Оценка стоимости предприятия при реструктуризации

Примером реструктуризации, проведенной в тот период, являются действия руководства компании «Крайслер» — производителя автомобилей [8]. К 1981 г. из-за сильного спада продаж, вызванного мировым энергетическим кризисом, дальнейшее существование  компании оказалось под вопросом. Меры, предпринятые вновь назначенным  генеральным директором компании, включали сокращение численности персонала, закрытие и распродажу убыточных  подразделений, реструктуризацию долга, смену продуктовой стратегии. В  результате уровень продаж был восстановлен, а компания — спасена.

Рост реструктуризации, наблюдавшийся  в 80-х годах, объясняется тем, что  послевоенная экономика западных стран  активно способствовала формированию малоэффективных промышленных конгломератов, часто занимавшихся многими не связанными между собой видами бизнеса. Можно  привести в пример производителя  бытовой электроники фирму «Сони», в течение нескольких лет владевшую  киностудией «Коламбия пикчерз», нефтяную компанию «Бритиш петролеум», которая в 70-х годах пыталась заниматься добычей угля и производством металлов, а также химическим производством; более поздние примеры — финансово-промышленные концерны Кореи «Дэу» и «Киа». Кризисные явления в мировой экономике только подчеркнули слабости таких компаний — наличие малоэффективных и непрофильных видов бизнеса, распыление внимания руководства, перекрестное субсидирование отдельных продуктов и подразделений, да и просто неэффективное вложение капитала [6].

Реструктуризация в США  в 80-х годах смогла состояться только благодаря достаточно сильному контролю со стороны финансового рынка. Дисциплинирующее воздействие финансового рынка  проявилось в многочисленных поглощениях  малоэффективных компаний. Получив  контроль над компанией через  скупку акций, поглощающие группы распродавали ее активы по частям, повышали эффективность  работы оставшихся подразделений, после  чего продавали акции по значительно  более высокой цене. Чтобы избежать угрозы поглощения, руководство компаний вынуждено было повышать эффективность  своей работы самостоятельно.

Реструктуризация, однако, не исчерпывается только антикризисными мерами. В условиях дальнейшей интеграции национальных экономик в мировое  хозяйство и ужесточения конкуренции, ускорения технического прогресса, сокращения жизненного цикла товаров  и услуг вероятность наступления  кризисного состояния резко повышается. Поэтому возникает необходимость  в качественно новых подходах к организации бизнеса, ориентированных  на поддержание долгосрочного развития компании. Их поиск и внедрение  в течение последних 20 лет не могли  не отразиться на содержании процесса реструктуризации, выдвигая ее стратегическую составляющую на первый план. Среди  подобных подходов можно отметить, например, тотальное управление качеством, систему «точно в срок» и реинжиниринг процессов. В тех случаях, когда они были успешно реализованы в ходе организационных преобразований, эффект был впечатляющим.

Например, автомобильная  компания «Дженерал-моторс» в результате введения системы «точно в срок» сократила товарные запасы на 75%, что дало экономию на оборотных средствах в 6 млрд дол. США. Реинжиниринг оперативного управления позволил сети ресторанов быстрого обслуживания «Такс белл» увеличить объем продаж за восемь лет в шесть раз при общем снижении объемов продаж в отрасли [6].

Тем не менее проведение подобных преобразований было сопряжено с колоссальными сложностями.

Итак, можно сделать следующие  выводы:

реструктуризация является ответом компании на неблагоприятные  прерывистые изменения внешней  среды;

реструктуризация направлена на обеспечение развития и конкурентоспособности  компании в долгосрочной перспективе;

реструктуризация предполагает комплексную перестройку экономической, производственной и социальной систем компании.

Специфика реструктуризации как стратегии преодоления кризисного состояния применительно к российским компаниям состоит в необходимости, во-первых, резкого повышения эффективности  управления компанией, а во-вторых, создания механизмов адаптации предприятия  к конкурентной рыночной среде. Российские предприятия столкнулись с отсутствием  должных навыков управления во всех функциональных областях.

К сожалению, государственная  политика скорее препятствовала, чем  способствовала радикальному реформированию предприятий, что в немалой степени  было вызвано недопониманием реального  масштаба проблем. Наиболее известный  правительственный документ в этой области — Методические рекомендации по реформированию организаций (утверждены приказом Министерства экономики РФ от 01.10.1997 № 118) являются кратким изложением стандартных технологий ведения  бизнеса в западной экономике.

