Сильные стороны отрасли и сильные
стороны фирмы зачастую могут играть решающую
роль при выборе стратегий роста фирмы
ведущие, сильные фирмы должны стремиться
к максимальному использованию возможностей,
порождаемых их лидирующим положением
и к укреплению этого положения. При этом
важно искать возможности развертывания
бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих
большими задатками для роста. Лидирующие
фирмы в зависимости от состояния отрасли
должны выбирать различные стратегии
роста. Так, например, если отрасль идет
к упадку, то следует делать ставку на
стратегии диверсификации, если же отрасль
бурно развивается, то выбор стратегии
роста должен падать на стратегию концентрированного
роста либо на стратегию интегрированного
роста.
Слабые фирмы должны вести себя
по-другому. Им следует выбирать те стратегии,
которые могут привести к увеличению их
силы. Если же таких стратегий нет, то они
должны покинуть данную отрасль.
Существуют разные классификационные
признаки стратегий. Основными являются
три классификации:
- По уровню конкурентного преимущества
(по М. Портеру):
- лидерство в минимизации издержек
производства;
- дифференцирование, то есть
специализация в производстве
продукции;
- концентрация на сегменте
или фокусирование, то есть сосредоточение
внимания на одном сегменте
рынка и достижение так или
лидерства по затратам, или особого
положения, либо и то и другое
вместе.
2. В соответствии с
циклом развития предприятия (базовые
стратегии):
- стратегия роста –
основную стратегию, выражающую
стремление к росту объемов
производства, прибыли, капитала;
- стратегия стабилизации
– стратегию деятельности предприятия
в условиях нестабильности объема
продаж, доходов, как реакцию на
внешнее давление;
- стратегия выживания
– чисто оборонительная стратегия
(применяется в случае полного
расстройства экономической деятельности
фирмы, в состоянии, близком к
банкротству).
3. Стратегия развития
по Ф. Котлеру, отражающая четыре различных
подхода к росту фирмы и связанная с изменениями
состояния одного или нескольких следующих
пяти элементов: продукт, рынок, отрасль,
положение фирмы внутри отрасли, технология,
каждый из которых находится в одном из
двух состояний из двух состояний: существующее
состояние (старое) или же новое.
Первая группа эталонных стратегий
– стратегии концентрированного роста.
В эту группу включены стратегии, которые
связаны с изменениями продукта и (или)
рынка:
- стратегия развития продукта
(производство нового продукта
на уже освоенном фирмой рынке);
- стратегия развития рынка
(поиск новых рынков для уже
существующего продукта);
- стратегия усиления позиции
на рынке или горизонтальной
интеграции (фирма пытается завоевать
лучшие позиции на рынке и
установить контроль над своими
конкурентами, совершенствуя продукт
и расширяя рынок сбыта).
Вторую группу эталонных стратегий
составляют стратегии интегрированного
роста, предполагающие расширение фирмы
за счет добавления новых структур, как
путем приобретения собственности, так
и путем расширения изнутри. Конкретными
типами стратегии интегрированного роста
являются:
- стратегия обратной вертикальной
интеграции, или стратегия «назад»
(фирма растет за счет усиления
либо приобретения контроля над
поставщиками, а также за счет
создания дочерних структур);
- стратегия вперед идущей
вертикальной интеграции, или просто
«вперед» (фирма растет за счет
приобретения либо усиления контроля
над структурами, находящимися между
фирмой и конечным потребителем,
то есть над системами распределения
и продажи).
Третья группа эталонных стратегий
– стратегии диверсифицированного роста,
которые реализуются в случае, если фирмы
дальше не могут развиваться на данном
рынке с данным продуктом в рамках данной
отрасли. Конкретными типами стратегий
диверсифицированного роста являются:
- стратегия центрированной
диверсификации – фирма использует
заключенные в существующем бизнесе
дополнительные возможности для
производства новых продуктов, в
то же время технология и
освоенный рынок не изменяются;
- стратегия горизонтальной
диверсификации – фирма изыскивает
возможности роста на существующем
рынке за счет новой продукции,
требующей новой технологии, отличной
от используемой;
- стратегия конгломеративнойдиверсификации
– фирма расширяется за счет производства
новых продуктов по новой технологии,
которые реализуются на новых рынках.
