
11. «Экономика предприятия» под ред. доктора экономических наук профессора В.Я. Гонфинкеля, 2008г.