Проведение реструктуризации в ее западном понимании затруднено потому, что это требует от руководства  и работников предприятия немедленных  и значительных жертв, причем очень  часто при отсутствии гарантии успешного  исхода. Гораздо более привлекательной  является альтернатива, когда при  гарантии сохранения рабочих мест коллектив  фактически предоставляет руководству  права контроля, и обе группы совместно  оказывают давление на органы власти.

Реструктуризация, как правило, включает постепенное сокращение

численности сотрудников (иногда на 50% и более), выделение непрофильных и убыточных видов деятельности, сокращение неэффективно используемых активов, постановку налогового планирования с целью максимального снижения налоговых выплат.

Опыт реструктуризации российских предприятий показывает, что реальный процесс реструктуризации на практике оказался очень длительным и почти  во всех случаях незавершенным. Это  связано и со сложностью преобразований, и с налагаемыми на них ограничениями, и с новизной возникающих управленческих задач для руководства и сотрудников  предприятий.

Исследование предприятия  в целях реструктуризации проводится в три этапа:

1. Анализ текущего состояния  предприятия, производственных и  финансовых планов руководства.

2. Детализированный финансовый  анализ предприятия и выявление  внутренних факторов, способствующих  росту его стоимости.

3. Анализ возможностей  реструктурирования: организационного (продажа производственных подразделений,  покупка компаний, слияние, создание  совместного предприятия, ликвидация  подразделения и т.д.) и финансового  (принятие решений в отношении задолженности, увеличения собственного капитала).

Главная цель реструктуризации — поиск источников развития предприятия (бизнеса) на основе внутренних и внешних  факторов. Внутренние факторы основаны на выработке операционной, инвестиционной и финансовой стратегий, а внешние  — на реорганизации видов деятельности и структуры предприятия. Стратегии  развития предприятия и их воздействие  на факторы его стоимости приведены  в таблице 1 [6].

Последовательное осуществление  того или иного варианта стратегий  приводит к максимальному увеличению денежного потока и, как следствие, к повышению стоимости предприятия. Внешние факторы включают реорганизацию  видов деятельности и структуры  предприятия. Внешнее развитие предприятия  основывается на купле (продаже) активов  и подразделений, слияниях и поглощениях. Преследуются следующие стратегические цели:

повышение стоимости бизнеса  за счет изменения структуры активов;

аккумулирование средств  на главных направлениях развития бизнеса;

сохранение корпоративного контроля.

 

Таблица 1

 

Реструктуризация возможна в случаях, когда различаются  текущая стоимость предприятия  и потенциальная стоимость, достигаемая  после реструктуризации с учетом инвестиционных затрат на ее проведение.

Базовым при расчете стоимости  предприятия в целях реструктуризации является метод дисконтирования  денежных потоков, а реструктуризация рассматривается как вариант  капиталовложений с первоначальными  затратами и ожидаемой в будущем  прибылью. Основные направления реструктуризации предприятий и соответствующие  мероприятия представлены в таблице 2 [6].

 

 

Сокращение (разделение, выделение) предприятия (особенно финансово-убыточного) — это выделение из его состава  в качестве подконтрольных, но оперативно самостоятельных юридических лиц (дочерних и зависимых предприятий) бывших подразделений и (или) структурных  единиц, которые до сих пор специализировались на определенных товарах или услугах, которые могут быть реализованы  внешним покупателям (на сторону). Чаще всего эта операция осуществляется в форме учреждения соответствующих  дочерних акционерных обществ на базе имущества, имевшегося у предприятия.

Балансы выделенных предприятий  подлежат консолидации в единый баланс материнской фирмы. Экономический  смысл дробления крупного единого  предприятия состоит в следующем.

1. Выделяются отдельные,  имеющие самостоятельный баланс  предприятия, которые специализируются  на коммерчески перспективных  продуктах. Заинтересованные в указанных проектах инвесторы могут иметь больше гарантий того, что кредиты или вклады в приобретение акций (паев), предоставленные таким специализированным предприятиям, не будут «размазаны» в материнской многопрофильной фирме и если материнская фирма является кризисной, то инвесторы могут быть более спокойны в том отношении, что их капиталовложения, помещенные в специализированное на рассматриваемом проекте предприятие, не будут использованы для покрытия первоочередных просроченных задолженностей неплатежеспособной материнской фирмы.

