Реинжиниринг транспортных бизнес-процессов

Таблица 1 Ключевые точки контроля

ОТДЕЛ ПРОДАЖ

Отдел продаж в  лице менеджера по продажам, реализовавшего конкретный товар и оформившего  заявку на перевозку, должны интересовать, прежде всего, три вещи: факт выполнения заявки, стоимость ее выполнения, причины невыполнения. Заинтересованность, как правило, достигается за счет привязки бонусной части зарплаты к результатам трудовой деятельности. Во-первых, к количеству сделок/объему продаж, а, во-вторых, к рентабельности этих самых продаж. А рентабельность, соответственно, зависит от транспортных издержек.

Например:

VIP-клиент сделал  очень выгодный заказ, и к  нему немедленно была выслана  машина с товаром. Офис клиента в центре города, заказ большой – отправили грузовую машину, невзирая на дополнительные издержки, связанные с допуском крупнотоннажного транспорта в центр. Через полчаса клиент сделал еще один заказ (на то, что забыл в первый раз). Отправили еще одну машину, поменьше. Получив свой заказ, клиент от половины товара отказался. На то он и VIP. Была ли эта сделка выгодна для фирмы? Надо менеджера премировать или штрафовать? Ответ на этот вопрос даст анализ логистических затрат.

Мотивированный  на рентабельность менеджер по продажам никогда не пропустит мимо внимания неоптимальное планирование транспорта. Он заинтересован в снижении издержек, и будет ежедневно проверять все свои заявки: насколько качественно были составлены маршруты, была ли возможность у водителя выполнить еще одну доставку и тем самым снизить удельную стоимость каждой заявки в маршруте. При малейшем подозрении на ошибку менеджера по планированию он будет акцентировать на ней внимание и оспаривать распределенные на его подразделение издержки. Результат – качество планирования под постоянным контролем без прямого участия руководства Отдела логистики.

ОТДЕЛ КАДРОВ

Отдел кадров также  может внести значительный вклад  в систему контроля перевозок. Для  этого отделу кадров достаточно тщательно  исполнять свои прямые обязанности. А именно: контролировать рабочее время сотрудников (время прихода на работу/ ухода с работы), обоснованность переработок, динамику начисления бонусов водителям-экспедиторам и транспортным менеджерам. При появлении сомнений производится сверка табеля/путевых листов/начисленных бонусов. Значения ежемесячно начисляемых бонусов используются при ежегодной аттестации для принятия решения относительно размера годового бонуса/ заработной платы/ должности сотрудника.

БУХГАЛТЕРИЯ

Трепетный контроль со стороны бухгалтерии мы получим только в случае официальной регистрации транспортных средств на компанию. Если вы используете только наемный транспорт или заключили договоры с водителями-собственниками автомобилей, данный пункт можно пропустить. Если все-таки автомобили на балансе компании имеются, будьте готовы к регулярному общению с бухгалтерией по вопросам утверждения/изменения норм расхода топлива, сбора подписей ответственных за автопарк сотрудников, проверки показаний спидометров, оплаты топлива по безналичному расчету и самое главное – необходимости 100% соответствия информации в путевых листах требованиям налоговой службы. Все это накладывает ряд ограничений, которые должны учитываться информационной системой компании. Контроль корректности зарегистрированных данных со стороны бухгалтерии происходит не чаще раза в месяц, но впечатлений, как правило, остается столько, что вне зависимости от оборота фирмы начинаешь уважать любую цифру после запятой и перепроверять регистрируемые значения несколько раз перед нажатием кнопки «Сохранить».

ФИНАНСОВЫЙ  ОТДЕЛ

Забота финансового  отдела – соблюдение бюджета всеми  подразделениями компании. В случае превышения бюджета по той или  иной статье – оповещение о проблеме. Если идет превышение по статье транспортировка, возникшая проблема дополнительно стимулирует менеджеров, создающих заявки на перевозки, контролировать свои расходы, оптимальность и корректность их возникновения в Отделе логистики.

СКЛАД

Склад фактически не является контролирующим звеном. Склад – главный партнер транспортной системы. И четкая работа всей логистической системы зависит от их качественного взаимодействия. Автоматизация транспортной системы несет для этого взаимодействия новые возможности. В частности, более оперативную комплектацию и отгрузку товара.

Реализуется это  изменением во взаимосвязи и последовательности процессов комплектации и планирования маршрутов. Имеется несколько вариантов  организации данного процесса:

• Комплектация идет параллельно (вернее, независимо) от планирования маршрутов.
• Комплектация производится после планирования маршрутов.

Первый вариант  – классика, применяемая в 80% случаев. При этом доставка заказа, как правило, выполняется не раньше, чем на следующий  день. И с точки зрения экономии транспортных издержек данный вариант предпочтительней, так как имеется достаточно времени, чтобы сформировать максимально оптимальный маршрут.           

