Проект мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом

Система целей для управления персоналом рассматривается двояко. С одной стороны она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворение которых они в праве требовать у администрации. С другой стороны, система должна определить: какие цели ставит перед собой администрация по использованию персонала и какие для этого необходимо создать условия. Эти цели не должны быть противоречивыми.

Современная концепция управления персоналом склоняется к приоритетности передачи большого объёма управленческих функций непосредственным руководителям того или иного коллектива. При этом они должны получать необходимую профессиональную и методическую помощь.

При этом особое внимание уделяется  функциональному разделению труда  в области управления персоналом. Общая концепция и структуризация функционального разделения труда в области управления персоналом изложена в работах И. Хатце [16]. Он выделяет несколько функциональных блоков, определяющих структуру службы управления персоналом:

1 блок – Определение потребности  в персонале. Планирование качественной потребности в персонале; выбор методов расчёта количественной потребности в персонале; планирование количественной потребности в персонале.

2 блок – Обеспечение персоналом. Получение и анализ маркетинговой  информации; разработка и использование  инструментария обеспечения потребности в персонале; отбор персонала.

3 блок – Развитие персонала.  Планирование развития карьеры  и служебных перемещений; организация  и проведение обучения.

4 блок – Использование персонала.  Определение результатов и содержания  труда на рабочих местах; производственная социализация; введение персонала, его адаптация в трудовой деятельности; упорядочение рабочих мест; обеспечение безопасности труда; высвобождение персонала.

5 блок – Мотивация результатов  труда и поведения персонала. Управление содержание и процессом мотивации труда; управление конфликтами; использование монетарных побудительных систем (оплата труда, участие персонала в прибылях и капитале); использование немонетарных побудительных систем (групповая организация, социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени)

6 блок – Правовое и информационное  обеспечение процесса управления  персоналом. Правовое регулирование  трудовых взаимоотношений; учёт  и статистика персонала; информирование  коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам; разработка кадровой политики.

 

1.3 Управление в системе организации

 

Управление – это труд людей, направленный на организацию и координацию  деятельности трудовых коллективов  и отдельных работников в процессе производства продукции, оказания услуг. Управление связано, прежде всего, с организацией совместной деятельности людей, с налаживанием согласованных действий в рамках предприятия, с регулированием отношений между личностью и предприятием.

Управление всегда предполагает наличие двух основных частей:

- объекта (предмета) управления, на  который направлено управляющее  воздействие для его выполнения;

- субъекта (органа) управления, который  вырабатывает управляющее воздействие  и контролирует его исполнение.

Если совокупность этих двух частей образует в процессе своего взаимодействия устойчивую целостность, то она называется системой управления. Все, что не включается в эту целостность, рассматривается  как внешняя среда. Иногда субъект  управления называют управляющей подсистемой, а объект – управляемой подсистемой. Для изучения или разработки этих подсистем их можно рассматривать как самостоятельные системы.

Управлением считается процесс  воздействия субъекта управления на объект управления в целях обеспечения  последним эффективного функционирования и развития. Управление персоналом определяет и устанавливает характер взаимоотношений и способы их реализации между субъектом-руководителем и объектом, в качестве которого может выступать индивид или трудовой коллектив.

Система управления предприятием является открытой системой, зависящей от внешней  среды, и в этой связи процесс  управления должен учитывать воздействие  на систему различных факторов внешней  среды. Среди многообразия таких  факторов можно выделить поставщиков, потребителей, конкурентов, источники финансовых и трудовых ресурсов. Эти факторы сильно воздействуют на процесс управления, поэтому их относят к факторам прямого воздействия [11].

К другим факторам косвенного воздействия  относят, например, состояние экономики страны, политические и другие факторы. Влияние этих факторов возрастает, в этой связи появляются новые подходы в теории и практике управления, а также новые направления в стратегии управления.

При рассмотрении функционирования системы  управления в ней можно выделить ряд основных и вспомогательных процедур. К основным можно условно отнести выбор и принятие управленческого решения. К вспомогательным – сбор, обработку хранение, поиск информации и ряд других процедур.

Некоторые из процедур управления могут быть формализованы и представлены в виде алгоритма, который позволяет сделать переход по определенным правилам от исходных данных к результату. Если процедуры процесса управления алгоритмизированы, то их выполнение можно поручить компьютеру. Если процедуры не поддаются алгоритмизации или нельзя получить полную и достоверную исходную информацию, то процесс управления должен выполняться человеком на основе его знаний, опыта и интуиции.

Структура управления персоналом включает в себя следующие направления деятельности:

- планирование ресурсов: разработка  плана удовлетворения потребностей  в людских ресурсах и необходимых  для этого затрат;

- набор персонала: создание резерва  потенциальных кандидатов по  всем должностям;

- отбор: оценка кандидатов на  рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;

- определение заработной платы  и компенсации: разработка структуры  заработной платы и льгот в  целях привлечения, найма и  сохранения персонала. 

- профориентация и адаптация:  введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;

- обучение: разработка программ  обучения персонала в целях  эффективного выполнения работы  и его продвижения;

- оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой  деятельности и доведения ее  до работника;

- повышение, понижение, перевод,  увольнение: разработка методов  перемещения работников на должности  с большей или с меньшей  ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;

- подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных  на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров;

- трудовые отношения: осуществление  переговоров по заключению коллективных  договоров.