2. Санация (финансовое  оздоровление) крупного предприятия  может быть облегчена выделением  юридически отдельных имеющих  самостоятельный баланс, заведомо  коммерчески неперспективных предприятий.  Они — кандидаты на банкротство,  которое только в некоторой  мере затронет имущество выделившей  их из своего состава материнской  фирмы, так как учредители несут  лишь ограниченную указанной  величиной ответственность за  долги.

От коммерческой неудачи  дочерних предприятий пострадают в  первую очередь их кредиторы, долги  которым в случае упомянутого  банкротства частично не будут погашены. Если выделенное предприятие станет прибыльным, владельцы материнской  фирмы смогут получить выгоду: оформление частных владельцев материнской  фирмы на завышенную заработную плату  в указанные дочерние предприятия; упорядоченная ликвидация коммерчески  успешного дочернего предприятия (ликвидация дочернего предприятия  с продолжением его бизнеса центральной  компанией и одновременным получением свободного от долгов ликвидного остатка  имущества дочернего предприятия).

При оценке предполагаемого  проекта реорганизации необходимо составить прогноз будущих денежных потоков, которые предполагается получить после завершения сделки. При расчете  денежных потоков должны быть учтены все синергетические эффекты, чтобы  предусмотреть предельное влияние  реорганизации.

Синергетический эффект —  превышение стоимости объединенных компаний после слияния по сравнению  с суммарной стоимостью компаний до слияния, или добавленная стоимость  объединения (2 + 2 = 5).

Выгода может быть прямая и косвенная:

Прямая выгода от объединения  предприятий — увеличение чистых денежных потоков реорганизованных компаний. Анализ прямой выгоды включает три этапа:

1) оценку стоимости предприятия  на основе прогнозируемых денежных  потоков до реорганизации;

2) оценку стоимости объединенной  компании на основе денежных  потоков после реорганизации;

3) расчет добавленной  стоимости (все расчеты проводятся  на базе модели дисконтированных  денежных потоков).

Косвенная выгода — увеличение рыночной стоимости акций или  изменение мультипликатора цена/прибыль, так как акции объединенной компании могут стать более привлекательными для инвестора и их рыночная стоимость  возрастет.

Процесс реструктуризации предприятия  объективно необходим в условиях динамично развивающейся экономики, и для принятия эффективных решений  в этой сфере проводят оценку стоимости  предприятий в целях реструктуризации.

 

 

 

 

Заключение

 

Оценка бизнеса с настоящее  время приобретает все большую  актуальность, и без нее не обходится  почти ни одна сделка в нашей экономике. Грамотно проведенная оценки бизнеса поможем принять оптимальное решение о дальнейших действиях.

Бизнес - это действующая  фирма, компания. Цель любого бизнесмена - реализации его идеи, получение  какого-либо результата, желательно максимального  и положительного. Для достижения этой цели особенно при покупке компании нужно провести оценку данного бизнеса, которая поможет предпринимателям и физическим лицам правильно  оценить реальную стоимость компании, прежде чем совершить сделку.

Методики оценки бизнеса, применяемые в настоящее время  в полной мере учитывают те тенденции и особенности, которые присущи современной экономике. Используются передовые методы оценки бизнеса с учетом всех факторов стоимости. В процессе оценки стоимости бизнеса составляется документ, в котором фиксируются результаты проведенной работы. В данном отчете содержится описание процедуры оценки бизнеса, которая состоит из нескольких этапов. Прежде всего, это подробное описание бизнеса - его организационная структура, количественные и качественные характеристики. Далее идет всесторонний анализ, включающий в себя и финансовый и экономический виды.

Когда оценщик делает оценку стоимости бизнеса он начинает свою работу с изучения данных, которое предоставило предприятие. Бухгалтерская документация, различные отчеты и бизнес-план - вот та основа, на которую опирается специалист. Однако это далеко не все источники - в арсенале оценщика есть и другие немаловажные информационные материалы. Прежде всего это касается уже самого расчета, например ставка дисконтирования при оценке бизнеса играет первостепенное значение, а, значит, и ее расчет необходимо проводить опираясь на адекватные цифры. Безрисковая ставка, коэффициент бета, ставка по кредитам, премии за риск - все это относится к расчету стоимости по доходному подходу. Без этого невозможно дать заказчику полный анализ его предприятия, акций и других активов. Стоимость активов предприятия за вычетом обязательств соствавляет капитал предприятия. Зачем вычитать обязательства? Ведь можно взять просто валюту баланса и это уже даст информационный повод составить мнение о предприятии. Однако это далеко не так, ведь долг надо отдавать, а значит и учитывать его в стоимости нельзя.