Четвертая группа эталонных
стратегий – стратегии сокращения. Конкретными
типами стратегий сокращения являются:
- стратегий сокращения
расходов;
- стратегия собственного
сокращения – фирма закрывает
или продает одно из своих
подразделений или бизнесов для
того, чтобы осуществить долгосрочное
изменение границ ведения бизнеса;
- стратегия «сбора урожая»
– предполагает отказ от долгосрочного
взгляда на бизнес в пользу
максимального получения доходов
в долгосрочной перспективе;
- стратегия ликвидации
– фирма ликвидируется, так как
не может вести бизнес в
дальнейшем.
Для ОАО «Мегафон» будет характерна
стратегия усиления позиции на рынке и
стратегия развития рынка. Предприятие
делает все, чтобы с данным продуктом на
данном рынке завоевать лучшие позиции,
а также выйти на новые рынки реализации
услуг мобильной связи. Для реализации
этой стратегии требуются большие маркетинговые
усилия. Реализация такой стратегии допускает
также осуществление так называемой «горизонтальной
интеграции», при которой компания
пытается установить контроль над
своими конкурентами. То есть из всего
множества существующих типов стратегий
для анализируемого предприятия предлагается
использование стратегии концентрированного
роста.
Для повышения эффективности
управления выхода компании на новый рынок
необходимо перевести компанию на качественно
новый управленческий уровень, координируя
и направляя деятельность отделов и подразделений
организации на достижение оперативных
и стратегический целей.
Кроме этого предприятию необходимо:
- проведение маркетингового
исследования рынка услуг мобильной
связи;
- разработка новой структуры
системы реализации услуг.
Выводы и предложения
Активное развитие рынка связи
приводит к появлению новых возможностей
для потребителей услуг. Абоненты выигрывают
от предоставления им новых услуг, расширения
возможностей выбора поставщиков, снижения
стоимости услуг. В то же время для операторов
связи быстрые темпы роста рынка создают
ряд проблем:
- снижается доходность услуг;
- увеличивается миграции клиентов;
- растет стоимость привлечения
новых клиентов;
- возрастают требования к инфраструктуре
сети и бизнеса в целом;
- рынок услуг приближается к
насыщению и др.
Надо отметить, что понятие
«услуга мобильной связи» становится
все более емким. Так, в последнее время
наряду с возможностями голосовой связи
и передачи данных оно стало включать
предоставление доступа к информационным
ресурсам. Не случайно в языке российских
связистов закрепился англоязычный термин
контент-провайдер, обозначающий компанию,
основной бизнес которой строится на предоставлении
услуг речевой, видеосвязи и/или передачи
данных, а также доступа к различным информационным
ресурсам. Контент-провайдер могут быть
операторами связи или интегрировать
сервисы других операторов и провайдеров,
предлагая клиентам единый пакет услуг.
В условиях острой и продолжающей
обостряться конкуренции операторам связи,
прежде всего, необходимо обеспечить устойчивое
функционирование и дальнейшее развитие
компании. Залог этого высокий уровень
конкурентоспособности оператора.
В данной работе был проведен
анализ рынка услуг сотовой связи Кемеровской
области, определено занимаемое положение
на рынке фирмы ОАО «МегаФон», изучены
основные конкуренты. Для выявления сильных
и слабых сторон компании был проведен
SWOT-анализ, который показал стратегические
возможности для компании и опасности
которые могут навредить компании.
Для повышения конкурентоспособности
фирмы были предложены такие меры как
внедрение современных информационных
систем управления бизнесом.
