Разработка бизнес-плана развития салона красоты «ANNA»

Стратегический  бизнес-план служит планом деятельности предприятия, определяющим цель на ближайшие 5 лет и стратегии для достижения этой цели. Следует заметить, что  может быть не одна, а несколько  целей.

Инвестиционный  проект чаще всего является частью стратегического бизнес-плана, то есть рассматривается как более узкое понятие, относящееся к долгосрочному планированию. Он служит для ответа на основной вопрос: выгодны ли инвестиции, планируемые в рамках обычной деятельности предприятия, или же следует отдать предпочтение инвестициям другого рода. Наиболее выгодной схемой финансирования инвестиционного проекта будет расширение акционерного капитала в сравнении с получением кредитов и выпуском облигаций.

При разработке стратегических бизнес-планов нет «золотого правила». Содержание и их форма определяются требованиями пользователей: руководством фирмы, потенциальными инвесторами или кредиторами. В то же время какая-то основная информация и элементы планирования должны присутствовать. В качестве обязательных элементов можно назвать следующие разделы:

1. Выводы / Резюме.
2. Рынки и внешнее окружение фирмы.
3. Описание фирмы.
4. Производство и технологии.
5. Финансовый план.
6. Инвестиционный проект.
7. Приложения.

Раскроем рамочную структуру стратегического бизнес-плана:

I. Введение / Выводы

· предприятие и проект (проекты);

· банковская поддержка;

· рекомендации.

II. Рынки и окружение

· цели и сегменты рынка;

· тенденции рынка;

· конкуренты;

· цены и их динамика;

· текущие условия и будущие потребности.

III. Описание фирмы

· история;

· владельцы и руководители;

· руководящая команда, распределение функций и ответственности, подготовка;

· стратегия и ее осуществление;

· результаты анализа слабых и сильных сторон (swot – анализ);

· цели, стратегия и долговременное планирование;

· требования к персоналу и структура окладов;

· информационная система и методы контроля;

· важнейшие продукты и услуги; их характеристики, анализ «затраты - результат»;

·клиенты и их требования;

· каналы сбыта и персонал, занимающийся сбытом;

· маркетинг;

· финансовая деятельность.

IV. Производство и технологии

· существующие операции и мощности;

· поставка сырья и материалов;

· производственные процессы, площади и мощности;

· основное производственное оборудование и требования по уходу за ним;

· качество продукции;

· экология.

V. Финансовый план и финансовые показатели;

· обзор методов учетной политики;

· прогноз сбыта и прибыльности отдельных продуктов или их групп;

· потребность в финансах и источники финансирования, условия получения;

· прогнозирование финансов;

· отчет о прибылях и убытках;

· баланс;

· отчет о движении денежных средств;

· анализ рентабельности, ликвидности и структуры капитала.

VI Инвестиционный проект

VI.1. Описание проекта

· цели и результаты;

· технология и планируемые мощности;

· обеспечение производства рабочими средами и необходимыми службами;

· описание рынка сырья и материалов;

· инвестиции, поступления денежных средств, оценка эффективности инвестиций;

· техническая кооперация или помощь;

· влияние на занятость;

· влияние на окружающую среду.

VI.2. План финансирования

· потребность в финансировании;

· источники финансирования;

· условия получения кредита;

· финансовая ситуация;

· риски и меры по их снижению;

VI.3. Осуществление проекта

· начало и завершение;

· обеспечение;

· возврат кредита;

· бухгалтерский учет и аудит;

· финансовый мониторинг и отчетность

VI. Приложения

VII.1. Инвестиционный проект

· потребность в финансах и источники;

· прогноз финансов;

· условия получения;

· отчет о прибылях и убытках;

· баланс;

· отчет о движении денежных средств;

· анализ рентабельности;

· анализ рисков;

· план мероприятий;

· план обеспечения;

· план возврата кредита.

VII.2. Общие приложения

· финансовые документы;

· анализ слабых и сильных сторон;

·возможностей и опасностей (swot – анализ);

· цели и стратегия;

· органиграмма (организационная структура фирмы).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Внутреннее  бизнес-планирование

В свете перехода на международные стандарты бухгалтерского учета и отчетности вместо понятий  «смета», «план» постепенно вводится понятие «бюджет».

Внутренний  бизнес-план можно представить совокупностью  связанных бюджетов под общим  названием: главный бюджет или мастер-бюджет. Бюджет (смета) – это форма планового  расчета, которая определяет потребность  в чем-то, например, в сырье и материалах (бюджет прямых материалов), трудовых ресурсах (бюджет прямого труда), общепроизводственных, коммерческих и управленческих расходах.

Бюджет, как  количественное выражение планов, обеспечивает определенные выгоды:

• Побуждает руководителя думать о будущем.
• Служит инструментом координирования сложных операций бизнеса.
• Является средством передачи информации о планах фирмы.
• Стимулирует руководителей всех уровней хорошо трудиться.
• Играет роль измерителя фактически выполненной работы.

Практика периодического бюджетирования строится на корпоративной стратегии и перспективном плане. Корпоративная стратегия фирмы отражает основные цели ее деятельности и политику достижения этих целей. Перспективный план вырисовывает главные программы по маркетингу, производству, финансам, кадрам, исследованиям и развитию. Он высвечивает ожидаемые доходы и расходы, проектируемое финансовое состояние.

