Отчет по практике в ОсОО ТД«Фирдаус Трейд»

Из данных таблицы следует, что бухгалтерская прибыль (прибыль до налогообложения) выросла на 28,6%, что соответственно привело к увеличению прибыли, остающейся в распоряжении предприятия, на 27,6%. Однако по сравнению с прибылью от реализации, которая выросла почти в 2 раза, прирост бухгалтерской прибыли намного меньше. Это вызвано тем, что в 2008 году значительно выросли прочие расходы (339,6%) и проценты к уплате (161,6%), которые в абсолютном выражении превышают прочие доходы и проценты к получению.

В динамике финансовых результатов можно отметить следующие положительные изменения. Прибыль от реализации растет быстрее, чем нетто-выручка от реализации продукции, что свидетельствует об относительном снижении затрат на производство. Этому способствует, во-первых, то, что рост себестоимости и коммерческих расходов ниже роста выручки от продаж. Во-вторых, в 2008 году управленческие расходы снизились на 15%.

Прирост чистой прибыли (27,6%) ниже, чем прирост прибыли от реализации (109,2%) и бухгалтерской прибыли (28,6%). Это свидетельствует о том, что предприятию следует более рационально использовать механизмы налогообложения. Об этом также свидетельствует значительный рост по платежам в бюджет и по налоговым санкциям, которые возросли в 12,5 раз. Текущего налога на прибыль вырос на 32,9%, что больше роста бухгалтерской прибыли.

При проведении вертикального анализа выручка от реализации принимается за 100%, а остальные статьи отчета представляются в виде доли от выручки. Таким образом, можно проследить, какую долю остальные статьи отчета составляют от выручки и как они изменились в 2010 году.

Таблица 2.2 Вертикальный анализ отчета о прибылях и убытках

Показатель	2009 год, %	2010 год, %	Изменение, %
Выручка (нетто)	100%	100%	-
Себестоимость продукции	46,3%	44,3%	-2,0%
Валовая прибыль	53,7%	55,7%	2,0%
Коммерческие расходы	34,5%	30,8%	-3,7%
Управленческие расходы	5,1%	3,2%	-1,9%
Прибыль (убыток) от продаж	14,1%	21,7%	7,6%
Прочие доходы и расходы Проценты к получению	2,6%	3,0%	0,4%
Проценты к уплате	4,4%	5,2%	0,8%
Показатель	2007 год, %	2008 год, %	Изменение, %
Доходы от участия в других организациях	0,0%	0,2%	0,2%
Прочие доходы	22,0%	45,2%	23,2%
Прочие расходы	20,9%	52,2%	31,3%
Прибыль (убыток) до налогообложения	13,4%	12,6%	-0,8%
Текущий налог на прибыль	3,5%	3,4%	-0,1%
Чистая прибыль	9,9%	9,2%	-0,7%

Для наглядного сравнения изменений уровня составляющих прибыли по отношению к выручке от реализации строиться диаграмма №1 "Изменение удельного веса показателей формы №2 удобного сравнения полученных значений строиться диаграмма №1 "Изменение удельного веса показателей формы №2

Первое, что следует отметить, это увеличение доли прибыли от продаж в выручке 7,6%, которое вызвано тем, что доля себестоимости, коммерческих и управленческих в выручки снизилась.

Второе, это снижение доли прибыли до налогообложения в выручке на 0,8%. Такое снижение является следствием значительного увеличения доли прочих расходов, которое намного больше доли прочих доходов.

 

ГЛАВА III ПРОБЛЕМЫ СБЫТА ПРОДУКЦИИ И НАПРАВЛЕНИЕ ИХ РЕШЕНИЕ

 

Подбор и рациональная расстановка кадров в структурных подразделениях организационной структуры основывается на оценке их профессионально-квалификационных и эстетических характеристик кадров, а также разработку для них должностных инструкций.

5.Планирование  работы отдела маркетинга

Претворение в жизнь маркетинговых мероприятий требует системы управления маркетингом, которая включает планирование маркетинга, состоящего из стратегического и тактического (текущего) планирования, организацию управления и контроль.

Цель системы стратегического планирования - удостовериться, что фирма находит и развивает сильные производства и сокращает или вообще сворачивает слабые.