 Если же, предприятие  испытывает потребность ускорить  процесс отгрузки заказов, и  предоставить своим клиентам  возможность получать заказы в день их подачи – тогда настройки IT системы позволят это реализовать. Товар комплектуется под конкретную машину к определенному времени, и привозится сразу в место погрузки, минуя несколько традиционных этапов (таких, как временное хранение готовых заказов, сборка заказов по маршрутному листу и т.д.). Тем самым мы оптимизируем и ряд складских процессов, однако, как уже говорилось, теряем в оптимальности маршрутов доставки и рациональности использования ресурсов кузова.

НЕТ ОТЧЕТАМ!!!!!

Для руководителя логистическим подразделением отчеты не менее важны, чем воздух, ну или как минимум, электронная почта. Стандартная ситуация, когда раз в неделю все офисные сотрудники Отдела логистики откладывают в сторону оперативные дела (так далеко, насколько это возможно) и принимаются составлять десятки отчетов. И хорошо если раз в неделю! Наиболее далекие от оперативного процесса руководители и с трудом понимающие, за что именно приходится платить людям зарплату, придумали отчеты динамические, которые следует вести не просто каждый день, но и каждый час, методично записывая каждую выполненную операцию. Как обычно составляются отчеты? Обычно в Excel. В зависимости от размера компании эти отчеты могут иметь разный размер. Могут быть и очень большими. Большие отчеты обычно умиляют руководителей и радуют подчиненных. Первые пребывают в полной уверенности кропотливой и ответственной работы своих сотрудников, а вторые справедливо полагают, что в большом отчете пару-тройку ошибок и табличек, «слепленных на глазок» никто не заметит. После получения отчетов от всех своих подчиненных задача руководителя – консолидировать все это в краткий, удобочитаемый вариант, отражающий генеральные тренды логистической системы. Труд нелегкий и неблагодарный, учитывая высокую вероятность содержания в исходных данных ошибок.

Внедрение информационной системы должно не просто облегчить  труд по созданию отчетов. Задача –  отменить формирование отчетов вручную  раз и навсегда. И не подпускать к их формированию подчиненных, как  бы они не просили. В информационной системе должна быть вся информация, необходимая для оценки основных показателей эффективности не только подразделений компании, но и каждого сотрудника в отдельности. Это не пустые слова. Это легко реализуемый принцип. Отчеты должны формироваться системой за любой период. В том числе и за текущий день, чтобы руководитель мог в оперативном режиме оценить исполнение установленных регламентов, отследить нарушения и принять меры. Таким образом, появляется инструмент не только периодического контроля эффективности, но и оперативного управления.

МОТИВАЦИЯ

Система мотивации  сотрудников Отдела транспортной логистики  может быть различна, но самое главное  – общий принцип. Максимально  возможная часть зарплаты должна зависеть от показателей эффективности транспортного хозяйства. Таких, например, как средняя стоимость выполнения доставки, среднее количество доставок в день на один автомобиль, отношение количества «сорванных» доставок к общему количеству заявок.

Однако кроме  этого не стоит оставлять надежд, что рано или поздно логистические KPI’s сотрудников смежных подразделений будут также влиять на оценку их труда и стимулировать к оптимизации логистических затрат. Стратегия внедрения KPI’s в работу смежных подразделений  проста. Сформулируйте показатель эффективности, измеряйте его, оперируйте им в своих отчетах, регулярно доводите до сведения высшего руководства факты плохого или хорошего значения данного показателя. Через некоторое время высока вероятность, что искомая цель будет достигнута, и сотрудники не подчиненных логистике отделов будут деньгами мотивированы на достижение высокого качества логистических процессов.

ИНСТИТУЦИОНАЛИЗАЦИЯ ИЗМЕНЕНИЙ

Венцом процесса реинжиниринга станет разработка нормативной  документации:

- инструкций  по функционированию бизнес-процессов и пользованию функциями системы;

- положений о  структуре управления;

- положений о  нормах и регламентах;

- должностных инструкций.

Перечисленный комплект документов «цементирует»  произведенные изменения. Контроль над исполнением утвержденных инструкций и регламентов находится уже не в сфере ответственности руководства Отдела логистики, а в сфере ответственности линейных руководителей. Ошибка в процессе доставки, вызванная отступлением от утвержденных положений и нормативов, например, сотрудниками Отдела продаж, не повлияет на уровень сервиса логистического подразделения, а возникшие издержки лягут на бюджет конкретного виновного подразделения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Превратите Отдел логистики  своей фирмы из мануфактуры в  фабрику. Избавьте себя от необходимости неусыпного контроля над менеджерами, выискивания ошибок в составленных вручную отчетах. При организации процесса в соответствии с описанными выше рекомендациями Вы сможете полностью доверять отчетным данным, так как они будут формироваться автоматически, а каждая отдельная составляющая этих отчетов прошла многократный контроль сотрудниками, заинтересованными в максимальной корректности этой информации. Тем самым Вы фактически устраните необходимость в отдельной функции «управление транспортом» и сосредоточите свое внимание на стратегии: управлении