Для обеспечения  оперативности бюджет должен быть составлен  на относительно краткосрочный период времени. Это обычно год с разбивкой по кварталам и даже месяцам. Иногда для первого квартала или полугодия он разбивается на месяцы, а по мере приближения второго квартала или полугодия также формируются месячные бюджеты. Ряд фирм применяет «двигающийся» или «катящийся» бюджет. При этом в конце каждого квартала или полугодия бюджет продлевается за счет прибавления другого квартала или полугодия.

Операционный  бюджет может строиться по отношению  к важнейшим видам продукции, сферам ответственности (продуктовые  или отраслевые и географические сегменты).

В отличие от советского периода, когда техпромфинпланы  имели стандартный формат и процедуры  разработки и утверждения, предприятие  рыночной экономики самостоятельно организует процесс бюджетирования. Большинство западных фирм имеет  бюджетный комитет и основной образец бюджетов. Бюджетный комитет, состоящий из нескольких руководителей, разрабатывает указания и инструкции для бюджетирования, координирует отдельные бюджеты и устраняет несоответствия, возникшие между бюджетами разных отделов, составляет бюджет в окончательном виде и направляет для одобрения главным исполнителем и советом директоров.

В качестве отправной  точки бюджета обычно используется уровень операций в текущем году. На основе предполагаемых изменений  применяется «метод приращений в сравнении с текущим годом. Однако такой подход, по мнению западных аналитиков, хорош только при составлении бюджета продаж продукта исключительно государству (правительству). Подход к бюджетированию по приращениям имеет такой главный недостаток, как сохранение прошлых недочетов. При этом бюджет продаж может упустить из виду возможность проникновения на другие рынки, а бюджет расходов сохранить расточительность. Для преодоления этих недостатков компанией Texas Instruments в США был предложен подход к бюджетированию на нулевой основе (с нуля). В этом случае отделы не должны принимать существующее положение как должное, то есть планировать «с чистого листа». Вся деятельность предприятия пересматривается заново, приоритеты по финансированию выбираются на основе оценочных показателей (например, с помощью анализа «затраты-объем-прибыль»). Подход «с нуля» требует больше усилий и времени, преодоления сопротивления со стороны руководителей центров ответственности. В силу этого рекомендуется найти компромиссное решение, при котором обзор «с нуля» осуществляется раз в 4-5 лет, а внутри этого периода используется метод приращений.

В каждой фирме  есть ограничивающий (критический) фактор, который устанавливает предельные возможности уровня деятельности. Если спрос на продукцию высок и устойчив, то таким фактором может стать производственная мощность или доступность энергетических ресурсов. В другом случае ограничивающим фактором могут стать финансы или рабочая сила. Очевидно, что планирование должно иметь точку отсчета с ограничивающего фактора. Нельзя увеличить, к примеру, наращивать производство, если рынок больше продукции не требует. Однако надо иметь в виду, что по ходу планирования ограничивающий фактор может поменяться. Например, прогнозирование продаж (фактора первой очереди) может выявить более критический фактор – финансы, как это имеет место у кризисных предприятий.

Основные принципы формирования бюджетов:

1. Принцип интеграции: частные (локальные) бюджеты увязываются в общую систему бюджетирования на основе контрольно- плановых расчетов, которые позволяют контролировать обеспечить внутреннюю непротиворечивость прогнозу реализации корпоративной стратегии с точки зрения ликвидности и рентабельности.
2. Принцип последовательности: интеграция (консолидация) отдельных бюджетов происходит в соответствии с заданным алгоритмом шагов. Исходный пункт – бюджет продаж.
3. Принцип нормативного подхода: система бюджетирования строится на основе норм и нормативов.
4. Принцип сквозного бюджетирования: формирование главного операционного бюджета и бюджетов внешней финансовой отчетности должно опираться на систему локальных бюджетов.
5. Принцип декомпозиции: каждый бюджет более низкого уровня является детализацией бюджета более высокого уровня.
6. Принцип экономической целостности: при составлении главного (консолидированного) бюджета компании из рассмотрения исключаются материальные и денежные обороты внутри компании.
7. Принцип методической сопоставимости: для обеспечения качественного анализа и контроля исполнения бюджетов необходимо обеспечить единство методик для сравнения доходов и расходов, фактических и плановых показателей[25].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Вывод

В рамках современной  экономической системы успешно используются подходы к планированию и развитию отдельных форм методик анализ бизнес-планов в интересах ее владельцев и с учетом реальной обстановки на рынке. Такая система планирования основывалась на стратегическом и внутрифирменном планов компании, которые находят дальнейшее развитие в более детальных конкретных планах.

Как уже отмечалось выше, стратегическое планирование только тогда будет эффективным, когда  оно будет увязано с системой реализации этих планов, организацией производства, контролем и мотивацией. Стратегическое планирование- это не будущие решения, а скорее будущее решений, принимаемых сегодня. Правильно ли была разработана стратегия и как быстро окупятся инвестиции покажет бизнес-план, являющийся следующим этапом процесса планирования на предприятиях.

При внутрифирменном  планировании, вся деятельность предприятия  пересматривается заново, приоритеты по финансированию выбираются на основе оценочных показателей.