Под планированием маркетинга понимается разработка планов для каждого отдельного производства и рынка после того, как фирма приняла стратегическое решение относительно того, как поступать с каждым из своих производств. Фактически компания будет разрабатывать два плана: перспективный и годовой.

6.Обосновать использование  концепции управления 

Управление маркетингом предполагает построение организационной структуры службы маркетинга.

Маркетинговая служба предприятия представляет собой подразделение, действующее на основе принципов и методов маркетинга. Основные задачи маркетинговой службы:

• комплексное изучение рынка, анализ ситуации, производственно-сырьевых и товарных ресурсов предприятия;
• выбор рынка;
• разработка и осуществление стратегии и тактики маркетинга;
• разработка маркетинговых программ и обеспечение их выполнения;
• обоснование рекомендаций по управлению качеством товара;
• разработка комплекса маркетинга (товарной, ценовой, сбытовой политики и политики формирования спроса и стимулирования сбыта) и обеспечение его рационального функционирования.

Успешное функционирование маркетинговой службы предприятия предполагает комплексную деятельность экономического, валютно-финансового, планирующего, технико-производственного, сбытового и исследовательского характера, что предопределяет высокие требования к уровню теоретической подготовки персонала этой службы.

Существует несколько ориентаций организационных структур маркетинговых служб на предприятии. Наиболее распространенная из них - функциональная, товарная, региональная и сегментная.

Функциональная ориентация организационных структур маркетинговой службы применяется, если количество реализуемых предприятием товаров невелико, а число рынков не превышает четырех-пяти. В этом случае специалисты, подчиненные маркетинг - директору, выполняют определенные функции и несут персональную ответственность за конкретный участок работы. Если расположить эти должности по схеме принятия решения (сбор информации, постановка целей, планирование тактики, оперативная деятельность), то можно обеспечить работу пятью специалистами: по исследованиям рынка, по планированию маркетинга для каждого из товаров, по формированию спроса и стимулированию сбыта, по товародвижению и продажам, по сервисному обеспечению. При этом легко определить потоки движения исходной и управляющей информации. Взаимоотношения между сотрудниками маркетинговой службы ясны и не дают повода для противоречий между ними.

Однако с расширением номенклатуры товаров возникают затруднения при определении ответственных за успех и провалы в коммерческой работе, при оценке эффективности различных рекламных мероприятий по каждому товару, появляются проблемы с принятием решений о выходе на рынок с товарами. Когда количество товаров и рынков превышает семь-девять на одного человека, возникает реальная опасность их неуправляемости. В такой ситуации структуру с функциональной ориентацией желательно преобразовать в товарную.

Товарная ориентация организационной структуры маркетинговой службы заключается в том, что по каждому товару или группе сходных товаров назначается специальный маркетинг-управляющий, которому подчиняются управляющие по формированию спроса и стимулированию сбыта, по товародвижению и продажам, по сервисному обеспечению. Кроме того, управляющий по формированию спроса и стимулированию сбыта подчиняется главному управляющему по формированию спроса и стимулированию, а для определенного товара (группы товаров) назначается управляющий по исследованию рынка, снабжающий информацией главного управляющего по исследованию рынка, подчиненного маркетинг - директору. Через главного управляющего по исследованиям рынка исходная информация поступает к маркетинг - управляющим по товарам (группам товаров).

При такой организации маркетинга происходит специализация и появляется возможность координировать усилия отдельных сотрудников в русле общих целей и задач предприятия. Товарная ориентация наиболее ярко проявляет свои положительные свойства, когда требования к рекламе, организации сбыта и обслуживания, упаковке и т.д. существенно различаются для каждого товара. Недостатком этой ориентации является то, что существует много дублирующих друг друга (в функциональном смысле) подразделений.

Региональная ориентация организационной структуры маркетинговой службы по своей структуре аналогична товарной, однако здесь за основу берется разделение не по товарам, а по рынкам. Этот принцип положен в основу маркетинга в случае, если предприятие выступает на большом количестве рынков, а номенклатура товаров при этом не слишком велика или достаточно однотипна.