Обеспечение гарантий занятости для  персонала делает любую фирму  более прибыльной и конкурентоспособной, особенно если стратегия стабилизации состава работников используется в качестве средства для повышения гибкости в управлении персоналом, создания условий для тесного взаимодействия работников и сохранения наиболее квалифицированного их состава.

Разработка программ управления персоналом предусматривает:

- наличие целевой ориентации  и взаимосвязи общих целей;  повышение производительности труда,  качества продукции, гибкости  в оплате труда; постоянное  повышение квалификации работников;

- совместную разработку стратегии в области управления трудовыми ресурсами и стабилизации занятости представителями руководства, профсоюзом и работниками.

Принципиальная схема управления персоналом показана в Таблице 1.

 

Таблица 1 - Принципиальная схема управления персоналом

№ пп	Разработка и проведение кадровой политики	Оплата и стимулирование труда		Групповое управление, взаимоотношения  в коллективе и с профсоюзами		Социально-психологические  аспекты управления
	А	1		2		3
1	Принципы подбора и  расстановки кадров персонала	Формы оплаты труда		Вовлечение работников в управление на низовом уровне		Мотивация труда работников и творческая инициатива
2	Условия найма и увольнения	Пути повышения производительности труда	Рабочие бригады и  их функции		Организационная культура фирмы
3	Обучение и повышение квалификации	Поощрительные системы  оплаты труда	Взаимоотношения в коллективе		Влияние управления персоналом на деятельность фирмы и ее организацию
4	Оценка персонала и  его деятельности		Взаимоотношения с профсоюзами

 

Одним из важнейших направлений в работе организации является работа с персоналом. Крупные корпорации уделяют особое внимание именно этой службе, т.к. от успешности её работы во многом зависит производительность труда всех работников организации. В организациях с небольшой численностью каждую кадровую функцию или несколько может выполнять один работник. Подразделения - носители функции управления персоналом - могут рассматриваются в широком смысле как служба управления персоналом.

Эффективное руководство человеческими  ресурсами организации составляет неотъемлемую часть производительности и достижения работниками и организациями, в которых они работают, своих целей.

Для того чтобы оценить эффективность  управления человеческими ресурсами должным образом, необходима сложная система учета, сбора информации, прикладных исследований и формальная система коммуникаций.

Одним из наиболее распространенных средств оценки эффективности управления человеческими ресурсами является оценка персонала методами аудита, подобными аудиту финансовому.

Развитие и применение статистической отчетности и данных, получаемых в  ходе исследований, аудит персонала  помогает оценить, насколько успешно  осуществляется деятельность по управлению персоналом.

Проблемой, с которой часто сталкиваются организации в отношении ведения учета человеческих ресурсов, является неспособность найти нужную информацию без серьезных сложностей.

Возможно, гораздо чаще принимались  бы лучшие решения по управлению персоналом, если бы менеджеры имели более полную и достоверную информацию по таким, например, вопросам, как причины или степень тяжести несчастных случаев, причины прогулов. Однако во многих организациях доступ к подобной информации не так прост. Вероятно, существует определенная граница, за пределами которой затраты на ведение учета становятся выше, чем стоят сами учетные данные. Решение этой актуальной для многих современных организаций проблемы является хорошо построенная информационная система по персоналу. Информационная система о персонале представляет собой интегрированную систему, построенную для обеспечения информацией, применяемую при принятии решений в отношении персонала [18].

Существует несколько объективных  причин для внедрения информационной системы управления персоналом (Рисунок 2).

Информация, которая требуется руководству для принятия решений, может представлена быстрее и проще. Например, вместо того чтобы проводить вручную анализ текучести кадров по отделам, стажу в компании и образовательному уровню, специалисты могут составлять подобные отчеты быстро при помощи информационной системы, используя ее возможности сортировки и анализ информации.

Поскольку эффективное управление персоналом приобретает все большее стратегическое значение во многих организациях, информационная система весьма эффективна и при стратегическом планировании и прогнозировании будущей потребности в человеческих ресурсах.

 

 

 

 

 

Рисунок 2 – Деятельность по управлению персоналом – элементы информационной системы

 

Аттестация персонала - кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации - не контроль исполнения, а выявление  резервов повышения уровня отдачи работника.

С учетом целей аттестации можно  говорить о двух ее составных частях: оценке труда и оценке персонала. Оценка труда направлена на сопоставление  содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом  труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

При проведении аттестации руководителей  имеет смысл не только давать оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им подразделения (целесообразно привлекать и использовать информацию от смежных подразделений организации, а также внешних партнеров и клиентов, с которыми это подразделение взаимодействует).

Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников, т. е. оценку труда и оценку качеств, влияющих на достижение результатов. Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из которых от руководителя наряду с балльной оценкой обычно требуются развернутые обоснования. Аттестационные процедуры предусматривают индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчиненным, который удостоверяет это подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами начальника и особые обстоятельства, повлиявшие на результаты труда.

Оценка эффективности деятельности кадровой службы организации базируется на определении того, насколько она способствует достижению целей организации и выполнению поставленных перед ней задач.

Результаты оценки служат итоговыми  индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, таких как качество выполнения работы, удовлетворенность работников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров. К основным показателям эффективности деятельности подразделений управления персоналом можно отнести следующие (Таблица 2).