Анализ рынка услуг сотовой
связи по Кемеровской области показал
высокий уровень конкуренции ОАО «Мегафон»на
рынке. Это обусловлено тем, что на рынке
действуют более трехоператоров сотовой
связи. В условиях такой жестокой конкуренции
необходимо постоянно следить за изменениями
потребительских предпочтений, в чем отличными
помощниками станут комплексы информационных
систем управления бизнесом. Также анализ
деятельности ОАО «МегаФон» выявил, что
фирма является лидером рынка.
Список использованной
литературы
1. Аакер, Д.А. Стратегическое рыночное
управление: Учеб.пособие / Д.А. Аакер.
– СПб. : Питер, 2009. - 496 с.
2. Азоев, Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия
и практика: Учебник / Г.Л. Азоев. – М. : Центр
экономики и маркетинга, 2009. – 208 с.
3. Азоев, Г.Л. Конкурентные преимущества
фирмы: Учеб.пособие / Г.Л. Азоев, А.П. Челенков.
– М. : Типография «НОВОСТИ», 2010. – 256 с.
4. Акмаева, Р.И. Стратегическое планирование
и стратегический менеджмент: Учеб.пособие
/ Р.И. Акмаева. – М : Финансы и статистика,
2009. - 208 с.
5. Баринов, В.А. Стратегический менеджмент:
Учебник / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. –
М. : Инфра-М, 2011. – 237 с.
6. Большаков, А.С. Современный менеджмент:
теория и практика : Учеб. пособие / А.С.
Большаков, В.И. Михайлов – 2-е изд. – СПб.
: Питер, 2009. – 416 с.
7. Бородушко, И. В. Стратегическое планирование
и контроллинг: Учеб.пособие / И.В. Бородушко,
Э.К. Васильева. – СПб. : ПИТЕР, 2010. – 192 с.
8. Боумен, У.С. Основы стратегического
менеджмента: Учебник / У.С.Боумен. – М.
: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010. – 175 с.
9. Боумен, У.С. Стратегия на практике:
Учеб.пособие / У.С. Боумен. – СПб. : Питер,
2009. – 251 с.
10. Веснин, В.Р. Стратегическое управление:
учебник / В.Р. Веснин. – М. : Проспект, ТК
Вилби, 2011. – 328 с.
11. Вигман, С.Л Стратегическое управление
в вопросах и ответах: Учеб.пособие / С.Л.
Вигман. – М. : Проспект, ТК Вилби, 2009. –
296 с.
12. Винокуров, В.А. Организация стратегического
управления на предприятии: Учеб.пособие
/ В.А. Винокуров. – М. : Центр экономики
и маркетинга, 2010. – 160 с.
13. Виссема, Х. Стратегический менеджмент
и предпринимательство: возможности для
будущего процветания / Х. Виссема. – М.
:Финпресс, 2009. – 200 с.
14. Виханский, О.С. Менеджмент : Учебник
/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 3-е изд. –
М. :Экономистъ, 2010. – 528 с.
15. Виханский, О.С. Стратегическое управление
: Учебник / О. С. Виханский. – М. :Экономистъ,
2009. – 296 с.
16. Волкогонова, О.Д. Стратегический менеджмент:
Учебник / О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. – М.
: ИНФРА – М, ФОРУМ, 2009. – 256 с.
17. Гапоненко, А.Л. Стратегическое управление:
Учеб.пособие / А.Л. Гапоненко, А.П.Панкрухин.
– М. : Омега-Л, 2011. – 464 с.
18. Горемыкин, В.А. Стратегия развития
предприятия: Учеб.пособие / В.А. Горемыкин,
Н.В. Нестерова. - 2-е изд., испр. – М. : Дашков
и Ко, 2009. – 594 с.
19. Гурков, И.Б. Стратегический менеджмент
организации: Учеб.пособие. 2-е изд., исправленное
и дополненное / И.Б. Гурков. – М. : ТЕИС,
2009. – 239 с.
20. Кондратьев В. Корпоративное управление
в России: есть ли шанс для улучшения //
Проблемы теории и практики управления.
– 2008. – №6. – С. 84–98.
Приложения