Региональная ориентация позволяет более глубоко изучать потребности покупателей; национальные, политические, экономические и иные особенности регионов; формировать спрос и стимулировать сбыт; учитывать региональные особенности при разработке внешнего вида товаров, их упаковки и т.д. недостатки данной организации маркетинга те же, что и при товарной организации.

Стремясь свести к минимуму недостатки и воспользоваться достоинствами товарной и региональной ориентации, некоторые предприятия прибегают

прибегают к сегментной (направленной на покупателя) ориентации службы маркетинга, которая заключается в том, что с каждым определенным сегментом потенциальных покупателей (независимо от того, на каком географическом рынке этот сегмент находится) работает отдельный специалист. При такой весьма сложной организации можно обеспечить лучшую координацию подразделений и служб предприятия.

Под сегментацией, как известно, понимается деление всех покупателей, где бы они не находились, на определенные группы (сегменты), характеризующиеся общностью основных требований к товару, а также единой мотивацией покупок. Благодаря разделению рынков на сегменты открывается возможность приводить в соответствие емкость рынка (точнее, емкость суммы сегментов всех рынков) и производственные мощности предприятия. Более достоверным становится и прогнозирование.

Для осуществления маркетинговой деятельности могут создаваться временные организационные подразделения в форме целевых рабочих коллективов или рисковых групп, дающих возможность гибко и оперативно решать неординарные комплексные задачи и задачи повышения новизны. В отличие от других структурных подразделений они самостоятельны в оперативной работе и выборе путей решения задач.

При обосновании ориентации маркетинговых служб необходимо учитывать требования к их функционированию. Создаваемые структуры должны обеспечивать гибкость, адаптивность и мобильность системы; прямую и обратную связь между маркетинговыми функциональными службами общего управления предприятием; относительную простоту структуры; соответствие структуры маркетинговой службы степени ее эффективности и объему продаж предприятия, специфике ассортимента производимой продукции и услуг, числу и объему рынков сбыта и их характеристикам.

7.Обосновать использование  подходов к рынку

Длительное время положение на потребительском рынке определялось резкой несбалансированностью денежных доходов населения, когда рост доходов опережал увеличение товарного предложения.

С 1992 г. ситуация резко изменилась: стабильно предъявляется спрос преимущественно на кондитерские изделия питания при резком его падении на другие товары.

Недостаток ресурсов на потребительском рынке перекрывается за счет роста цен: длительный период времени примерно девять десятых стоимостных объемов товарооборота складывается за счет ценового фактора, тогда как по физической массе население приобретает товаров значительно меньше.

Проблемы сбыта продукции и направление их решение 

 

 

 

Для обеспечения полного хозяйственного расчета, самофинансирования и развития самостоятельности предприятий в условиях рыночной экономики, должна быть принципиально изменена система управления ими с тем, чтобы их деятельность была направлена на удовлетворение спроса на ту или иную продукцию с необходимыми потребительскими свойствами. Для этого организационные структуры управления предприятий должны включать элементы, реализующие задачи по изучению спроса, организации оптовой торговли и послепродажного обслуживания техники по схеме: изучение спроса планирование исполнений (разработка конструкции, технологическая подготовка производства, изготовление) реклама сбыт техническое обслуживание у потребителя контроль удовлетворения спроса и качества воздействие на проектирование и производство путем обратной связи (системы маркетинга). По существу, новый хозяйственный механизм рождает новые и отбрасывает ненужные функции, а если это так, то должны отмирать элементы старых организационных структур и появляться новые, которые и должны выполнять эти новые функции.

Маркетинг, как функция управления, нацелен на решение следующих управленческих задач:

• обоснование целесообразности и необходимости производства этой или иной продукции (товара, услуги) путем выявления существующего или потенциального спроса;
• организация научно-исследовательской и проектно-конструкторской деятельности по созданию и предоставлению услуг, отвечающих запросам потребителей;
• координация и планирование производственной и финансовой деятельности предприятия;
• организация и совершенствование системы и методов сбыта и реализации продукции;
• регулирование и направление всей деятельности предприятия, включая текущее оперативное руководство производством, транспортировкой, упаковкой, продажей, рекламой, техническим и сервисным обслуживанием, на расширение и стимулирование сбыта продукции.